ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА 
В ОРГАНИЗАЦИИ

Учебное пособие

Москва 
ИНФРА-М 
2016

А.М. АсАЛиеВ, Г.Г. ВУКоВич,
о.Г. КиРиЛЛоВА, е.А. КосАРеВА

Рекомендовано Учебно-методическим объединением вузов России  
по образованию в области экономики и экономической теории,  
национальной экономики и экономики труда в качестве учебного пособия 
для студентов высших учебных заведений,  
обучающихся по направлению 38.04.01 «Экономика»  
квалификация (степень) «магистр»

Асалиев А.М., Вукович Г.Г., Кириллова О.Г., Косарева Е.А. 
Оценка персонала в организации : учеб. пособие. — М. : ИНФРА-М, 
2016. — 171 с. + Доп. материалы [Электронный ресурс; Режим доступа 
http://www.znanium.com]. — (Высшее образование: Магистратура). — 
www.dx.doi.org/10.12737/13060.

ISBN 978-5-16-011050-9 (print)
ISBN 978-5-16-103113-1 (online)

Оценка персонала в организации рассматривается с позиции 
системы категорий управления: экономическое содержание кате-
гории оценки персонала в организации — принципы, функции, 
критерии, методы, комплексная оценка персонала, основные 
и поведенческие ошибки деловой оценки, технология современ-
ной аттестации, оценки по методу «ассессмент-центра».
Для магистрантов, аспирантов экономических специальностей, 
а также специалистов всех уровней в области управления персоналом 
и всех, кто интересуется вопросами оценки персонала.

УДК 331.108.26(075.8)  
ББК 65.290-2я73 

Материалы, отмеченные знаком 
, доступны 
в электронно-библиотечной системе znanium  
(www.znanium.com)

A90

Р е ц е н з е н т ы:
Шубенкова Е.В., доктор экономических наук, профессор кафедры 
экономики труда и управления персоналом ФГБОУ ВПО «РЭУ  
им. Г.В. Плеханова»;
Строителева Т.Г., доктор экономических наук, профессор кафедры 
управления социально-экономичесими процессами, декан эконо-
мического факультета АНО ВПО «Алтайская академия экономики 
и права»

УДК 331.108.26(075.8)
ББК 65.290-2я73
 
A90

ISBN 978-5-16-011050-9 (print) 
© Асалиев А.М., Вукович Г.Г.,
ISBN 978-5-16-103113-1 (online) 
 Кириллова О.Г., Косарева Е.А.,2016

ФЗ 
№ 436-ФЗ
Издание не подлежит маркировке 
в соответствии с п. 1 ч. 4 ст. 11

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время возрастает интерес работодателей к оценке пер-

сонала в организации, поскольку динамично изменяющиеся эконо-
мические условия деятельности обусловливают совершенствование 
технологии, соответственно перераспределение круга обязанностей 
персонала и необходимость оптимизации его численности, а ситуация 
на рынке труда порождает возможности отбора претендентов на работу.

Деловая оценка персонала — сложная в методическом и организа-

ционном плане работа. Хотя существует много систем оценки персо-
нала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, до сих 
пор ни в России, ни за рубежом нет универсальной методики для ре-
шения всего комплекса задач, связанных с оценкой кадров.

Внедрение инноваций, ориентация на трудосберегающие техноло-

гии, а также интеллектуализация производства потребовали новых 
инструментов организации труда и методов оценки персонала. В усло-
виях глобализации должна осуществляться не формальная оценка 
персонала, а та, которая способствовала бы формированию и развитию 
высокопрофессиональных специалистов и сплоченного коллектива, 
нацеленного на достижение конкурентоспособности организации 
и роста эффективности труда.

Наиболее объективная оценка персонала по результатам труда до-

стигается при условии их всесторонней характеристики с нескольких 
позиций: экономических и социальных; количественных и каче-
ственных; текущих и перспективных.

Современная оценка (аттестация) как инструмент управления пер-

соналом должна основываться на определенных принципах.

Во-первых, управлять можно только тем, что поддается измерению. 

По результатам оценки персонала разрабатывается стратегия управ-
ления человеческими ресурсами с учетом внутренних ресурсов и тра-
диций организации, а также возможностей, предоставляемых внешней 
средой.

Во-вторых, оценка персонала обязательно должна быть объектив-

ной (с использованием, например, формул линейного программиро-
вания). Все методики оценки, предлагаемые зарубежными учеными, 
используют только балльный метод. С нашей точки зрения, любой 
балльный метод оценки специалистов неточен и субъективен.

В-третьих, необходим индивидуальный подход к каждому сотруд-

нику, который может стать важнейшим стимулом к высокопрофесси-
ональному труду в условиях рыночной экономики.

Анализ деятельности организаций позволяет сделать вывод о том, 

что принципы системного построения оценки персонала часто игно-
рируются: при выборе видов и методов оценки учитываются лишь 

отдельные факторы, внедряемая оценка часто не сочетается с прочими 
элементами системы управления персоналом, а также со стратегией 
развития предприятия.

Проблемы оценки персонала остаются наименее разработанными 

в теоретическом и практическом плане. В современной теории оценки 
персонала акцент делается на методах оценки некоторых элементов 
системы управления персоналом (чаще всего при отборе, мотивации 
и стимулировании, карьерных перемещениях). При этом внимание 
уделяется вопросам оценки либо личностных качеств сотрудников, 
либо результативности труда. Человек рассматривается в одном случае 
как личность, в другом — как носитель определенных экономических 
результатов. Между тем уже доказано, что последние существенно 
зависят и от деловых, и от личностных качеств. Следовательно, оценка 
персонала должна носить комплексный характер.

Цель изучения курса «Оценка персонала в организации» — освоение 

теории и различных методов оценки персонала в организации и эф-
фективное применение их на практике.

Задачи курса: углубить понятие оценки персонала как инструмента 

системы управления персоналом; ознакомить студентов со всеми из-
вестными методами оценки персонала, в том числе с процедурой ат-
тестации; помочь освоить технологию разработки методики оценки 
персонала и профиля специалиста; научить разрабатывать методиче-
ские рекомендации по проведению аттестации и оценке персонала 
организации.

В результате изучения дисциплины студенты должны:

• знать: теоретические основы оценки персонала (принципы, 

функции, критерии, виды оценки); структуру процесса оценки, ее 
нормативную модель; различные методы оценки персонала; 
ошибки при проведении оценки;

• уметь: применять полученные знания по дисциплине при дальней-

шем обучении в университете и при последующей самостоятельной 
профессиональной деятельности; планировать и организовывать 
аттестацию персонала; применять результаты оценки и рассчиты-
вать ее эффективность;

• выработать навыки: формирования профиля объекта оценки (спе-

циалиста, руководителя); проведения аттестации персонала; раз-
работки методических рекомендаций для оценки персонала в ор-
ганизации.
Оценка персонала — необходимый процесс управления персоналом 

и в то же время важнейшая функция кадровых служб. Магистр как 
будущий руководитель организации или эксперт должен обладать спо-
собностью характеризовать нужные показатели и действовать в соот-
ветствии с целью, которую преследует субъект оценки. Оценка преду-
сматривает наличие вариантов решений по управлению персоналом, 
которые могут быть приняты в зависимости от ее результатов.

Часть I

Теория оценки персонала

ГЛАВА 1

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ 
ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

1.1.  
МЕСТО ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОТЕЧЕСТВЕННОЙ 
И ЗАРУБЕЖНОЙ СИСТЕМАХ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Оценка персонала — одна из важнейших специальных функций 

управления персоналом современной организации, для выполнения 
которых создана служба по управлению персоналом, или человече-
скими ресурсами.

Оценка персонала — это:

• комплекс мероприятий, позволяющих определить, какими харак-

теристиками и знаниями, необходимыми для решения производ-
ственных задач, обладает сотрудник;

• процесс определения эффективности выполнения сотрудником 

должностных обязанностей, результативности его деятельности, 
развития компетенций;

• информация, основанная на сравнительном анализе нормативных 

и конкретных показателей оцениваемого персонала, об уровне 
профессиональной подготовки, ее соответствии занимаемой или 
планируемой должности, о выраженности деловых качеств, пси-
хологических особенностей претендента или работника, а также 
о результатах практической или учебной деятельности;

• форма обратной связи в управленческом взаимодействии.

Оценка персонала преследует несколько важных целей:

• улучшение результатов труда персонала, а следовательно, повы-

шение эффективности деятельности всей организации;

• повышение качества управления, которое достигается путем пе-

риодических персональных оценок;

• согласованность действий в управлении, так как единая система 

оценки позволяет ожидать, что эти действия будут соответствовать 
результатам оценки и окажутся более эффективными;

• максимально эффективное использование потенциала, которым 

обладает коллектив организации;

• выявление потребностей в обучении сотрудников, формирование 

учебного плана;

• планирование карьеры сотрудников, создание индивидуальных 

листов развития;

• формирование кадрового резерва для ключевых должностей;
• корректировка компенсационных пакетов сотрудников;
• диагностика ситуации и компании в целом;
• оптимизация организационной структуры и улучшение системы 

управления;

• отбор кандидатов при приеме на работу.

Семь целей оценки для компании (организации):
1) компенсационные изменения;
2) консультирование, развитие карьеры;
3) обучение и организационное развитие;
4) продвижение;
5) HR-планирование;
6) понижение в должности, сокращение;
7) валидизация техники отбора.
Достижение целей оценки персонала обеспечивается решением 

множества задач. К числу важнейших из них, наиболее часто встре-
чающихся на практике, относятся оценки: кандидатов при приеме 
на работу; соответствия работников требованиям рабочего места 
и должности; эффективности труда для установления уровня оплаты 
и форм стимулирования; сотрудников с целью формирования кадро-
вого резерва и планирования карьерного роста; лидерских и профес-
сиональных качеств при подборе людей на ключевые позиции 
в управлении предприятием; знаний и навыков для организации 
системы внутрифирменного обучения; качеств работников при не-
обходимости смены вида деятельности или профессии в связи с со-
стоянием здоровья, переориентацией организации и высвобожде-
нием персонала.

Основная задача оценки персонала — помощь линейному руково-

дителю в управлении персоналом: развитии сотрудников на основе 
их личных способностей и стратегических целей организации, фор-
мировании кадрового резерва, ротации и т.д.

Три цели оценки для сотрудника:
1) поощрить правильное поведение и скорректировать неправиль-

ное;

2) информировать сотрудников по поводу того, насколько хорошо 

они работают;

3) обеспечить четкие основания для дальнейших карьерных ре-

шений в отношении сотрудника.

Участие в оценочных мероприятиях дает сотруднику следующие 

преимущества: гарантию того, что его достижения за прошедший 
период не останутся без внимания; ясное понимание поставленных 
задач и условий успешности их выполнения; возможность диалога с 
непосредственным руководителем и установления обратной связи; 
перспективы профессионального и карьерного роста.

Организации стремятся регулярно оценивать своих сотрудников 

с целью повышения эффективности работы и определения их по-
требностей в профессиональном развитии. В зависимости от приня-
той кадровой политики и общей концепции управления персоналом 
можно говорить о трех принципиально разных концепциях в харак-
тере оценки и применяемых при этом технологиях. Следует отметить 
наличие различных подходов к решению проблемы удовлетворения 
потребности в персонале на предприятиях Японии, Западной Европы 
и США.

Первая концепция соответствует японской модели. В Японии наем 

персонала осуществляют, как правило, на низшие должности. Это 
связано с доминирующей на многих японских предприятиях поли-
тикой пожизненного найма, а также с некоторыми особенностями 
японской системы образования, при которой будущий сотрудник 
какой-либо фирмы готовится как специалист широкого профиля, 
обладающий в большей степени общефилософской, общемировоз-
зренческой, а не узкоспециализированной подготовкой. Считается, 
что овладение конкретными навыками труда в какой-либо области — 
это прерогатива конкретной японской фирмы, а не учебного заведе-
ния. Отсюда покрытие потребности в персонале низших должностей 
на японских предприятиях осуществляется за счет внешних источ-
ников, а потребности в персонале более высоких должностей — за 
счет внутренних источников.

В рамках этой модели уже на первом этапе (при найме работника) 

проводится тщательная и всесторонняя оценка кандидата. Основное 
внимание обращается на его личные качества и способности. Цель 
работодателя — отобрать из имеющихся претендентов наиболее на-
дежного человека с достаточным интеллектуальным потенциалом 
и высокими моральными качествами. Овладение конкретными про-
фессиональными навыками происходит после приема на работу в со-
ответствии с существующими на фирме программами развития пер-
сонала, рассчитанными на формирование квалифицированных 
и разносторонних по профилю специалистов, которые будут тру-
диться на фирме в течение длительного времени.

Вторая концепция отражает американскую модель, которая пред-

полагает высокую мобильность рабочей силы, открытость фирмы 
для удовлетворения потребности в кадрах за счет внешнего рынка 
труда. Американские фирмы не делают различия по значимости вну-

тренних и внешних источников покрытия потребности в персонале, 
предоставляя равные возможности при отборе на вакантную долж-
ность как своим сотрудникам, так и внешним претендентам. Оценка 
проводится для определения соответствия сотрудника своему рабо-
чему месту, а также тех изменений в его работе, которые произошли 
со времени проведения последней оценки.

Современная система менеджмента персонала определяется стра-

тегическими целями управления человеческими ресурсами (УЧР). 
Анализируя систему управления человеческими ресурсами в компа-
нии General Motors, Р. Дафт приводит инструменты, необходимые для 
осуществления этих целей (рис. 1 [19, с. 401]).

Рис. 1. Схема инструментов стратегического управления 

человеческими ресурсами

Результаты оценки влияют на оплату и статус в компании. Здесь 

при оценке кандидатов первостепенными являются требования ра-
бочего места, на которое целенаправленно подбирается сотрудник. 
В этом случае основное внимание сосредоточено на профессио-
нальных и деловых качествах претендента (специализация и уровень 
профессионального образования, имеющиеся навыки, опыт, а также 
отдельные дополнительные требования, например умение водить 
автомобиль, знание определенных компьютерных программ, владе-
ние иностранным языком и др.).

Личные качества и способности кандидата играют второстепен-

ную роль. Фирма стремится подыскать «готового» специалиста, от-
вечающего конкретным требованиям. При принятии в компанию 
работников действует система оценки, ориентирующая их на высо-
кую трудовую отдачу и дальнейший профессиональный рост.

В американской корпорации 3М соотношение базовых ставок 

по уровням ответственности носит ступенчатый характер. Индиви-
дуальная ставка может колебаться от 80 до 120% от базовой. По 
результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны 
эффективности, показывающие соответствие трудовой деятель-
ности требованиям труда. Материальное поощрение предусматри-
вается начиная со степени соответствия работника установленным 
требованиям. Обычно таких работников около 60% от общего числа, 
значительно превышающих требования — около 10% и просто пре-
вышающих требования — 20%. Примерно 10% работников, не со-
ответствующих установленным требованиям, вообще не поощря-
ются [16, с. 79].

Третья концепция отражает европейскую процедуру оценки, где 

акцент делается на получении обратной связи от сотрудника для пла-
нирования развития карьеры, индивидуального развития, планиро-
вания обучения. Сама процедура должна быть максимально нефор-
мальной, открытой, не приводящей к серьезным изменениям фи-
нансового и карьерного положения сотрудника.

Западноевропейские (в частности, германские) предприятия во 

многих случаях отдают предпочтение внутренним источникам по-
крытия потребности в персонале, хотя формально условия конкурса 
на замещение вакантной должности равнозначны как для внешних 
претендентов, так и для собственных сотрудников предприятия.

В российских условиях применяются оба подхода (даже в одной 

фирме). Так, для профессий, предполагающих массовую деятельность 
и отличающихся высокой мобильностью, используется американская 
модель. Для тех видов деятельности и тех сотрудников, из которых 
формируется кадровое ядро, предпочтителен первый (японский) ва-
риант.

Место, занимаемое оценкой персонала при решении задач управ-

ления персоналом, определяется взаимосвязью ее видов с основными 
направлениями кадровой политики (табл. 1). В настоящее время 
оценка персонала стала одним из из главных инструментов форми-
рования кадровой политики организации.

Оценка персонала тесно связана с широким кругом проблем 

управления и способствует (в явном или неявном виде) их решению 
во всех структурных элементах системы управления персоналом. 
Оценка как система имеет свою структуру, включающую множество 
компонентов, находящихся в определенных отношениях, свое со-
держание (совокупность объектов и субъектов оценки как носителей 
индивидуальных специфических качеств, интересов, потребностей), 
а также технологии и методы, описание набора конкретных компе-
тенций и т.п. Другими словами, содержание системы оценки пока-

зывает, какие компоненты в нее входят, какого они качества и какова 
их сущность.

Система оценки персонала обладает следующими преимущест-

вами:
• определяет пробелы в компетенции каждого сотрудника и преду-

сматривает меры по их устранению;

• выявляет уровень профессиональных качеств, позволяет тща-

тельно подготовить индивидуальные планы развития и карьерного 
роста;

• обеспечивает обратную связь, которая благотворно сказывается 

на мотивации работников, дает им возможность скорректировать 

Таблица 1

Взаимосвязь направлений управления персоналом 

с системой оценки персонала 

Основные направления 

кадровой политики организации 
Виды оценки персонала

Маркетинг персонала
Оценка персонала на рынке труда (кон-
куренция), кадровый мониторинг

Планирование потребности в персонале: 
прогнозирование новых рабочих мест с 
учетом новых технологий

Оценка потребности в персонале: срав-
нение будущей потребности в персонале 
с его наличием

Привлечение персонала: отбор и прием 
персонала

Предварительная оценка при отборе 
и приеме персонала; оценка трудовых 
испытаний

Аттестация персонала
Текущая периодическая оценка персо-
нала

Оценка результатов труда
Оценка участия каждого из сотрудников 
в достижении своих целей (оценка непо-
средственных результатов, косвенных 
результатов, самооценка)

Деловая оценка персонала
Оценка качественных характеристик, 
соответствующих требованиям долж-
ности (рабочего места)

Обучение персонала: повышение квали-
фикации, переобучение

Оценка эффективности работы персо-
нала в результате его обучения

Мотивация и стимулирование персо-
нала

Оценка мотивации и индивидуального 
премирования

Планирование развития карьеры
Оценка кандидатов на вакантную долж-
ность

Ротация персонала или увольнение
Оценка причины ротации персонала 
(увольнения)

Профессиональное самоопределение 
работника

Оценка привлекательности (доступ-
ности) профессии, самооценка