Сетевой ритейл

концепции и Стратегии, 

ловушки и решения

монография

москва 
Вузовский учебник
ИНФРА -м
2013

в.п. Чеглов

УДК 339.3(075.4)
ББК 65.422
 
Ч34

О б  а в т о р е
Чеглов Вячеслав Петрович — кандидат экономических наук, доцент. 
Заместитель заведующего кафедрой экономики и управления на 
предприятиях торговли Российского государственного торгово-эконо-
мического университета. Окончил РЭУ им. Г.В. Плеханова. С 1989 по 
1992 г. заведующий лабораторией экономики и управления на пред-
приятиях торговли ВНИИЭТ систем Министерства торговли СССР. 
С 1994 по 2010 г. работал на управленческих должностях в розничных 
торговых сетях «Класс», БИН, X5 Retail Group.

Р е ц е н з е н т ы:
Королева С.И., д-р экон. наук, проф., ректор Московской Академии 
предпринимательства при правительстве Москвы;
Парамонова Т.Н., д-р экон. наук, проф., декан факультета коммерции 
и маркетинга Российского государственного торгово-экономического 
университета;
Твилдиани Ю.К., д-р экон. наук, проф., директор проекта «Евро-Руссия», 
финансово-промышленной ассоциации «Группа компаний “Маркос”»

Чеглов В.П. Сетевой ритейл: концепции и стратегии, ло­
вушки и решения: Монография. — М.: Вузовский учебник: 
ИНФРА­М, 2013. — 205 с. — (Научная книга).

ISBN 978­5­9558­0295­4 (Вузовский учебник)
ISBN 978­5­16­006486­4 (ИНФРА­М)

В монографии исследуются вопросы применения теории стратегиче­
ского управления в процессе формирования и развития сетевой розничной 
торговли; показываются история зарождения сетевых технологий в миро­
вом ритейле, процессы формирования крупнейших отраслевых корпора­
ций; рассматриваются особенности становления сетевых технологий в 
России в условиях смены социально­экономических формаций; дается 
обзор сетевизации рынка ритейла в России.
Анализируется характер становления сетевых организаций в ритейле; 
предлагается определение категории «розничная торговая сеть»; форму­
лируются концептуальные императивы развития сетевых торговых орга­
низаций.
Описываются пространственно­временная структура сетевых новооб­
разований, институциональные формы их создания и развития; даются 
классификация этих институций, оценка их эффективности; анализиру­
ются вопросы реализации теории жизненного цикла корпорации в сфере 
сетевого ритейла; на практических примерах исследуются ловушки разви­
тия сетевого ритейла.
Рассматривается практика применения розничными торговыми сетя­
ми различных стратегий развития: роста, капитализации, прибыльности, 
управления качеством и др.
ББК 65.422 

ISBN 978­5­9558­0295­4 (Вузовский учебник) 
ISBN 978­5­16­006486­4 (ИНФРА­М) 
©  Вузовский учебник, 2013 

Ч34

ПРЕДИСЛОВИЕ

Совсем недавно, в начале 90‑х гг. прошлого века, распался Советский 
Союз, возникло новое государство — Россия. В сознании людей и в 
экономике страны произошли серьезные потрясения. Правительством 
был взят курс на формирование частной собственности и переустрой‑
ство всего экономического уклада. Я в то время работал заведующим 
лабораторией экономики и управления на предприятиях торговли 
ВНИИ экономики торговли и системных исследований (ВНИИЭТсис‑
тем), занимаясь консультированием торговых предприятий.
В это турбулентное время мне довелось консультировать по вопросу 
приватизации несколько крупных государственных организаций, в част‑
ности Магнитогорский торг «Универмаг» (объединял все крупные уни‑
вермаги города) и московское отделение «Росювелирторга» (включало 
такие известные ювелирные магазины, как «Золотой ключик», «Мала‑
хитовая шкатулка», «Алмаз», «Сапфир» и др.) по вопросу приватизации. 
Обеим организациям грозили расформирование и продажа магазинов 
по отдельности.
С помощью моего учителя, доброй памяти Александра Марголина, 
ставшего вдруг начальником управления приватизации предприятий 
торговли только созданного Роскомимущества, нам удалось преобра‑
зовать оба предприятия в открытые акционерные общества, полностью 
сохранив их структуру. Так возникли первые в современной России рознич-
ные торговые сети.
В то время мало кто имел понятие о наработанных за рубежом эф‑
фективных технологиях организации сетевой торговли. С ними при‑
шлось столкнуться уже позднее. В 1994 г. я перешел на работу в торго‑
вую сеть «Универмаг», и мы стали выстраивать логистическую инфра‑
структуру преобразованной компании, ведь централизованные поставки 
советских лет сошли на нет, а оптовая торговля развалилась. Пришлось 
переходить на самообеспечение, налаживать поставки из Москвы, где 
сходились все товарные потоки, на практике учиться новым техноло‑
гиям, столкнуться с необходимостью диверсификации деятельности, 
формирования лояльности покупателей, рейдерским захватом пред‑
приятия и другими аспектами бизнеса. Выжить и реорганизовать рабо‑
ту торговой сети удалось во многом благодаря энергии и стратегиче‑
скому мышлению генерального директора Натальи Третьяковой.
Потом я работал директором супермаркета московской торговой 
сети «БИН», первой в стране (не побоюсь этих слов) высокотехноло‑
гичной розничной сети, использовавшей ряд зарубежных технологий. 
С заимствованными за рубежом технологиями и стратегиями пришлось 
столкнуться и в «Пятерочке», а потом в X5 Retail Group, увидеть, как 

работают Саид‑Салам Гуцериев, Александр Гирда, Лев Хасис, Дмитрий 
Потапенко, Олег Высоцкий, Денис Грицаенко.
Однажды Олег Высоцкий, вручая мне очередную грамоту за наивыс‑
ший оборот магазина в сети «Пятерочка», подарил книгу кого‑то из 
зарубежных авторов о том, как устроен ритейл за рубежом; профессио‑
нальный интерес исследователя и аналитика вдруг снова проявился 
через десятилетия практической работы.
Появился интерес наблюдать изнутри за тем, как выстраивается фе‑
деральная сеть «Пятерочка», как «Пятерочка» покупает «Перекресток», 
а «Перекресток» — «Пятерочку», как ее CEO Лев Хасис выстраивает 
эффективную и, что немаловажно, агрессивную компанию, трансфор‑
мирует бизнес, переформировывает корпоративную культуру компании, 
структуру управления, оптимизирует логистику и ассортимент. Посещая 
Германию, я увидел прообразы дискаунтера «Пятерочка» в магазинах 
сетей Aldi и Lidle, супермаркета «Перекресток» — в магазинах компаний 
Edeka и Rewe.
На моих глазах и при моем посильном участии по существу творилась 
история. Эту историю я и хочу предложить читателям в этой моногра‑
фии.
Автор

ВВЕДЕнИЕ

Памяти моей мамы,
Чегловой Лидии Алексеевны, 
посвящается эта книга

Сегодня ритейл сложно себе представить без розничных торговых 
сетей. В Северной Европе на каждом шагу встречаются похожие друг 
на друга дискаунтеры с немецкими торговыми марками Aldi или Liddle. 
Заходя в России в магазины «Пятерочка» или «Дикси», мы видим их 
своеобразные клоны с похожим оборудованием и ассортиментом това‑
ров, узнаваемой выкладкой и оформлением, теми же акциями и неко‑
торыми визуально мало различимыми отличиями, понятными больше 
специалисту, нежели покупателю.
Многие известные торговые бренды уже распространились на Вос‑
ток. В Москве и Подмосковье мы можем посетить супермаркеты и ги‑
пермаркеты французских сетей Atak и Auchan, немецких сетей Rewe и 
Metro Group. Конкуренцию им создают отечественные сети, применя‑
ющие похожие концепты магазинов. Сравните между собой гипермар‑
кеты Auchan и «Лента», Real и О’Key, супермаркеты Billa и «Перекрес‑
ток», магазины электроники Media Markt и «М.Видео» — в них больше 
сходства, чем различий.
Торговые центры, торгово‑развлекательные комплексы и аутлет‑
центры повсеместно распространяются по стране и становятся обыден‑
ными, а ведь они тоже, как правило, сетевые. Многообразие мира тор‑
говли становится все более приближенным и доступным каждому по‑
требителю, независимо от места проживания, практически в любой 
точке мира. Одновременно теряется красочность, индивидуальность 
ритейла. Торговые объекты становятся, пожалуй, излишне стандартны‑
ми, узнаваемыми, похожими.
Поэтому правомерно говорить, что и в зарубежных, и в отечествен‑
ных сетевых магазинах применяются одни и те же торговые, логисти‑
ческие, информационные, инфраструктурные технологии, определя‑
ющие высочайшую эффективность сетевого ритейла в любом уголке 
мира. И если внимательно посмотреть на историю сетевизации рознич‑
ной торговли, то становится ясным, что она отражает эффективность 
применения одних и тех же бизнес‑стратегий, выбор которых не столь 
уж и велик. Конечно, их применение различается в зависимости от фор‑
мы собственности, роли владельца в бизнесе, экономических и социаль‑
ных условий, культуральных особенностей страны происхождения и 
ведения бизнеса, целей развития и многих других факторов. Можно 
говорить, что развитие компаний во многом идет одними и теми же 
путями, правда, с разной степенью успешности и масштаба.

Имеет место многократное повторение хода истории; раз за разом 
торговые корпорации проходят одни и те же циклы в своем развитии. 
Кто‑то «сходит с дистанции» в самом начале, а кто‑то насчитывает уже 
более полутора десятков лет «от роду» и даже пережил процедуру банк‑
ротства. Все это позволяет говорить о неких законах организации и 
закономерностях, а значит, об институциональном характере развития 
ритейла.
Одновременно нельзя не отметить, что одни торговые сети контро‑
лируются, и достаточно успешно, прямыми потомками основателя и 
могут рассматриваться в качестве семейного бизнеса, а владельцы дру‑
гих торговых сетей замещаются другими собственниками или страте‑
гическим инвестором, а часто собственность вообще обезличивается, 
после проведения IPO. Применяемые в зависимости от этого стратегии 
развития различаются, иногда весьма кардинально.
Именно поэтому мы и поставили себе задачу изучить историю сете‑
визации мирового ритейла; посмотреть, как этот процесс происходит в 
России; попробовать обобщить и проанализировать накопленный в 
ритейле опыт формирования и развития торговых сетей; вывести неко‑
торые общие тенденции и закономерности.
Прежде всего следует рассмотреть понятие «стратегия организации».

ТЕма 1 
СТРаТЕгИИ ОРганИзацИИ 
И уПРаВЛЕнИя как ИнСТРумЕнТ 
ПОСТРОЕнИя И РазВИТИя бИзнЕСа

Согласно теории бизнеса каждая организация действует повседнев‑
но исходя из представлений собственника или наемного менеджмента 
о сущности бизнеса, его целях, результатах, условиях ведения, потреб‑
ностях клиентов. Эффективность этих действий определяется тем, на‑
сколько правильно эти представления соответствуют реалиям рынка, 
а также насколько правильно и своевременно они реализуются — и здесь 
без категории «стратегия организации» не обойтись.
По поводу трактовки понятия «стратегия организации» высказыва‑
лись, наверное, все ведущие экономисты мира. Так, Питер Друкер опре‑
деляет стратегию как «способ реализации теории бизнеса в практиче‑
ской деятельности». При этом он подчеркивает, что выстраивание стра‑
тегии позволяет «обеспечить организации возможность достижения 
желаемых результатов в неконтролируемой среде, ибо стратегия позво‑
ляет организации осознанно искать и использовать себе во благо любые 
благоприятные стечения обстоятельств»1.
Вторая сторона применения стратегии в бизнесе, по Друкеру, — это 
способ проверки теории бизнеса. Невыполнение запланированных ре‑
зультатов, получение неожиданного успеха трактуется им как сигнал 
пересмотра теории бизнеса. Не случайно он пишет: «Если нет стратегии, 
то нет и способа определить, какие действия и решения организации 
способствуют достижению желаемых результатов, а какие ведут в лож‑
ном направлении и только распыляют ресурсы»2.
На наш взгляд, Друкер определил квинтэссенцию категории «Стра‑
тегия организации». Она заключается в том, что это способ достижения 
организацией поставленных целей в неконтролируемой ею внешней 
среде — и с этим утверждением согласно большинство экономистов. 
А вот с тем, что стратегия реализует теорию и служит обязательным 
условием оценки эффективности деятельности, можно поспорить. Ибо 
небольшие организации выстраивают свои стратегии чаще на основании 
практических действий, без теоретического осмысления. А иногда дей‑
ствуют и совсем без выраженной стратегии, «по наитию».
Еще более спорной является трактовка цели, для достижения кото‑
рой организацией должна выстраиваться стратегия. Здесь мнения эко‑
номистов расходятся. Друкер считает целью любой стратегии рост биз‑

1 Друкер П. Менеджмент. Вызовы ХХI века. М.: Манн, Иванов и Фербер, 
2012. С. 59.
2 Там же. С. 59.

неса: «Рост будет оставаться желаемой и необходимой целью бизнеса... 
В растущей экономике много свободного пространства. Отрасли, ко‑
торые прошли высшую точку подъема, переживают медленный спад и 
поддерживаются общим ростом экономики. Новые отрасли могут ус‑
пешно развиваться и расти в большей степени благодаря случаю, неже‑
ли менеджменту. Но когда экономика как таковая не растет, изменения 
в ней вынуждены быть внезапными и резкими. Тогда компания, кото‑
рая не растет, будет демонстрировать спад. Тогда возникает еще даже 
большая потребность в стратегии, которая даст менеджменту возмож‑
ность планировать рост и управлять этим ростом»1.
Здесь возникает ряд вопросов: 1) а всегда ли так необходим рост 
бизнеса? Ведь в ритейле традиционно распространен семейный бизнес, 
призванный «кормить» предпринимателя, и далеко не каждый пред‑
приниматель стремится развивать свою организацию — он скорее стре‑
мится обеспечивать сохранность бизнеса; 2) как измерить рост бизнеса, 
какими показателями его можно оценить?
Отвечая на первый вопрос, Друкер подчеркивает, что «рост будет 
продолжать оставаться желаемой и необходимой целью бизнеса»2. От‑
носительно второго вопроса он дифференцирует задачу, выделяя орга‑
нический рост бизнеса и измерения так называемого внешнего роста.
К целям органического роста Друкер относит увеличение доходов от 
продаж за счет:
 
• сбытовых и маркетинговых усилий;
 
• повышения цен;
 
• инновационных усилий по разработке и внедрению новых товаров 
и услуг.
Измерители внешнего роста у него разнообразнее:
 
• увеличение доходов от продаж как результат слияний и поглоще‑
ний;
 
• географическая экспансия;
 
• расширение ассортимента;
 
• регрессивные вертикальные приобретения (покупка источников по‑
ста вок);
 
• прогрессивные вертикальные приобретения (приобретение части 
канала маркетинга с целью сокращения сбытовых и маркетинговых 
издержек, исключение лишнего элемента в товародвижении);
 
• получение преимуществ от использования стратегических альянсов;
 
• кратковременное увеличение прибыли в результате изъятия капи‑
таловложений из неэффективной бизнес‑структуры;
 
• получение доходов за счет курсовой разницы.

1 Peter F. Drucker. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. N.Y., Harper&Roy, 
1973.
2 Свэйм Р. Стратегии управления бизнесом Питера Друкера. СПб.: Питер, 
2011. С. 19.

Все эти измерители представляют для нас безусловный интерес, по‑
скольку применяются компаниями на практике, и будут рассмотрены 
в дальнейшем. Остается только определить, всегда ли применима стра‑
тегия роста в сетевом ритейле, является ли она обязательным элементом 
развития розничной торговой сети в процессе ее жизненного цикла.
Майкл Портер в статье «Что есть стратегия?», рассматривает кате‑
горию «стратегия организации» с другой позиции — с позиции рыночной 
конкурентной борьбы. Он считает, что стратегия — это описание действий 
по достижению позиционирования организации на рынке, нахождению 
компромиссов в жизнедеятельности и достижению соответствия между 
разными видами деятельности. Он пишет: «Стратегия конкуренции на‑
правлена на то, чтобы быть другим и целенаправленно выбирать другой 
набор операций для получения уникального комплекса ценности»1. 
Формируя стратегию по Портеру, организация должна предпринять 
следующие шаги:
 
• выбрать действия, отличные от действий конкурентов;
 
• определить оригинальные модификации товаров и услуг, отличные 
от других видов деятельности;
 
• опираться на потребности рынка, а не на количество клиентов;
 
• стремиться к доступности с точки зрения географии и местополо‑
жения;
 
• ограничить свои возможности (прийти к компромиссному реше‑
нию);
 
• обеспечить соответствие действий различных структур бизнеса.
Итак, мы видим, что и Друкер, и Портер сходятся в том, что стра‑
тегия представляет собой структурированный набор действий компании 
по достижению цели развития бизнеса. Вот только цели этого развития 
у них разнятся: у Друкера это непрерывный рост бизнеса, у Портера — 
занятие выигрышного места в конкурентной борьбе.
Безусловно, необходимо отразить и третий подход к определению 
цели развития бизнеса. Одним из его сторонников является Джордж 
Стюарт. Суть трактовки — оценка стоимости организации для собствен‑
ников и акционеров2.
Во главу угла здесь ставится капитализация бизнеса либо его прибыль-
ность. Именно этот целевой ориентир используется собственниками в 
стремлении перепродать бизнес, и тогда речь идет о повышении капи‑
тализации; он же используется предпринимателями, заинтересованны‑
ми в поддержании семейного бизнеса, а значит, в сохранении его при‑
быльности.
Способы достижения стратегических целей, предлагаемые сегодня, 
основываются не только на доктринах Друкера, Портера, Стюарта; они 

1 Michael E. Porter. What Is Strategy. Harvard Business Review (November–December 
1996), p. 7.
2 G.B. Stewart. The Quest for Value. N.Y., HarperBusiness, 1991.

многообразнее и часто направлены на развитие той или иной стороны 
бизнеса. На каких‑то этапах развития их применение приносит успех 
или обеспечивает провал. Так, Майкл Хаммер выстраивает свои стра‑
тегические подходы развития организации, основываясь на доктрине 
приоритета управления процессами1. Здесь приоритетными являются 
технологии торговли, логистики, информатизации.
Имеют место быть механизмы, реализующие стратегии развития 
бизнеса на основе оптимизации организационной структуры бизнеса2, 
ориентации организации на потребности клиента3, управление качеством 
продукта и услуг4, внедрение инноваций5, управление человеческими ресур-
сами (подбор и обучение персонала, формирование ключевых компе‑
тенций, эффективное стимулирование труда)6.
Можно выделить также стратегию развития организации на основе 
повышения эффективности организации, делающую акцент не столько 
на росте оборота, сколько на экономии материальных и нематериальных 
затрат7, стратегии, формируемые на базе повышения производительности 
труда8 и совершенствования менеджмента9.
Особняком можно выделить точку зрения сторонников комплексного 
подхода, увязывающего воедино несколько стратегических целей и мно‑
жество способов их достижения. Эту концепцию подчеркивают, напри‑
мер, известные экономисты Роберт Каплан и Дейвид Нортон10, предло‑
жившие формирование некой стратегической карты. Согласно их тео‑
рии шаблон стратегической карты развития представляет собой 
контрольный список стратегических компонентов и их взаимодействий, 
увязывающих стратегии производительности и роста (рис. 1.1).

1 Michael Hammer, James Champy. Reengineering the Corporation: A manifesto for 
Business Revoluthion. N.Y., Harper Business, 2001.
2 См.: Ron Ashkenas, Steve Kerr, Dave Ulrich. The Boundaryless Organization: 
Breaking the Chains of Organizational Structure. N.Y., Wiley, 2002.
3 См.: Don Peppers, Martha Rogers. Enterprise One to One: Tools for Competing in 
the Interactive Age. N.Y., Currency / Doubleday, 1997.
4 См.: Понди П., Ньюмен Р., Кэвенег Р. Курс на шесть сигм. Как General 
Electric, Motorolla и другие ведущие компании мира совершенствуют свое мас‑
терство. М.: Лори, 2002.
5 См.: Gary Hamel. Leading the revolution. Boston, Harvard Business Press School, 
2000; Clayton Christensen. The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause 
Great Firm to Fail. Boston, Harvard Business School Press, 1997.
6 См.: Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10‑е изд. 
СПб.: Питер, 2012.
7 См., например: Васильев Ю.П. Стратегия повышения эффективности про‑
изводства в США, или Как прорваться в будущее? М.: Экономика, 2008.
8 См.: Хьюзлид М., Ульрих Д., Беккер Б. Измерение результативности работы 
HR‑департамента. Люди, стратегия и производительность. М.: Вильямс, 2007.
9 См.: Дафт Р. Менеджмент. 8‑е изд. СПб.: Питер, 2011.
10 См: Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация немате‑
риальных активов в материальные результаты. М.: Олимп‑Бизнес, 2010.