Книжная полка Сохранить
Размер шрифта:
А
А
А
|  Шрифт:
Arial
Times
|  Интервал:
Стандартный
Средний
Большой
|  Цвет сайта:
Ц
Ц
Ц
Ц
Ц

Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует

Покупка
Основная коллекция
Артикул: 622726.02.99
Доступ онлайн
150 ₽
В корзину
По мнению доктора Адизеса, менеджмент любой организации должен выпол- нять четыре функции: производство результатов, администрирование, предпри- нимательство и интеграцию. Для того чтобы осуществлять их одновременно, руко- водителю необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими, качествами. Адизес делает вывод: менеджмент — слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек. Идеального менеджера просто нет в природе. Как же быть? Чтобы компания была эффективной в ближайшей и долгосроч- ной перспективе, ею должна руководить команда менеджеров, состоящая из людей с взаимодополняющими стилями управления. По какому принципу подбирать сотрудников в такую команду? Как им правильно строить общение, чтобы даже неизбежные конфликты использовать для принятия качественных решений? На эти и многие другие вопросы отвечает гуру менеджмента Ицхак Калдерон Адизес. Книга адресована руководителям, сотрудникам кадровых агентств и всем, кого интересуют вопросы управления организацией.
Адизес, И. К. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует / Адизес И.К., - 7-е изд. - Москва :Альпина Пабл., 2016. - 264 с.: ISBN 978-5-9614-5406-2. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/912757 (дата обращения: 29.03.2024). – Режим доступа: по подписке.
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов. Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в ридер.
Эта книга посвящается моим учителям, 
которые ознакомили меня с менеджментом:

профессору Йехезкелю Дрору
(отделение политологии, Еврейский университет, Иерусалим);

профессору Кирби Уоррену 
(Колумбийский университет, Школа бизнеса);

профессору Бобу Явицу 
(Колумбийский университет, Школа бизнеса);

и наконец, последнему в моем списке, но сыгравшему самую важную 
роль, Уильяму Ньюмену, профессору Колумбийского университета, 
который почти сорок лет назад председательствовал на защите моей 
докторской диссертации.

Ichak Kalderon Adizes

The Ideal 
Executive

Why You Cannot Be One and 
What To Do About It 

Ichak Kalderon Adizes, Ph.D.
Director of Professional Services and CEO of The Adizes Institute 

Москва
2016

Идеальный
руководитель

Почему им нельзя стать
и что из этого следует

Ицхак Калдерон Адизес

Перевод с английского

8-е издание

УДК 65.011; 658.3; 65.013
ББК 65.290-2; 65.050.2; 88.37
А30

ISBN 978-5-9614-5406-2 (рус.)
ISBN 0-937120-03-0 (англ.)

© Dr. Ichak Adizes, 2004
© The Adizes Institute, 6404 Via Real, Carpinteria, 
California 93103, Tel: (805) 565-2901, 
fax: (805) 565-0741, www.adizes.com
The Adizes Institute Publications
© Издание на русском языке, перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паблишер», 2015

УДК 65.011; 658.3; 65.013
ББК 65.290-2; 65.050.2; 88.37

Адизес И.

Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого 
следует / Ицхак Калдерон Адизес ; Пер. с англ. — 8-е изд. — М. : Альпина Паблишер, 2016. — 264 с.

ISBN 978-5-9614-5406-2

По мнению доктора Адизеса, менеджмент любой организации должен выполнять четыре функции: производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграцию. Для того чтобы осуществлять их одновременно, руководителю необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими, 
качествами. Адизес делает вывод: менеджмент — слишком сложный процесс, чтобы 
с ним мог справиться один человек. Идеального менеджера просто нет в природе.
Как же быть? Чтобы компания была эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, ею должна руководить команда менеджеров, состоящая из людей 
с взаимодополняющими стилями управления. По какому принципу подбирать 
сотрудников в такую команду? Как им правильно строить общение, чтобы даже 
неизбежные конфликты использовать для принятия качественных решений?
На эти и многие другие вопросы отвечает гуру менеджмента Ицхак Калдерон 
Адизес.
Книга адресована руководителям, сотрудникам кадровых агентств и всем, кого 
интересуют вопросы управления организацией. 

А30

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, 
а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения 
владельца авторских прав. По вопросу организации 
доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

Переводчик Т. Гутман

Научный редактор С. Филонович

Редактор П. Суворова

Оглавление

Благодарности  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Об авторе  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

Предисловие научного редактора  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

Предисловие автора. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

Глава 1. По ложному следу  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
Сказка об идеальном менеджере (устаревшая парадигма)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Что такое «менеджмент»?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Ложная посылка. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Глава 2. Функционалистский взгляд. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37
Задачи менеджмента  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Происхождение теории  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Код (PAEI)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Стили успешного и неправильного менеджмента  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Суть и смысл. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Стили менеджмента: производитель (Paei). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Управляем железной дорогой . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Стили менеджмента: администратор (pAei) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Видеть сквозь туман  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Генератор идей — (paEi)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Предприниматель — (paEi). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Принять религию. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Стили менеджмента: интегратор (paeI)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
(I)-функция и лидерство  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Функционалистский взгляд: подведение итогов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Глава 3. Что порождает неправильный менеджмент?. . . . . . . . . . . . . . . . . . .65
Миф об идеальном менеджере . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Несбыточная мечта  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Извечный конфликт четырех функций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Несовместимость (P) и (A)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Несовместимость администрирования и интеграции  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
(P) угрожает (I), (I) угрожает (P). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Борьба между (E) и (I)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Конфликт между (E) и (A). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Несбыточная мечта  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

ИДЕАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ

Глава 4. Стили неправильного менеджмента. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81

Столкновение с неизбежным  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Герой-одиночка (P---) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Бюрократ (-A--)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

Поджигатель (--E-). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

Горячий сторонник (---I)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Общий знаменатель  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Мертвый пень (----). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Что дальше?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

Глава 5. Работать вместе. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109

Реальная альтернатива: взаимодополняющая команда . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Управленческий микс  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Несколько классических комбинаций. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

Скверные новости  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

Неизбежность конфликта  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Глава 6. Умеем ли мы общаться?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121

Окно стилей управления  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Различия стилей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

Прирожденные враги  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

Неизбежность непонимания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

Согласие и несогласие. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

Действительное, желаемое и требуемое  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

Требуется переводчик . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

Еще конфликты  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Что это значит  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

Конфликты, связанные с внедрением. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Резюме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Глава 7. Конструктивный конфликт. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133

Конфликт: хорошо или плохо  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

Ценить многообразие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

Надеемся на общность интересов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Мучения, терпение и толерантность. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

Возвращаемся к парадигме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

1. Люди . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

2. Процесс  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

3. Структура. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

4. Единые взгляды и ценности  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Медленно, но верно. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Резюме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

  Оглавление    7

Глава 8. Правильное структурирование обязанностей. . . . . . . . . . . . . . . . 145
Экология организации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Почему важна структура  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Всегда ли необходима реструктуризация? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Составляющие хорошей организационной структуры  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Структурирование для обеспечения ответственности  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Когда хвост виляет собакой. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Возвращаемся к «функционалистскому» взгляду  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Классические примеры неудачной структуры  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Модель эффективной структуры. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Структура молодой компании  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Резюме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Глава 9. Стиль, соответствующий задаче  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .163
Ставим диагноз. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Управленческий микс  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Взаимодополняющая команда — задача-головоломка. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Кодируем должности: базовая модель  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
Резюме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

Глава 10. Правильный процесс: диалог  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .177
Вавилонская башня для менеджеров. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Кто ваш босс? Любой, кого вы хотите увлечь своей идеей!  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Как вести себя с (P) — Производителем, или Героем-одиночкой. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Как вести себя с (A) — Администратором, или Бюрократом. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Как вести себя с (E) — Предпринимателем, или Поджигателем. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Как вести себя с (I) — Интегратором, или Горячим сторонником. . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
Не ошибиться со стилем: поучительная история  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Резюме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

Глава 11. Иной подход к менеджменту: команда вместо комитета  . . . . .191
Плач по коммуникации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Определяем термины: «указания», «правила» и «корпоративные принципы» . . . . . . . 193
«Железные правила» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
Действительное, желаемое и требуемое  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Вопросы, сомнения и возражения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
Защитное поведение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Резюме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

Глава 12. Правильные люди и общность взглядов и ценностей. . . . . . . .205
Роль лидера  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Лидерство: быть большим пальцем  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
Качества лидера  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Единство взглядов и ценностей  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

ИДЕАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ

Представить облик компании. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Процесс выработки стратегической концепции. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
Оцените конкурентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Определите свое будущее. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Группа оценки  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
Резюме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Единые взгляды на успех . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226

Глава 13. Поливая не то дерево?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .227
Не то дерево  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Традиционный менеджмент препятствует реализации потенциала. . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Неправильный менеджмент порождает неправильный менеджмент. . . . . . . . . . . . . . . . 230
Школы, которые причиняют вред . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Происхождение видов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
Пробел в подготовке менеджеров  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
Резюме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236

Глава 14. Миссия менеджмента и обучение лидеров. . . . . . . . . . . . . . . . . . .239
Программируемость принятия решений. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
Эффективность обучения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
Существующая система обучения отличается непоследовательностью  . . . . . . . . . . . . . 244
Пересмотр миссии образования. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Что должны делать учебные заведения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
Что может организация  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
Негативная сторона формального образования  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252

Библиография  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .255

Другие работы автора . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .258

Благодарности

Я хочу выразить признательность Нэн Голдберг, которая тщательно отредактировала эту книгу, сделала ее читабельной и терпеливо сносила мои 
бесконечные переработки. Без нее эта книга не увидела бы свет.
Звонко Кузмановски приложил немало сил, занимаясь изданием этой 
книги, и сделал все, что требовалось для ее публикации.
Марта Брайт занималась техническим редактированием и проверкой 
орфографии.
Спасибо всем вам.

Об авторе

Доктор Ицхак Калдерон Адизес, основатель и директор Института Адизеса 
(Adizes Institute) в г. Санта-Барбара, Калифорния, США, а также руководитель аспирантуры Института Адизеса по специальности «Внедрение изменений и лидерство» (Adizes Graduate School for the Study of Change and 
Leadership). С 1975 г. занимается разработкой диагностическо-терапевтической методологии осуществления организационных изменений, ныне 
известной во всем мире как «Методология Адизеса». Доктор Адизес применяет свою методологию в самых разных организациях с числом работников от 30 до 150 000 человек. Его методика организационной терапии 
помогла и помогает организациям в разных странах мира, в том числе 
в США, Малайзии, Израиле, Испании, Мексике, Норвегии, а также в России, 
добиться высоких результатов и занять лидирующие позиции в самых 
разных отраслях — от банковской деятельности до поставок продовольствия, при этом его клиентами были не только корпорации, но и церковные 
и государственные структуры. Методология Адизеса изложена во многих 
учебниках и издана на аудио- и видеоносителях. На сегодняшний день 
более 1000 компаний во всем мире применяют методологию Адизеса и более 200 дипломированных выпускников Института Адизеса обслуживают 
организации в разных странах мира, в том числе в России и СНГ.
Ицхак Адизес признан ведущим мировым экспертом в области менеджмента. По итогам рейтинга «100 лучших консультантов в сфере лидерства» 
издания Executive Excellence (2008), одного из самых престижных деловых 
журналов в США, Ицхак Адизес занимает 27-е место.
Доктор Адизес читает лекции на четырех языках. Прекрасный оратор, 
он не раз был основным докладчиком на многочисленных профессиональных конференциях и выступал перед руководителями корпораций 
более чем в 50 странах мира, в том числе в России и СНГ. Лично консультировал президентов и премьер-министров ряда стран. Статьи доктора Адизеса печатаются в таких известных изданиях, как Fortune, Business 
Week, New York Times, London Financial Times, а его выступления транслируются многими теле- и радиостанциями, в том числе Public Broadcasting 
System.
Доктор Адизес — автор 17 книг, переведенных на 26 языков. Из них 
безусловными бестселлерами являются книги The Ideal Executive (Идеальный 
руководитель. М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014), Industrial Democracy, Self 
Management.

ИДЕАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ

Живет в г. Санта-Барбара, Калифорния, США, с женой Нурит и шестерыми детьми.

Информацию об Институте Адизеса можно получить на сайте www.adizes.
com.
Информацию о деятельности филиалов Института Адизеса в России 
и СНГ можно получить на сайте www.adizes.ru.

Предисловие
научного редактора

Книга, которую вы держите в руках, написана одним из самых влиятельных 
специалистов нашего времени по менеджменту. Но Ицхак Адизес еще и 
очень интересный человек. Его взгляды на менеджмент и людей, занятых 
управленческой деятельностью, складывались на протяжении десятилетий, 
богатых разнообразными и подчас трагическими событиями.
Адизес родился в Скопье, столице Македонии, в 1937 году. Как он пишет 
в автобиографическом очерке, его семья — потомки евреев, изгнанных из 
Испании в конце XV века за отказ принять христианство. В марте 1943 года 
евреев, живших в Македонии, депортировали в концентрационные лагеря, 
где большинство из них было уничтожено. Спаслись лишь 12 семей, среди 
которых оказалась и семья Адизеса (впрочем, уцелели лишь его родители и 
самые близкие родственники). Причиной удивительного спасения стал тот 
факт, что еще в начале ХХ века консул Испании в Югославии обнаружил, 
что македонские евреи — выходцы из Испании — все еще говорят на испано-еврейском языке ладино. Он убедил правительство своей страны предоставить желающим членам еврейской общины испанское гражданство. Так 
отец Адизеса получил испанский паспорт. Поэтому члены его семьи как 
граждане Испании — союзницы Германии — получили право покинуть 
концентрационный лагерь. Они выехали в Албанию, где скрывались под 
видом мусульман — выходцев из Боснии. Мусульманская семья, приютившая Адизесов, как выяснилось спустя много десятилетий, знала о том, что 
Адизесы — евреи, но не выдала их. После войны Ицхак переехал в Израиль, 
где отслужил в армии и получил университетское образование. В 1963 году 
он переехал в США, защитил докторскую диссертацию в Колумбийском 
университете и с 1967 по 1982 год преподавал в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе. В 1982 году Адизес создал институт (Adizes Institute), 
который ведет исследования и обучение, реализует консультационные проекты и занимается издательской деятельностью. Адизес — поистине «гражданин мира»: его книги переведены на множество языков, а консультационная практика распространяется почти на все континенты. Он неоднократно 
работал и в России.
Книга «Идеальный руководитель» — одна из множества работ автора. 
Первым его произведением, получившим широкую известность, стала монография «Жизненные циклы корпорации» («Corporate Lifecycles»), изданная в 1988 году. Модель жизненного цикла компании, предложенная Ади
ИДЕАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ

зесом, основана на аналогии между развитием организации и живого организма. Ее основные достоинства — универсальность (отсутствие отраслевой 
специфики) и возможность применения к организациям, исповедующим 
различные стратегии. При этом модель Адизеса описывает развитие организации в целом, а не только ее менеджмента1. Начиная с середины 1990-х 
годов модель жизненного цикла организации Адизеса применяется в консультационной практике в России.
В истории развития различных областей знания часто случается, что, 
предложив удачную идею, модель или метод, авторы всю последующую 
творческую жизнь посвящают их интерпретации и «деталировке», фактически замыкая себя в круг любимых идей. Редкие исследователи на протяжении всей жизни продолжают генерировать все новые и новые идеи. 
Именно эта способность к порождению нового знания отличала, например, 
великого Питера Друкера. Это качество в полной мере свойственно и Ицхаку Адизесу. Книга «Идеальный руководитель», русский перевод которой 
представляется читателю, — яркое тому доказательство.
Базовая идея Адизеса на первый взгляд может показаться тривиальной. 
Он утверждает, что идеальный руководитель, способный одинаково хорошо 
справляться со всеми видами разнообразной управленческой деятельности, — 
это миф, причем миф вредный, поскольку он препятствует проявлению 
реальных управленческих талантов, которыми обладают менеджеры. Действительно, людей без недостатков не бывает, и вряд ли этой проблеме стоило 
посвящать целую книгу, если бы не интереснейшие предложения Адизеса 
относительно того, что из этого следует и что в связи с этим необходимо 
предпринимать менеджерам-практикам. Адизес выделяет четыре основные 
функции менеджера: (P)roducing results — производство результатов, ради 
которых существует данная организация и которые определяют ее результативность, (A)dministering — администрирование, обеспечивающее эффективность, (E)ntrepreneuring — предпринимательство, обеспечивающее 
управление изменениями, и (I)ntegrating — интеграцию, то есть объединение 
элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной 
перспективе. На этой основе он формулирует рекомендации относительно 
того, как должен работать над собой руководитель, стремящийся повысить 
свою личную эффективность. Адизес полагает, что реальный менеджер может выполнять на высоком уровне не более двух из четырех перечисленных 
функ ций, при этом владея на приемлемом уровне двумя другими. Однако 
для успешного функционирования организации необходимо, чтобы в ней 

 
1 Именно в этом состоит основное отличие модели Адизеса от известной модели, предложенной 
в 1972 году гарвардским профессором Ларри Грейнером. Другое различие этих самых популярных моделей жизненного цикла организаций состоит в том, что Грейнер рассматривает 
размер организации как главный и практически единственный параметр роста компании.

Доступ онлайн
150 ₽
В корзину