Книжная полка Сохранить
Размер шрифта:
А
А
А
|  Шрифт:
Arial
Times
|  Интервал:
Стандартный
Средний
Большой
|  Цвет сайта:
Ц
Ц
Ц
Ц
Ц

Доброе слово и револьвер менеджера

Покупка
Основная коллекция
Артикул: 622710.02.99
Доступ онлайн
190 ₽
В корзину
Менеджерам по долгу службы полагается быть едиными в двух лицах. Одна ипостась призвана мотивировать, воодушевлять и подбадривать своих сотрудников, другая — контролировать их работу, следить за выполнением правил и регламентов и держать подчиненных в ежовых рукавицах, чтобы достичь поставленных целей. Осуществить все это, не распустив и не распу- гав коллектив — задача не из легких. А ведь работа с персоналом — далеко не единственная функция менеджмента… Книга бизнес-тренера, психолога и менеджера Константина Мухорти- на, в которой собран и структурирован богатый практический опыт автора, несомненно, поможет загруженным современным менеджерам подружить внутри себя «доброго» и «строгого» руководителей и научит их умело и сво- евременно использовать и «кнут», и «пряник», управляя вверенным им кол- лективом.
Мухортин, К. Доброе слово и револьвер менеджера / Мухортин К. - Москва :Альпина Пабл., 2016. - 210 с.: ISBN 978-5-9614-4437-7. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/912696 (дата обращения: 28.03.2024). – Режим доступа: по подписке.
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов. Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в ридер.
Константин Мухортин

Доброе слово
и револьвер
менеджера

АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР

Москва
2016

УДК 65.012.4
ББК 65.291.21
 
М92

Мухортин, К.

Доброе слово и револьвер менеджера / Константин Мухортин. — М.: 
АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2016. — 210 с.

ISBN 978-5-9614-4437-7

Менеджерам по долгу службы полагается быть едиными в двух лицах. 
Одна ипостась призвана мотивировать, воодушевлять и подбадривать своих 
сотрудников, другая — контролировать их работу, следить за выполнением 
правил и регламентов и держать подчиненных в ежовых рукавицах, чтобы 
достичь поставленных целей. Осуществить все это, не распустив и не распугав коллектив — задача не из легких. А ведь работа с персоналом — далеко не 
единственная функция менеджмента…
Книга бизнес-тренера, психолога и менеджера Константина Мухортина, в которой собран и структурирован богатый практический опыт автора, 
несомненно, поможет  загруженным современным менеджерам подружить 
внутри себя «доброго» и «строгого» руководителей и научит их умело и своевременно использовать и «кнут», и «пряник», управляя вверенным им коллективом.
УДК 65.012.4
ББК 65.291.21

М92

ISBN 978-5-9614-4437-7 (рус.)

Все права защищены. Никакая часть этой книги не 
может быть воспроизведена в какой бы то ни было 
форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для 
частного или публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. 
По вопросу организации доступа к электронной 
библиотеке издательства обращайтесь по адресу 
lib@alpinabook.ru

© Мухортин К., 2013.
© Оформление. 
ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2013

Содержание

1. ВВЕДЕНИЕ ................................................................5

2. МЕНЕДЖМЕНТ ........................................................9

Виды силы ........................................................................11
Эффективность и результативность ................................14
Ресурсы .............................................................................15
Тактический и стратегический подход ...........................18
Революционер и смотрящий ...........................................21
Топ-менеджмент ..............................................................22
Развитие менеджера ........................................................24
Just-принцип ....................................................................27

3. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА ................................29

Принятие решений ......................................................34
Инструменты для принятия решений .............................38
Постановка целей и задач ............................................44
Делегирование .................................................................45
Инструменты постановки задач ......................................49
Контроль ......................................................................58
Теория управления «Personal approach» ..........................59
Точки контроля ................................................................64
Инструменты ненавязчивого контроля ..........................66
Инструменты навязчивого контроля ..............................73
Коммуникации ............................................................77
Инструменты коммуникаций ..........................................79
Конфликты .......................................................................97
Анализ ........................................................................ 102
Генерация новых идей ...................................................103
Инструменты анализа ...................................................105

Эгоизм и эгоцентризм ...................................................120
Психологические типы сотрудников .............................122
Мотивация ................................................................. 125
Инстинкты .....................................................................126
Страхи ............................................................................126
Установки .......................................................................131
Мотивация .....................................................................135
Развитие ..................................................................... 154
Естественный путь развития сотрудника .....................157
Энергия стартапа ...........................................................160
Институт заместителей .................................................160
Наставничество на рабочем месте ................................164
Компетенции..................................................................168
Кадровый резерв ............................................................170
Тренинги и коучинг .......................................................173
Подбор, отбор и увольнение ..................................... 175
Текучесть кадров ............................................................175
Подбор сотрудников ......................................................177
Инструменты подбора ...................................................180
Отбор ..............................................................................188
Увольнение .....................................................................192
Управление временем ................................................ 196
Что помогает ..................................................................197
Что мешает .....................................................................200
Планирование ............................................................203

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................... 209

1ВВЕДЕНИЕ

Приветствую!
Если ты не против, я сразу перейду на «ты» для лучшего понимания. А если против, то кыш со своими тараканами из моей 
книги, да и вообще из менеджмента.
Признаюсь, что сам практически никогда не читаю предисловий, но все-таки попрошу тебя осилить эту главу, где постараюсь 
дать общее понимание о книге и настрой на прочтение.
О чем я хочу здесь рассказать и зачем мне и тебе это нужно?
Начну c эпиграфа. Как говаривал Аль Капоне, «с помощью доброго слова и револьвера вы можете добиться гораздо большего, 
чем только с помощью доброго слова».
Можно подумать, что это синоним «кнута и пряника», но это 
не совсем так.
Доброе слово — очень сильный инструмент неформальной 
власти, особенно для руководителя. Оно обладает такой внутренней силой, что порой для достижения нужного результата достаточно только доброго слова.
Револьвер — это аллегория формальной власти, которой, 
к сожалению, излишне часто пользуются руководители при отсутствии других аргументов.
У владельцев боевого оружия есть главное правило: доставай 
револьвер только в том случае, если будешь стрелять. Нельзя вытаскивать оружие, чтобы попугать им.
Формальной властью также нельзя постоянно пользоваться 
для управления подчиненными. Применительно к словам Аль 

You can get more 
with a kind word 
and a gun than you can 
with a kind word alone.

Al Kapone

Доброе слово...

Капоне это будет выглядеть так: при любом раскладе я достаю 
револьвер и размахиваю перед носом у всех, кто не слушается, 
или просто для устрашения (это было обычным делом во время 
революции, когда слабые духом и умом люди получали оружие, 
а вместе с ним и формальную власть).
Руководители, пользующиеся только ею, выглядят примерно так же. Если они теряют формальную власть, их уже никто 
не слушает.
Но без «револьвера» тоже нельзя! Если твое «доброе слово» 
обладает такой большой силой, что револьвер тебе не нужен, — 
супер! Но есть и люди, которым необходимо ощущать наличие 
«револьвера». Это придает управленцу уверенности. Сотрудники 
же понимают, что «револьвер» таки есть, поэтому отпадает необходимость постоянно его показывать. Разве только в критических случаях, когда нужно стрелять.
С помощью доброго слова (энергия, коммуникации, уважение, харизма, опыт, справедливость) и револьвера (формальные 
полномочия) ты добьешься гораздо больше, чем с чем-то одним.
Постараюсь рассказать в книге и о добром слове, и о том, когда именно необходимо доставать «револьвер» и как его правильно использовать.
Мне довелось работать со многими управленцами, а обучил 
я в несколько раз больше менеджеров. И чем дольше я изучаю менеджмент, тем бóльшие глубины его мне открываются.
Менеджмент как наука на первый взгляд очень обманчив. 
На первый — неопытный — взгляд может показаться, что управлять несложно. Есть полномочия, есть ресурсы, направляй, куда 
нужно, и контролируй!
Современный мир куда более многогранен, чем, скажем, 
сто лет назад, процессы стали в разы сложнее, да и люди далеко не стадо, которым легко управлять. Для многих развитых сотрудников примитивные методы управления уже не подходят, 
но именно с ними можно развивать бизнес.
Понимание менеджмента у многих людей сформировано 
воспоминаниями о том, как их воспитывали родители и учителя, 
и, возможно, десятком фильмов, где плохой босс постоянно орет 
на подчиненных, а похвала воспринимается как слабость.
Подчиненные день за днем видят своего босса, и когда они сами 
становятся руководителями, то чаще всего волей-неволей копируют образ своего прежнего начальника и повторяют его ошибки.

1. Введение

Так вот. Если причина твоих пробуксовок — незнание законов менеджмента или неправильные установки, то книга поможет тебе узнать многое и понять, в чем ты ошибался. Другое дело, 
если ты получаешь удовольствие не от организации процесса 
и создания команды, а от ощущения власти и чувства собственного превосходства. Тогда я скажу так же, как на лекции или тренинге: кыш, нечисть, я преподаватель, а не психотерапевт (да и личность практически не меняется, сколько книг ни прочитай).
Книга написана для руководителей любого уровня. Каждый 
может найти для себя что-то новое и интересное, так как в ее основе — симбиоз нескольких наук: менеджмента, психологии, логики и практического бизнес-консалтинга.
Для тех, кто только собирается стать руководителем, эти знания станут прочным фундаментом. Если ты уже вступил на этот 
путь, тебе наверняка будет интересна информация об управлении персоналом и некоторые сведения об управлении процессами. Гуру менеджмента освежит знания в области стратегического менеджмента и эффективного управления подчиненными.
Если ты, прочитав книгу, скажешь, что ты все это знал, то ты, 
скорее всего, гений менеджмента и я преклоняюсь перед тобой. 
Или ты самовлюбленный осел, и тогда тебе, упрямцу, нечего делать в сфере управления людьми.
У моего институтского профессора была крупная консалтинговая компания. Он говорил: «Читая одну и ту же лекцию, 
я сам каждый раз узнаю что-то новое. Однако всегда находятся 
те, кто “все знает”. Поверьте мне, таким студентам еще учиться и учиться. Тот, у кого действительно есть знания, с удовольствием примет что-то новое. Даже если он уже слышал об этом, 
он по-новому на это  посмотрит».
Современный человек, особенно житель мегаполиса, изначально критично смотрит на вещи, тем более на что-то новое. Это 
мешает увидеть много интересного, ведь раскритиковать намного легче, чем внимательно рассмотреть и найти полезное. И чем 
мы старше, тем бо´льшими критиками всего нового становимся.
Разверни мышление не на критику, а на развитие, и ты увидишь, как много можно почерпнуть, и не только из этой книги. 
Каждую главу можно прочитать несколько раз, и информация будет восприниматься по-иному.
Чтобы написать эту книгу, мне пришлось провести более тысячи тренингов, лекций и семинаров и пройти через столько же 

Доброе слово...

в качестве слушателя. Если бы мозг был заточен на критику, то невозможно было бы создавать новые теории менеджмента (а они 
появляются постоянно) или усовершенствовать существующие.
С каждым новым проектом или тренингом я добавляю в копилку что-то новое. Возможно, закончив писать книгу, я еще доработаю описанные в ней инструменты. Но это не страшно, главное — основа, а инструменты и методы ты можешь придумать 
в процессе работы.
Не все ты примешь, да это и не нужно. Если хоть один инструмент или фраза из книги помогут тебе в управлении и осознании 
своей роли, значит я не зря потратил год на ее написание.
В конце каждой главы или раздела я опишу типичные ошибки управленцев в свете описанной темы, а также тезисно сформулирую основную мысль главы. Например, тезис введения таков: 
направь мышление на развитие, а не на критику.
Если читать через призму критики, то о каждой теории или 
инструменте можно сказать: это у нас не работает; бывает, что 
это не получается; а у нас было по-другому и т. д.
Соглашусь сразу! Конечно, со всеми не может работать; может не получиться; бывает и так. Гуманитарные науки, в отличие 
от точных, не имеют единой формулы, работающей всегда и везде. Хотя и в точных науках на метауровне одни формулы противоречат другим.
Попрошу тебя не судить слишком строго стилистику и правила обращения к читателю.
Постарайся просто ухватить мою мысль. Я обращаюсь со всеми одинаково просто и с равным уважением — как с подчиненными, учениками, коллегами, детьми, так и с читателем.
Есть хорошая фраза: «Для успешной жизни человеку необходимо прочитать не более пяти книг. Но чтобы понять, что это 
за книги, нужно прочесть тысячи».
Чтобы написать эту книгу, мне пришлось прочитать тысячи 
книг и провести более тысячи тренингов, семинаров и лекций.
Надеюсь, что эта книга станет для тебя одной из тех пяти, которую необходимо прочитать в жизни…

2МЕНЕДЖМЕНТ

Manage в переводе с английского — «управлять», поэтому далее 
в книге я буду говорить как «менеджер», так и «управленец», — 
это синонимы. Менеджер — человек, наделенный властью и несущий ответственность за достижение результатов в бизнесе. Как 
правило, менеджером считают сотрудника, у которого в подчинении находятся люди.
Многие менеджеры считают основной своей работой процессное управление, то есть управление процессной частью деятельности компании (финансовый анализ, управление прибылью, 
прибыль, закупки, продажи, отчеты и т. д.). Однако управление 
людьми — не менее важная функция менеджмента, ведь именно 
благодаря умело подобранным, обученным и замотивированным 
кадрам можно решать сложные задачи бизнеса.
От менеджера, как правило, ждут конкретных результатов, 
выражающихся в бизнес-показателях. Грамотный менеджмент 
означает, что этот самый результат будет достигнут с минимальными затратами.
В менеджменте можно выделить три основных направления. 
Управленец влияет на персонал, процессы и на себя самого (см. 
рисунок).
Рассмотрим их подробнее.
HR-management (управление персоналом). Это направление менеджмента заключается в управлении подчиненными. 
Сюда входят мотивация персонала, управление эмоциями, постановка целей, контроль, развитие сотрудников и т. д. Грамотное 

Доброе слово...

использование человеческого ресурса может в разы повысить эффективность управленца. «Один в поле не воин» — именно члены 
грамотно созданной и замотивированной команды помогут вам 
добиться успеха.
Замечу, что при грамотном управлении персоналом ресурсы 
компании почти не задействуются. Вполне хватает энергетических ресурсов самого управленца (а они ничего не стоят компании!). В частности, очень важен эмоциональный интеллект, с помощью которого менеджер управляет людьми, используя только 
личностные ресурсы.
В этой книге я описываю преимущественно HR-management.
Process management (процессное управление). Это управление рабочими процессами, не связанное с прямым управлением персоналом: нормативная документация, отчетность, анализ 
продаж, зарплаты, инкассация, графики, логистика, стратегия, 
планирование рисков и многие другие процессы. Их оптимизацию очень сложно описать в книге, так как у каждой сферы деятельности своя процессная специфика. Есть, конечно, и нечто 
общее, например бюрократия — главный враг всех процессов.
Менеджер, обладающий хорошим логическим мышлением, 
как правило, неплохой «процессник». А умение посмотреть на ситуацию с другой, даже абсурдной точки зрения позволяет менеджерам перестраивать и оптимизировать процессы.
Во второй своей книге, «Макросы в управлении», я описываю 
в основном процессный и стратегический менеджмент.
Self-management (управление собой). Название этого направления говорит само за себя. Это, например, развитие вну
2. Менеджмент

тренней энергии (харизмы), тайм-менеджмент, управление 
конфликтами. Лидерство — это сложно развиваемое качество, 
которое также является частью управления собой. Я расскажу 
о нем в книге «Воин успеха».

Виды силы

Управление персоналом может строиться как на формальной, так и на неформальной силе менеджера. Существует два вида 
формальной силы и три вида неформальной. Об одной из них расскажу позже, а вот основные четыре.

На рисунке представлены четыре основных вида силы в бизнесе, с помощью которых менеджер побуждает сотрудников работать. Первые две силы являются формальными, то есть данными компанией. Многие руководители считают их основной силой 
менеджера, однако это все лишь пиджак руководителя, сняв который (лишившись должности) менеджер, не имеющий силы личности и силы специалиста, остается никем.
Хорошее упражнение для руководителя: мысленно снять 
с себя «пиджак руководителя», лишить себя доступа к формальным рычагам управления и представить, как к вам теперь будут 
относиться подчиненные.
Сила ресурсов — дана управленцу по должности и представляет собой управление материальными стимулами. Менеджер может 
повысить категорию сотрудника или поднять ему зарплату, может 
дать премию или оштрафовать. Чем больше подобных полномочий есть у руководителя — тем больше его власть над подчиненными. Если у менеджера очень большая сила ресурсов — велика 

ТИПЫ СИЛЫ

Сила ресурсов
больше ресурсов — больше 
силы
Сила положения
дана по должности
Сила личности
подчиненные признают как 
лидера (just-принцип)
Сила специалиста
слушают, потому что много 
знает

Доброе слово...

вероятность добиваться результата с помощью авторитарных методов (все равно люди будут работать — зачем искать особенные 
подходы к сотрудникам). Только сильный руководитель в таких 
условиях может сохранить just-принцип управления.
Сила положения — власть, основанная на формальном положении в компании. В должностной инструкции у подчиненных есть набор обязательств, которые они должны исполнять, 
и в их число обязательно входят приказы и распоряжения руководителя. Босс может уволить сотрудника или, наоборот, продвинуть по карьерной лестнице. Управление построено в основном 
на страхе подчиненного потерять работу. При утрате этой силы, 
как и силы ресурсов, руководитель более не способен управлять 
коллективом.
Сила личности — может ли руководитель быть эффективным без врожденных лидерских качеств? Без харизмы? Вопрос 
породил много дискуссий. Лучший ответ — множество случаев, 
когда руководителя слушали и уважали как специалиста или 
как человека. Помогает управлять людьми фактор справедливости (как правило, присущий личностно развитым людям) и последовательности управленца по отношению к себе и к другим 
(just-принцип).
Меня часто спрашивают: «Каким должен быть управленец: 
жестким или мягким?» Я отвечаю на этот вопрос так: «Не жестким, не мягким, а справедливым». При справедливом руководстве наказания воспринимаются как заслуженные и не вызывают обид.
Менеджер может использовать для достижения своих целей 
психологические методы управления. Это харизма, эффективные 
коммуникации, индивидуальный подход, лидерство и множество 
других.
Сила ресурсов имеет большую власть над людьми. Если у вашей компании много ресурсов и высокий статус, то по большому 
счету неважно, какой вы руководитель. Подчиненные все равно 
будут работать. Как правило, большинство руководителей в богатых ресурсами компаниях не являются хорошими начальниками 
для своих подчиненных. Зачем? Плохим быть легче, а люди и так 
будут работать за большие деньги. Такое также происходит в компаниях, где большая конкуренция за место на карьерной лестнице и срабатывает сила положения. Там работают формальные методы управления, но это уже другая тема.

Доступ онлайн
190 ₽
В корзину