Москва
ИНФРА-М
2012

КРИТЕРИАЛЬНОЕ 

УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ 

КОМПАНИИ

В.Н. ВерхоглазеНко 

Монография

Верхоглазенко В.Н. 
Критериальное управление развитием компании: Моногра-
фия. — М.: ИНФРА-М, 2012. – 206 с. — (Научная мысль).

ISBN 978-5-16-005227-4

Более чем пятнадцатилетний опыт работы автора в обучающем кон-
сультировании и анализ деятельности организаций позволили ему вы-
явить ряд распространенных проблем, сопровождающих любое развитие 
организации. Автор убедительно доказывает, что наступает время, когда 
конкуренцию в долгосрочной перспективе выдержат только организа-
ции, ориентированные на свое регулярное развитие, компании, которые 
функционирование рассматривают лишь как временную и вынужденную 
остановку в развитии.
Книга будет интересна всем, кто хочет понять основные законы раз-
вития деятельности и разобраться почему столь многие компании гибнут 
или прозябают на обочине, не справившись с задачами своего развития. 
Книга отвечает на основной вопрос, как исключать риски в развитии ор-
ганизации и гарантированно опережать своих конкурентов по всем пока-
зателям бизнеса.

ББК 65.290-2 

УДК 338.24
ББК 65.290-2
 
В36

© Верхоглазенко В.Н., 2012
ISBN 978-5-16-005227-4

В36

Предисловие 
 
Данная работа принадлежит одному из наиболее компетентных в 
мире мышления специалистов, обладающему огромным опытом 
практического консультирования и организации мышления в игровом 
моделировании. Будучи активным членом сообщества методологов 
ММПК («Московский методолого-педагогический кружок») с опытом 
пребывания в нем в течение двух десятилетий,  имея статус «лидера» 
в сообществе ММПК, работающего в пространстве СНГ, автор исхо-
дит из особой роли критериального обеспечения всех типов аналити-
ческих процессов.  Очевидно, что если компания, как интеллектуаль-
но-производственная единица, желает иметь минимум ошибок, то она 
должна иметь развитую аналитическую службу. Однако очевидность 
такого утверждения полагает лишь начальную предпосылку реализа-
ции утверждения. В большинстве случаев сама по себе аналитическая 
активность остается немощной, особенно в сюжетах развития органи-
зации, в инновационных условиях, где суть дела требует введения в 
аналитику критериальной основы. Критерий, как средство оценки 
правильности чего-либо, выступает в качестве надежного инструмен-
та выбора одной из нескольких альтернатив или определения соответ-
ствия чего-либо фиксированному «эталону». Но до сих пор большин-
ство руководителей всех уровней, включая управленческий корпус 
государственных служб не понимают, не осознают роли критериаль-
ных систем. Они не подготовлены к критериальной организации ана-
литики. И этим они мало отличаются, в интеллектуально-
технологическом 
плане, 
от 
представителей 
консультационно-
аналитического общества. Если вещи называть своими именами, то 
аналитика без критериальной базы есть по сути интеллектуально-
профессиональный дилетантизм. 
Именно методология, опираясь на философию, логику, культуро-
логию и т.п.,  осознала это простое положение дел, выявила причину 
мыслительной немощности, разработала рефлексивно-мыслительные 
«станки и инструменты», технологии их применения в самоорганиза-
ции любого профессионала. Но максимальная потребность такой «ин-
дустриализации» возникла именно в управлении инновационными 
процессами и управлении развитием. Практически это требует корен-
ной смены парадигмы компетентности, другой содержательности 
профессионализма. Если это является мировой тенденцией, необхо-
димостью, то во много раз это же необходимо в России, которая еще 
со времен Великого Новгорода прославилась плохим управлением и 
желанием «внешнего управления». Были периоды и более осмыслен-
ного управления, но в рамках нашего аспекта. Это были просвещен-
ные формы, ответственные формы дилетантского управления. Даже 

наука применялась в рамках «здравого разума», а не культурно-
профессиональным образом. Экономические реформы России, по на-
водке «друзей», снизили ответственность и ясность даже «здравого 
разума». Непрофессиональные интересы и дезориентация в роли рын-
ка и финансов сделали управленцев и аналитиков сущностно «слепы-
ми».  Прорвать возникшие наросты в мышлении можно лишь с при-
менением мыслительных средств, т.е. опираясь на критериальную 
базу. 
История преподнесла России цивилизационный парадокс. Именно 
на ее территории была создана более 100 тысяч лет назад цивилиза-
ция, общество жреческого типа, «Рассения» со столицей г.Асгардом 
(на территории г.Омска), в котором управление опиралось не только и 
не столько на «здравый разум», а на сущностные законы бытия. И 
благополучие общества было гарантированным. Это было задолго до 
знаменитых Древнего Египта и Шумер. Наши управленцы, соотечест-
венники мало что-либо знают о реальной истории и причинах «новго-
родских стенаний». Но если возвратиться в наше время, то именно в 
СССР в середине ХХ в. возникла методология, подхватывающая ин-
теллектуальную мощь и древних предшественников и знаменитой 
немецкой классической философии, на которую опирался и марксизм. 
Взлет мысли в методологии был обусловлен теми же причинами ди-
летантизма в научном мышлении, приведших к краху опыта маркси-
стских преобразований. Но этот взлет остается плохо понятым в выс-
ших интеллектуальных кругах и по той же причине. Нежелание ос-
ваивать критериальную самоорганизацию в принятии решений, инер-
ция интеллектуального дилетантизма обусловили пародийность «ве-
ликих преобразований» конца ХХ века и попыток преодоления циви-
лизационного кризиса. Мы в своей России не принимаем в расчет са-
мых кардинальных предпосылок резкого повышения качества управ-
ления, изобретенных именно в России, ранее – СССР, оставаясь «са-
пожниками без сапог». 
Внедрение простейших средств и технологий, но в рамках новых 
требований к осмысленному и «индустриализованному» мышлению, 
являясь началом великого процесса не только внесения эффективно-
сти во всех значимых профессиональных и социокультурных средах, 
в управленческих звеньях, в процессах принятия и реализации реше-
ний и т.п., но в общем возрождении и взлете России как особой циви-
лизационной территории. Россия обладает методологией и затоптан-
ной, но существующей в духовном инстинкте, в любви к «праву», 
справедливости, истине, мощной цивилизационной основой может 
стать не только  вровень с Китаем, но и быть лидером в цивилизаци-
онной будущности. Когда-то 7,2 тысячи лет назад Китай еще сохранял 
основы славяно-арийской духовной и интеллектуальной парадигмы, 
хотя и начинал отходить от нее. Мудрецы в замке Шао-линь знают 
историю, знают о том, кто были учителями древних китайцев. Не 

знают об этом лишь сами «учителя», находящиеся в современном ду-
ховно-культурном беспамятстве. 
Особенностью предлагаемого труда является подчиненность идеи 
максимальной точности мысли, систематичности в накоплении прак-
тико значимых сущностных критериев, полнота раскрытия звеньев 
системы различений, инструментальность привносимых содержаний 
и надежды, а затем и требования тщательности в усвоении, высокой 
степени самоорганизации будущего богатого арсенала критериев. Все, 
о чем здесь пишется, не предстает в качестве суммы описаний кон-
кретных сюжетов. Читателю  дается именно арсенал критериев, хотя 
он похож на суммарное описание фрагментов «жизни». Автор протя-
гивает руку из мира мыслительной индустрии таким же образом, как 
олимпийский чемпион протягивает руку начинающему путь в спорте 
и зовет к будущим рекордам. Отличие от спорта состоит в том, что 
олимпийцем способен быть не каждый и их всегда немного, тогда как 
профессионал в мире деятельности обязан проходить путь от диле-
тантства к профессиональности, «рутинной» и «инновационной». 
Наш автор зовет всех к инновационной профессиональности, в силу 
резкого возрастания ее значимости, но с опорой на рутинную базу. 
Она также гораздо выше дилетантства, убогого или талантливого. 
Технологичность предлагаемой системы вторично вносит момент ру-
тинности в инновационный профессионализм. Мы могли бы сказать и 
так, что предлагаемый труд суть «учебный цех» для «изготовления» 
профессионалов в управленческом творчестве в рамках качественно 
новых стандартов. И этому не научат ни в одном популярном учебном 
заведении в России и за рубежом. 
Автор книги подробно обсуждает нейтрализацию рисков в разви-
тии компаний, исходя из современной критериальной основы мысли-
тельной самоорганизации управленцев и аналитиков. В силу удру-
чающей неготовности большинства управленцев к «индустриализа-
ции» мысли и своего интеллектуального аппарата, автор мастерски 
адаптирует мощь методологического потенциала к реальным сюже-
там в управлении. Вся система предложенных различений и путей их 
применения составляет культурную форму учебного «инкубатора», 
создающего у погруженных в него внутренний «лифт» качества 
управленческой мысли. Тем более, что основное внимание уделяется 
режиму развития организации, что невозможно без становления и 
развития «мозга» организации, его, образно говоря, «лобных долей» 
Переход в пространство интеллектуального профессионализма явля-
ется крайне сложным, может быть мучительным, но неизбежным для 
всех тех, кто озадачен вхождением в «креативную экономику». А 
именно ее и создают в Китае, оставившим позади полудилентатизм 
прагматической интеллектуальности США. Если движение к профес-
сиональности «снизу», т.е. с уровня привычных компаний, не испор-
ченных спекулятивной технологией монстров экономики либерально-

го рыночного пространства, искренне желающих быть полезными для 
общества и не теряющих нравственно-духовного самоуважения, не 
будет развернуто в необходимых масштабах, то Россия рискует за-
стрять на задворках конкурентного пространства, если не иметь в ви-
ду еще более драматическую перспективу. 
Мы хотели бы пожелать  всем, кто будет читать данную книгу, 
достаточной терпимости, хотя бы инстинктивной мудрости, интеллек-
туальной прозорливости и желания опробовать вероятность тех пре-
имуществ, которые будет иметь успешный в понимании читатель. Но 
само по себе чтение без организованного методологом прохождения 
пути практического освоения в циклах тренингов желаемого эффекта 
не даст. Поэтому мы желаем читателю усмотреть возможность иного 
будущего в чтении и готовиться к трудному, но возвышающему к 
профессиональной мысли, пути «ручного» овладения прекрасной сис-
темой. Если найдется достаточное число потенциальных читателей, то 
вместе с автором книги и его коллегами они войдут в элитное звено 
будущей Великой России. Пожелаем всем удачи. 
 
Лауреат премии Президента РФ 
в области образования,  
доктор психологических наук,  
профессор, лидер сообщества ММПК 
Анисимов О.С. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 
 
В этой книге я представляю новый взгляд на современное управ-
ление организацией – развивающий подход в менеджменте. Не пре-
тендуя на открытие важности развития компании, которую все давно 
прекрасно понимают, новый подход лишь кардинально меняет клю-
чевые ориентиры жизни организации в контексте ее непрерывного 
развития. Попробую в общих чертах пояснить, что я имею ввиду. 
До недавнего времени в теории менеджмента доминировало убеж-
дение в том, что предприятия преследуют, прежде всего, прибыль и 
стабильность. Но бурная динамика окружающей организацию среды, 
достигшая в последние десятилетия максимальных темпов, все более 
и более  проблематизирует данную установку. Поэтому в последнее 
время большинство теоретиков менеджмента склоняется к мнению, 
что предприятия должны стремиться к сохранению и развитию, а 
прибыль - их предпосылка. Данный подход можно выразить форму-
лой: "сначала сохранение, а затем развитие". Ханс Виссема, к кото-
рому я присоединюсь, ставит под сомнение справедливость на данный 
момент времени этого принципа, называя его "старой парадигмой". 
Он утверждает, что если заниматься только самосохранением, а раз-
виваться исключительно под усиливающимся "гнетом" внешних об-
стоятельств, то рано или поздно происходит саморазрушение пред-
приятия, в силу консервативной природы крупных объектов. В связи с 
этим Виссема предлагает заменить старую парадигму  "сначала со-
хранение, а затем развитие" новой парадигмой "сохранение через 
развитие"(!) [Виссема Х., 2000, с.19]. Данный принцип можно считать 
ключевым для развивающего подхода. "Вполне разумно ожидать, -  
пишет Х. Виссема [С.15], - что через некоторое время произойдет но-
вый экономический бум, основанный на экспансии новых технологий 
и новых рынков роста… наступило время  для эры неограниченного 
роста". Надо ли говорить о том, что "удержаться на плаву" во времена 
экономического бума смогут только те компании, которые проявят 
способность к своему непрерывному развитию. 
Однако, сразу же, во избежание недоразумений, необходимо ого-
ворить некоторые предостережения от перехода в другую крайность в 
подходе: "развитие ради развития" (или "развитие как самоцель"). 
Это может привести к неконтролируемому росту и несбалансирован-
ным усложнениям функциональной структуры предприятия, посколь-
ку вместе с размерами приходит сложность. Так, например, извест-
ные американские исследователи Питерс Т. и Уотермен Р. Еще в 
восьмидесятых годах прошлого века предостерегали управляющих от 
склонности к росту,  несоразмерному с внутренним потенциалом 
организации. Они, в частности, пишут, что крупные компании зачас-
тую отвечают на объективную внешнюю сложность созданием слож-
ных систем и структур, нанимают дополнительный персонал, чтобы 

справиться со всей этой сложностью, и именно здесь коренится ошиб-
ка" [Питерс Т., Уотермен Р., 1986, с. 377]. Авторы подчеркивают па-
радокс: с одной стороны, с ростом размеров организации обоснован-
ным становится усложнение структуры, а, с другой стороны, необхо-
димо делать все возможное, чтобы дела организации были понятны 
для сотрудников, от которых зависит их выполнение. При неоправ-
данных организационных усложнениях структура не только не прояс-
няет приоритеты компании, но, напротив, она автоматически их ус-
ложняет.  
 Более чем пятнадцатилетний опыт моей работы в обучающем 
консультировании позволил мне проникнуть в суть проблем, обычно 
сопровождающих развитие организации. Можно выделить три веду-
щих глобальных препятствия, становящиеся на пути развития органи-
зации.  
Первая, наиболее распространенная особенно в крупных компани-
ях: гипер-консерватизм организации, связанный с задавившей все 
«живое» бюрократией. Чрезмерная «косность» компании становится 
надежным могильщиком всех благих изменений, направленных на 
развитие. Обычно специалисты менеджмента здесь ведут речь о хо-
рошо всем известном сопротивлении изменениям со стороны персо-
нала. Но это достаточно поверхностная трактовка препятствия. Если 
рассмотреть вопрос глубже, то сопротивляется не столько персонал, 
сколько бывшая организованность деятельности, в которой персонал 
является лишь составной частью (точнее особым ресурсом). Прежняя 
отлаженность, на каком бы уровне несовершенства она не находилась, 
имеет свою упорядоченность действий. Свои нормативные предписа-
ния и свое ресурсное наполнение, дававшее свои результаты. Измене-
ния вносят некий дисбаланс, нарушающий привычный ритм работы и 
при этом еще неизвестно, действительно ли внедренное изменение 
улучшит ситуацию. Поэтому правильнее говорить не о персонале, 
сопротивляющемся изменениям, а о старой упорядоченности, в кото-
рую вносят, образно говоря, с ее точки зрения, деструкции. Наш опыт 
консультирования показывает, что в сильно забюрократизированной 
компании внесение изменений возможно, только если есть серьез-
ность устремлений и крепкая воля руководства. 
Вторая, не менее распространенная, причина тщетности многих 
попыток развития организации – это  недальновидное стремление ру-
ководства компании внести кардинальные изменения только в часть, 
оставляя неизменным все остальные звенья организации. В этом слу-
чае прежняя окружающая организационная среда, сохранившая преж-
нее свое состояние, очень быстро сведет к нулю все конструктивные 
усилия героев частичных перемен. Целое, если оно здоровое, всегда 
сильнее любой части. Более подробно этот вопрос мы рассмотрим в 
нашем основном изложении. А сейчас ограничимся лишь двумя по-
путными комментариями данного варианта. Во-первых, изменение 

какой-либо части в целостности не есть развитие этого целого. Т.е. 
даже кардинальное изменение, скажем, структуры какого-либо под-
разделения не является развитием организации, если строго соотно-
сится со значением понятия развития. В данном случае речь может 
идти лишь о существенном изменении, внесенном в организацию, но 
никак не о развитии. Во-вторых, если уж и задаваться целью по суще-
ственному усовершенствованию деятельности какого-либо элемента 
организации (службы отдела, департамента и т.п.), то более дально-
видным является предусмотреть сразу и все необходимые изменения в 
других элементах компании, с которыми непосредственно взаимодей-
ствует изменяющаяся единица. Иначе, после внедрения изменения 
начнется «перетягивание каната», с великой вероятностью отката к 
прежнему состоянию инновационного звена. Данный просчет можно 
считать грубой ошибкой руководства.  
Третья глобальная причина неудач в развитии организации встре-
чается значительно реже первых двух. Но поскольку она все-таки 
есть, мы не можем ее обойти стороной. Она является противополож-
ной крайностью консервативности – это гипер-инновационность. В 
этом случае нововведения поступают от руководства как из рога изо-
билия на теряющий нормативные опоры персонал.  Как правило, та-
кие изменения не доводятся до логического конца, так как у руково-
дства появляются «свежие» инновационные идеи и т.д и т.п.. Такая 
компания гибнет от высокой степени нормативной недоопределенно-
сти, от «чрезмерной гибкости», которая чревата потерей устойчивости 
и внутренним организационным хаосом. Здесь причину неудач также 
можно адресовать к руководству компании.  
Мы рассмотрели только препятствия в развитии, имеющие страте-
гический характер. Разумеется, конкретных проблем, сопровождаю-
щих развитие, - десятки сотен. Но, как правило, все локальные про-
блемы развития имеют истоки на глобальном стратегическом уровне. 
Поэтому конкретным проблемам развития я уделяю в книге значи-
тельно меньше места, чем глубинно-принципиальным. 
Вообще, оптимальный баланс между «функционированием» и 
«развитием» - есть, по сути, «золотое сечение» менеджмента. В 
прежней управленческой парадигме развитие рассматривалось как 
вынужденная реакция на внешние изменения. В нашем, развивающем 
подходе, напротив, развитие рассматривается как норма жизни орга-
низации, функционирование – как вынужденная приостановка (в раз-
витии) для закрепления внесенных ранее изменений и придания им 
устойчивости. 
Сейчас наступает время, когда конкуренцию в долгосрочной пер-
спективе смогут выдержать только организации, ориентированные на 
свое регулярное развитие, компании, для которых функционирование 
– лишь небольшой отдых «на перевале» перед новым этапом восхож-
дения. Такова реальность новой парадигмы в деятельности. Такова 

парадигма развивающего подхода в менеджменте. Парадигма выжи-
вания организации в ХХI в. 
Принципиальным моментом в развивающем подходе является по-
степенное усложнение объекта развития. Сначала нужно понять, что 
такое развитие объекта вообще (всеобщий закон развития для всех 
объектов), а затем идти по линии постепенного усложнения объекта: 
от единичной и мелкой монодеятельности до крупнейшей корпора-
ции. Это необходимо для движения в анализе в линии от простого к 
сложному, так как попытки разбирательства сразу со сложными объ-
ектами развития обречены на провал, о чем свидетельствуют тонны 
бесполезных книг о развитии организации, написанных специалиста-
ми менеджмента.  
Известный теоретик менеджмента и консультант Ицхак Адизес 
как-то заметил: «Жизнь научила меня тому, что все в ней связано 
между собой. Если мы не видим какой-то связи, это происходит 
только потому, что мы еще не осознали ее существование. Мы 
должны пытаться прорвать завесу изолированности. Мы должны 
увидеть взаимосвязь всего сущего и понять законы, управляющие 
этой взаимосвязанностью». Я абсолютно солидарен с этой позицией 
и, как мне кажется, внес свой скромный вклад в дело проникновения в 
скрытые закономерные причинно-следственные связи между рабочи-
ми элементами организации. 
Особую роль в развивающем подходе играет управленческое звено 
организации – оно имеет двоякий статус. Оно является главным орга-
ном, обеспечивающим развитие компании, т.е. речь идет об управле-
нии как развивающей системе. С другой стороны, система управления 
является одним из элементов  развивающейся системы, т.е. организа-
ции в целом. Когда управленческое звено забывает про себя и внедря-
ет изменения только в исполнительские системы, мы имеем дело с 
грубейшим нарушением принципов развития целостности. Естествен-
но такое «развитие» является малоперспективным. По этой причине, 
например, мы никогда не проводим организационно-деятельностные 
игры только со средним менеджментом организации. Такая игра мо-
жет принести больше вреда, чем пользы, ибо после игры могут резко 
обостриться противоречия между средним и высшим менеджментом 
компании. 
Хочу предупредить, что в тексте я часто использую не очень бла-
гозвучный термин «управленец». Я иду на это не только для кратко-
сти изложения. Данный термин очень распространен в наших методо-
логических кругах, и я не вижу причин стеснять себя в его использо-
вании в более широкой аудитории.  
 
Структура книги по разделам такова. В первом разделе книги вво-
дится позиция развивающего подхода в менеджменте по отношению к 
существующим системам управления компанией, а также раскрывает-