Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг
Покупка
Основная коллекция
Тематика:
Банковское дело
Издательство:
НИЦ ИНФРА-М
Автор:
Исаев Роман Александрович
Год издания: 2011
Кол-во страниц: 400
Дополнительно
Вид издания:
Монография
Уровень образования:
ВО - Бакалавриат
ISBN: 978-5-16-004926-7
Артикул: 150600.01.01
К покупке доступен более свежий выпуск
Перейти
Тематика:
ББК:
- 65: Экономика. Экономические науки
- 650: Общ. эк. теория. Ист. эк. мысли. Эк. география. Упр-е эк-й. Эк. стат-ка. Учет. Эк анализ
- 6505: Управление экономикой. Экономическая статистика. Учет. Экономический анализ
- 6529: Экономика предприятия (фирмы)
УДК:
- 336: Финансы. Налоги
- 650: Теория управления предприятием. Менеджмент
- 658: Организация производства. Экономика предприятий. Организация и техника торговли
ОКСО:
- ВО - Бакалавриат
- 38.03.01: Экономика
- ВО - Магистратура
- 38.04.01: Экономика
ГРНТИ:
Скопировать запись
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов.
Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в
ридер.
Р.А. ИСАЕВ БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ И БИЗНЕСИНЖИНИРИНГ Москва ИНФРА-М 2011
Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 400 с. ISBN 978-5-16-004926-7 Настоящая книга содержит методики и успешные практики их применения по основным областям банковского менеджмента и бизнес-инжиниринга: стратегическое управление, управление бизнес-процессами, управление организационной структурой и персоналом, менеджмент качества и стандарты ISO 9000, управление проектами, разработка банковских продуктов и многое другое. Каждая методика подкреплена большим количеством бизнес-моделей, решений и реальных примеров из банковской отрасли. В конце книги представлены образцы наиболее важных банковских и проектных документов. Книга написана словами практика. Это означает, что все предложенные методики и материалы служат исключительно для решения практических задач банка, успешно апробированы и используются в различных банках, а также на консалтинговых проектах. Книга предназначена для банковских специалистов и руководителей, а также для специалистов по бизнес-инжинирингу и различным областям менеджмента, преподавателей вузов и студентов. Особую ценность и интерес книга представляет для следующих подразделений банка: управление бизнес-процессов, методологии, информационных технологий, стратегического и организационного развития, качества и стандартизации, служба персонала, служба внутреннего контроля. УДК 650 ББК 65.290 ISBN 978-5-16-004926-7 © Р.А. Исаев, 2011 Подписано в печать 25.03.2011 Формат 60×90/16. Гарнитура Newton. Бумага офсетная. Печать офсетная. Усл. печ. л. 25,0. Уч.-изд. л. 29,25. Тираж 500 экз. Заказ № Цена свободная. ТК 150600-9920-250311 Издательский Дом «ИНФРА-М» 127282, Москва, ул. Полярная, д. 31в Тел.: (495) 380-05-40, 380-05-43. Факс: (495) 363-92-12 E-mail: books@infra-m.ru http://www.infra-m.ru УДК 650 ББК 65.290 И85 И85
ОГЛАВЛЕНИЕ Предисловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Глава 1. КОМПЛЕКСНАЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12 1.1. Бизнес-моделирование, основные понятия и определения . . . . 12 1.2. Роль, значение и применение комплексной Бизнес-модели Банка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.3. Использование комплексной типовой Бизнес-модели Банка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 1.4. Принципы разработки Бизнес-моделей Банка . . . . . . . . . . . . . . . 16 1.5. Структура и детальное описание элементов Бизнес-модели Банка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 1.6. Взаимосвязь элементов Бизнес-модели Банка . . . . . . . . . . . . . . . 38 1.7. Методика разработки и внедрения Бизнес-модели Банка . . . . . . 42 1.8. Анализ и совершенствование Бизнес-моделей . . . . . . . . . . . . . . . 46 Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Глава 2. БИЗНЕС-АРХИТЕКТУРА И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БАНКА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48 2.1. Бизнес-инжиниринг и системы управления: основные понятия и определения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 2.2. Необходимость и уровни формализации систем управления в банках . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 2.3. Типовой состав системы управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 2.4. Структура и детальное описание основных систем управления в банке . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 2.5. Жизненный цикл и этапы построения систем управления . . . . . 63 2.6. Взаимодействие ключевых подразделений банка и систем управления в рамках бизнес-архитектуры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 2.7. Диагностика систем управления в банке . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Глава 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В БАНКЕ . . . . . . . . . . . . . .81 3.1. Уровни развития стратегического управления в банках ............. 82 3.2. Значимость стратегического управления и место в общей системе менеджмента банка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 3.3. Обзор методик и подходов к организации стратегического управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 3.4. Методика стратегического управления банком . . . . . . . . . . . . . . . 84 Этап 1. Стратегический анализ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Этап 2. Стратегическое планирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Этап 3. Реализация стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Этап 4. Контроль и регулирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
3.5. Организация проекта постановки стратегического управления в банке . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Глава 4. УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ И РЕГЛАМЕНТАЦИЯ В БАНКЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116 4.1. Негативные последствия неформализованности бизнес-процессов банка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 4.2. Выгоды от описания бизнес-процессов для банка . . . . . . . . . . . 118 4.3. Кто должен заниматься в банке описанием бизнес-процессов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 4.4. Перечень методик и подходов по описанию бизнес-процессов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 4.5. Правила разработки графических моделей бизнес-процессов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 4.6. Методика описания бизнес-процессов банка . . . . . . . . . . . . . . . 122 4.7. Положение об управлении бизнес-процессами банка . . . . . . . . 136 4.8. «Золотые» правила описания бизнес-процессов . . . . . . . . . . . . . 138 4.9. Матрица менеджмента процессов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 4.10. Аудит, анализ и оптимизация бизнес-процессов . . . . . . . . . . . . . 141 4.10.1. Аудит бизнес-процессов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 4.10.2. Методы анализа и оптимизации (реинжиниринга) бизнес-процессов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 4.10.3. Примеры оптимизации бизнес-процессов банка . . . . . . 147 4.11. Виды нормативных документов банка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 4.12. Методика построения эффективной системы регламентации банка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Этап 1. Разработка нормативного документа . . . . . . . . . . . . . . . 153 Этап 2. Согласование и утверждение нормативного документа . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Этап 3. Управление реестром нормативных документов . . . . . . 161 Этап 4. Что сделать, чтобы регламенты «работали»? . . . . . . . . . . 162 Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Глава 5. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРОЙ И ПЕРСОНАЛОМ БАНКА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .164 5.1. Общие понятия и необходимость управления организационной структурой . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 5.2. Методика описания организационной структуры банка в формате «как есть» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Этап 1. Разработка модели оргструктуры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Этап 2. Заполнение параметров структурных звеньев . . . . . . . . 166 Этап 3. Распределение ответственности и функций структурных звеньев по бизнес-процессам . . . . . . . . . . 166 Этап 4. Разработка структурных регламентов . . . . . . . . . . . . . . . 167
5.3. Методы анализа и оптимизации организационной структуры и работы персонала банка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 5.3.1. Анализ и изменение типа организационной структуры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 5.3.2. Анализ и оптимизация матрицы распределения ответственности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 5.3.3. Анализ и оптимизация масштаба управляемости . . . . . . 179 5.3.4. Построение и анализ матрицы компетенций и гибкости . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 5.3.5. Применение ключевых показателей эффективности (KPI) и системы мотивации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 5.3.6. Оптимизация оргструктуры и численности персонала на основе расчета трудоемкости бизнес-процессов . . . . 188 5.4. Управление изменениями оргструктуры банка . . . . . . . . . . . . . . 195 5.5. Территориальная (филиальная) оргструктура банка . . . . . . . . . . 196 Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 Глава 6. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В БАНКЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . .201 6.1. Понятие и категории качества . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 6.2. Формальные и неформальные подходы к обеспечению качества . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 6.3. Краткое описание и комментарии серии стандартов ISO 9000. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 6.4. Стандарты качества банковской деятельности от Ассоциации Российских Банков (АРБ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 6.5. Взаимосвязь стандарта ISO 9001 (СМК) и стандартов АРБ . . . . 212 6.6. Значение, применение и экономический эффект стандартов качества банковской деятельности . . . . . . . . . . . . . . 215 6.7. Документация системы менеджмента качества по ISO 9000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 6.8. Матрица менеджмента качества . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 6.9. Методика построения системы менеджмента качества банка по стандартам серии ISO 9000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 Этап 1. Подготовка проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 Этап 2. Приведение СМК банка к требованиям ISO 9000 . . . . . 227 Этап 3. Внутренний аудит . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 Этап 4. Сертификация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 6.10. Организация функционирования системы менеджмента качества в банке . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 Процедура 1. Планирование и построение СМК . . . . . . . . . . . . 239 Процедура 2. Управление каждым процессом СМК . . . . . . . . . . 246 Процедура 3. Внутренний аудит СМК . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 Процедура 4. Анализ СМК со стороны руководства банка . . . . 263 6.11. Архитектура типовой системы менеджмента качества банка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Глава 7. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В БАНКЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . .278 7.1. Основные понятия по управлению проектами . . . . . . . . . . . . . . 279 7.2. Классификация проектов, проекты развития . . . . . . . . . . . . . . . 282 7.3. Стандарты управления проектами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 7.4. Методика управления проектами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 Этап 1. Инициация проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292 Этап 2. Планирование проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 Этап 3. Исполнение и контроль проекта. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 Этап 4. Завершение проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308 7.5. Две стороны одного проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309 7.6. Зрелость банка для реализации проектов развития . . . . . . . . . . 311 7.7. Автоматизация управления проектами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 Глава 8. ПРОГРАММНЫЕ ПРОДУКТЫ БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .320 8.1. Общая информация и примеры использования . . . . . . . . . . . . . 320 8.2. Критерии сравнения программных продуктов . . . . . . . . . . . . . . 323 8.3. Детальное описание программных продуктов . . . . . . . . . . . . . . . 327 8.3.1. Business Studio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328 8.3.2. ARIS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 8.3.3. CA ERwin Process Modeler (BPwin) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344 8.3.4. Microsoft Visio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 8.3.5. Бизнес-Инженер . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350 Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352 Приложения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .353 1. Методика разработки новых банковских продуктов и услуг . . . . . . . 353 1.1. Поиск идей, проведение маркетингового исследования . . . . . . 354 1.2. Разработка бизнес-предложения и анализ возможностей . . . . . 356 1.3. Разработка процессно-методического обеспечения . . . . . . . . . . 357 1.4. Разработка системного обеспечения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358 1.5. Разработка и реализация маркетингового обеспечения . . . . . . . 358 1.6. Разработка организационного обеспечения и обучение персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359 1.7. Запуск продукта / услуги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359 Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360 2. Методика бенчмаркинга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361 2.1. Бенчмаркинг: основные понятия и значение . . . . . . . . . . . . . . . . 361 2.2. Виды бенчмаркинга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 2.3. Этапы бенчмаркинга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 2.4. Причины неудач бенчмаркинговых программ . . . . . . . . . . . . . . . 368 Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368 3. Образцы наиболее важных банковских документов, упоминаемых в книге . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369 3.1. Политика в области качества банка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369
3.2. Чек-лист для аудита процесса банка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371 3.3. Чек-лист для внутреннего аудита СМК верхнего уровня банка. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372 3.4. Анкета по оценке удовлетворённости персонала банка . . . . . . . 373 3.5. Программа внутренних аудитов СМК банка . . . . . . . . . . . . . . . . 375 3.6. План внутреннего аудита СМК банка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375 3.7. Отчёт по анализу претензий клиентов банка . . . . . . . . . . . . . . . . 376 3.8. План / Отчёт о предупреждающих действиях . . . . . . . . . . . . . . . 377 3.9. Анкета для детального описания бизнес-процесса банка . . . . . 378 3.10. Анкета для измерения и учёта показателей бизнес-процесса банка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378 3.11. Приказ о начале проекта «Построение системы менеджмента качества в банке» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379 3.12. Должностная инструкция Директора по качеству банка . . . . . . 380 3.13. Положение об отделе по управлению бизнес-процессами банка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384 3.14. Соглашение по бизнес-моделированию в банке (фрагмент) . . 386 Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .392 Глоссарий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .393 Рекомендуемая литература и интернет-ресурсы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .400
ПРЕДИСЛОВИЕ Данная книга является 2-й из серии «Секреты успешных банков» и продолжает 1-ю книгу, которая имела название «Бизнес-инжиниринг и управление в коммерческом банке». Она вышла в свет в конце 2009 года и активно продвигалась на рынке в течение всего 2010 года. Как и ожидалось, 1-я книга стала востребованной среди банковских специалистов. И во всех банках, куда автор приезжал для проведения семинаров, презентаций и реализации проектов, она уже лежала на столе (со множеством закладок) в отделах методологии, банковских технологий, службе персонала и др. В виду ограниченного тиража 1-й книги и в связи с появлением но вых материалов было принято решение о выпуске 2-й книги «Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг». Автор желает всем читателям продолжения развития знаний и на выков в области бизнес-инжиниринга и управления, и самое главное, получения реальных ценных результатов для коммерческих банков и проектов. Будет очень приятно получить от читателей новые примеры реали зации описываемых в книге методик, а также вопросы и другую интересную информацию на адрес: isaev.ra@yandex.ru. С уважением, Автор. Книга издана при поддержке - Координационного комитета по стандартам качества банковской деятельности Ассоциации Российских Банков, г. Москва - Группы компаний «Современные технологии управления», г. Самара
ВВЕДЕНИЕ В предметных областях менеджмента и бизнес-инжиниринга разра ботано и успешно используется достаточно много подходов, методик, технологий, стандартов и различных инструментов. Однако при начале работы и реализации консалтинговых проектов в банковской сфере автор столкнулся со следующими проблемами. Литература по менеджменту и бизнес-инжинирингу содержит общие подходы и методики без их привязки к конкретной отрасли – в нашем случае банковской. Иначе говоря, отсутствуют спецификации, правила и рекомендации по применению методик. А спецификаций и тонкостей для банковской сферы очень много. Литература по банковскому менеджменту в основном раскрывает финансовые и общеорганизационные вопросы управления коммерческим банком. Большинство методик и технологий являются самостоятельными и независимыми, и мало кто говорит, как их интегрировать между собой, реализовать комплексный проект. В открытом доступе отсутствует комплексная типовая бизнесмодель коммерческого банка, на которую можно было бы ориентироваться и равняться при реализации проектов. С этими же проблемами сталкиваются и другие специалисты, рабо тающие по направлениям бизнес-инжиниринга и организационнокорпоративного развития в банках. Настоящая книга призвана восполнить эти недостатки. Сразу отметим, что в книге акцентируется внимание не на теорети ческих основах процессного подхода, системы сбалансированных показателей (BSC / KPI), стандартов ISO 9000 и других подходов, а на том, как их применять на практике в коммерческом банке, шаг за шагом получая реальные результаты. Книга основана на практическом опыте автора и коллег по реализа ции консалтинговых проектов в коммерческих банках России и стран СНГ, а также теоретических разработках и исследованиях автора. Книга состоит из 8-и Глав и 3-х Приложений. Глава 1 посвящена комплексной бизнес-модели коммерческого банка. В ней рассмотрены основные понятия бизнес-моделирования, спо собы и методики по разработке бизнес-моделей. Предложена и детально описана авторская разработка – Комплексная типовая бизнесмодель коммерческого банка. Она содержит успешные практики и решения, модели, документы, регламенты по основным областям менеджмента и бизнес-инжиниринга в банке: стратегия и BSC / KPI, бизнес-процессы, организационная структура и персонал, методология и банковские продукты, качество и ISO 9000, регламентация и докумен
тооборот, системная архитектура, многое другое. Применение данной комплексной типовой бизнес-модели в банке может значительно сократить временные и финансовые затраты на реализацию проектов организационного развития и решения актуальных банковских задач (реализация стратегии, разработка продуктов, открытие новых филиалов и др.), а также повысить их эффективность. В главе приводится большое количество примеров банковских биз нес-моделей. Глава 2 посвящена бизнес-архитектуре и системам управления бан ка по основным объектам менеджмента: стратегическое управление, управление бизнес-процессами, управление персоналом и оргструктурой, управление качеством. Для каждой системы управления рассмотрены её основные содержательные элементы (бизнес-модели и регламенты), задействованные в ней подразделения банка, функционирование и автоматизация системы. Для всех подразделений банка, входящих в рассматриваемую в книге бизнес-архитектуру, даны детальные описания, критерии результативности и схемы взаимодействия. Раскрывается понятие интегрированной системы менеджмента (ИСМ) банка, её предназначение, состав и разработка. Особое внимание уделено диагностике систем управления в банке, как неотъемлемому этапу формализации и развития деятельности банка. Данная глава может оказать значительную помощь не только в по строении с нуля различных систем управления банком, но также в организации и совершенствовании работы подразделений и бизнеспроцессов банка по соответствующим системам управления. Глава 3 посвящена стратегическому управлению в банке. В данной главе приводится взаимосвязанная цепочка этапов по по строению эффективной системы стратегического управления. В неё включены современные подходы и методы по стратегическому управлению: система сбалансированных показателей BSC / KPI, SWOT-анализ, контроллинг и др. Каждый этап сопровождается реальными успешными примерами из банковской отрасли. Глава 4 посвящена управлению банковскими бизнес-процессами, реализации процессного подхода на практике. Подробно рассказывается, как с нуля описать бизнес-процессы в банке, а затем их анализировать и оптимизировать. Вторая часть главы посвящена построению эффективной системы регламентации банка. Рассмотрены следующие ключевые задачи: разработка, согласование, публикация и доведение до сотрудников нормативных документов по различным областям (бизнес-процессы, продукты и услуги, структурные подразделения). Система регламентации банка тесно связана с системой процессного управления и имеет большое значение. Глава 5 посвящена управлению организационной структурой и пер соналом банка.
Подробно рассмотрены 4 основных темы: описание и оптимизация оргструктуры и работы персонала банка, управление изменениями оргструктуры, территориальная (филиальная) оргструктура банка. Все предлагаемые методики и материалы разработаны на основе реальных проектов организационно-корпоративного развития в банках. Помимо вопросов управления оргструктурой банка в главе затрону ты актуальные вопросы по управлению персоналом. Хотя под управлением персоналом обычно понимают его бухгалтерскую и административную составляющие (подбор, прием и увольнение сотрудников, расчет зарплаты, HR-технологии), автор предлагает взгляд с точки зрения бизнес-инжиниринга и современных технологий менеджмента. Глава 6 посвящена рассмотрению основ системы менеджмента ка чества (СМК) в соответствии с международным стандартом ISO 9001:2008 применительно к банковской сфере, их практическому применению. В главе приводится детальное описание и блок-схемы этапов по строения и организации функционирование СМК банка, цитаты и комментарии по соответствующим разделам стандарта ISO 9001:2008. Глава 7 посвящена управлению проектами в коммерческих банках. Предлагается методика управления проектами, практические советы и примеры, как организовать проект, осуществлять и контролировать его выполнение, достигать запланированных результатов с учётом специфики банковской сферы. Обращается особое внимание на то, как преодолеть возможные проблемы и «подводные камни». Предлагаемые советы и рекомендации одинаково эффективны для широкого класса проектов развития. Уделено внимание основам теории управления проектами, знание которых необходимо для эффективного выполнения данной деятельности Глава 8 посвящена общему рассмотрению программных продуктов бизнес-моделирования. Приведены критерии для сравнения и выбора программных продуктов, а также детальные описания: Business Studio, ARIS, Microsoft Visio, ERwin Process Modeler, Бизнес-инженер. Обращаем внимание, что книга не претендует на то, чтобы являться универсальным решением и абсолютной истиной по банковскому менеджменту и бизнес-инжинирингу. По мнению автора и с точки зрения системного подхода, в соответствии с которым написана книга, главное – это видеть и понимать системную картину, а отдельные её элементы (понятия, методы, решения, связи) могут видоизменяться, совершенствоваться и должны подстраиваться под конкретные задачи.
Глава 1. КОМПЛЕКСНАЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА Председатель правления банка «А» на одном из совещаний сказал: «Хо чу, чтобы вся деятельность банка была формализованной, и чтобы по нажатию кнопки на компьютере, я мог видеть работу любого сотрудника и любого бизнес-процесса банка: его цели, показатели, технологии, результаты и т.д.». Такая электронная комплексная бизнес-модель банка была разработана. На рабочем столе компьютера Председателя правления разместилось красивое окно веб-браузера со множеством ссылок, нажав на которые, он мог увидеть всё в деятельности банка, что пожелает. Открыть любой документ, схему бизнес-процесса, узнать ответственных за бизнес-процессы и процедуры, статистику по показателям бизнес-процессов и актуальные значения, перечень реализуемых в настоящий момент в банке проектов и их статус, организационную структуру любого подразделения и многое друге. Председатель правления остался очень доволен проделанной работой. Следует только отметить, что работа эта заняла 1,5 года, а Председатель правления стал уже акционером банка. Комплексная бизнес-модель банка позволила реализовать системный подход к управлению банком, быстро проводить любые изменения в работе банка и принимать решения, повысить эффективность и качество, как отдельных бизнес-процессов и подразделений, так и банка в целом. 1.1. БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЕ, ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ Бизнес-моделирование представляет собой процесс разработки раз личных бизнес-моделей предприятия (стратегия, процессы, оргструктура, ресурсы и т.п.) с целью формализации и оптимизации его деятельности. Сразу напрашивается определение, что такое бизнесмодель. Бизнес-модель – это формализованное описание (например, графи ческое или табличное) определенного аспекта или сферы деятельности предприятия. Например, модели стратегических целей и показателей, стратегические карты, модели бизнес-процессов, модели оргструктуры, модели библиотек документов и т.п. Существует 4 основных способа разработки бизнес-моделей. Пере числим их в порядке убывания уровня эффективности построения и использования бизнес-моделей. В нотации (правилах) специализированного программного продукта бизнес-моделирования: комбинация графики, таблиц и текста. Более подробно – см. Главу 8 и Приложение 3. Графический: дерево, блок-схема, технологическая карта и т.п. Табличный. Текстовый.
Один из самых распространенных способов построения бизнес моделей – это дерево (или иерархический список), которое позволяет перечислить все элементы бизнес-модели, показать связи между ними (подчинение, включение и т.п.) и параметры каждого элемента. Таблица также является распространенным способом построения бизнес-моделей, который позволяет перечислить все элементы бизнес-модели (по строкам) и дать им подробные характеристики (по столбцам). Самый известный пример – это матрица (таблица) распределения ответственности в бизнес-процессах. Наименее эффективным способом построения бизнес-моделей явля ется текстовое описание. В тексте очень проблематично формализовать сложные бизнес-модели, отследить взаимосвязи между их элементами. Самый оптимальный вариант – это комбинация 3-х способов разра ботки бизнес-моделей (графика, таблица, текст), который и реализован во всех профессиональных продуктах бизнес-моделирования. Если совокупность бизнес-моделей охватывает большинство основ ных сфер деятельности и систем управления в банке, то такая совокупность называется Комплексной бизнес-моделью банка. Комплексная бизнес-модель банка, которая содержит типовые ус пешные практики и решения, типовые модели, документы, регламенты по основным областям менеджмента и бизнес-инжиниринга в банке, называется Комплексной типовой бизнес-моделью банка (более подробно см. [1]). 1.2. РОЛЬ, ЗНАЧЕНИЕ И ПРИМЕНЕНИЕ КОМПЛЕКСНОЙ БИЗНЕСМОДЕЛИ БАНКА Бизнес-моделирование в том или ином виде проводится во всех коммерческих банках, разница заключается лишь в уровне развития и глубине данной деятельности. Тем не менее, банки по мере своего роста осознают необходимость формализации своей деятельности и, как следствие, построение комплексной бизнес-модели. Итак, перечислим выгоды и преимущества, которые получает банк при построении комплексной бизнес-модели. 1. Комплексная бизнес-модель имеет большое значение при слия нии и поглощении банков. Как правило, у банков разные организационные структуры, бизнес-процессы, стратегии и другие элементы управления. При слиянии и поглощении банков возникает необходимость стыкования этих разных элементов, их реорганизации. И если они не формализованы в виде бизнес-моделей, то выполнение данной деятельности становится довольно проблематичным. 2. Комплексная бизнес-модель имеет большое значение при тира жировании бизнеса банка на филиалы. Многие успешные банки разработали и используют комплексную бизнес-модель типового филиа
ла, включающую бизнес-процессы филиала, его оргструктуру, структуру информационных систем и операционных ресурсов, схемы взаимодействия филиала и головного офиса. Таким образом, комплексная бизнес-модель облегчает и ускоряет процесс открытия новых филиалов, повышает стабильность и качество их функционирования. 3. Комплексная бизнес-модель особенно эффективна, как инстру мент наведения порядка в банке и развития, повышения прозрачности деятельности и управляемости банка. Благодаря комплексной бизнесмодели можно быстро и качественно выполнять различные задачи по развитию банка: эффективная автоматизация, правильный подбор и мотивация персонала, разработка и запуск новых продуктов и услуг и многое другое. 4. Комплексная бизнес-модель – это весомый шаг к построению и сертификации системы менеджмента качества банка по стандартам серии ISO 9000, повышению имиджа и рыночной стоимости банка. 5. Комплексная бизнес-модель – один из ключевых факторов успеха в реализации стратегии банка, так как она связывает стратегию со всеми элементами и системами управления в банке (бизнес-процессы, персонал, проекты, ИТ и т.д.). 6. Комплексная бизнес-модель благодаря наличию готовых акту альных бизнес-моделей, регламентов, правил позволяет высвободить время руководителей от выполнения рутинных функций, принимать своевременные и правильные управленческие решения. Вместо обучения, тотального контроля и корректировки работы сотрудников сосредоточиться над более стратегическими задачами. Рассказывает начальник управления развития сети банкоматов банка. – Раньше я почти каждый день проводил совещания со всеми сотрудни ками управления. Выяснял, как выполняются текущие задачи и проекты, какие есть проблемы, приходилось много объяснять сотрудникам, мотивировать их. И иногда выяснялось, что какая-то запланированная работа в конце недели всё равно не сделана. – Теперь благодаря комплексной формализации деятельности нашего управления в виде бизнес-моделей в совокупности с внедрёнными инструментами контроля, моя работа намного облегчилась. Теперь большую часть времени я посвящаю взаимодействию с партнёрами банка и руководителями других подразделений. А каждый сотрудник управления имеет чёткие планы и подробные инструкции, в соответствии с которыми должна выполняться работа. Все текущие результаты работы сотрудников выведены ко мне на компьютер. 1.3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОМПЛЕКСНОЙ ТИПОВОЙ БИЗНЕСМОДЕЛИ БАНКА Как было отмечено ранее, построение комплексной бизнес-модели важно и выгодно для банка. Но если все банки будут с нуля строить комплексную бизнес-модель, то это будет не совсем целесообразно.
Любой банк уникален в своем роде и у каждого есть свои отличия и конкурентные преимущества, но у всех коммерческих банков можно выделить общие элементы в управлении и функционировании. Во-первых, это диктуется едиными требованиями и нормативными документами Банка России. Во-вторых, во всей банковской отрасли есть единые общепринятые стандарты, принципы работы и успешные практические решения. Таким образом, можно говорить о необходимости использования комплексной типовой бизнес-модели коммерческого банка. Разработкой и постоянной актуализацией данной бизнес-модели ав тор занимается уже более 5 лет с использованием профессионального программного продукта бизнес-моделирования Business Studio. Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка [1] (далее Бизнес-модель Банка) является эффективным инструментом и информационно-методическим пособием по формализации и совершенствованию деятельности банка. Она применима, как для банков, которые начинают с нуля описание бизнес-процессов и формализацию деятельности, так и для банков, которые продолжают актуализировать и совершенствовать уже описанные бизнес-процессы и другие элементы банковской деятельности. Бизнес-модель Банка содержит успешные практики и решения, мо дели, документы, регламенты по основным областям менеджмента и бизнес-инжиниринга в банке: стратегия и BSC / KPI, бизнеспроцессы, организационная структура и персонал, методология и банковские продукты, качество и ISO 9000, регламентация и документооборот, системная архитектура, многое другое. Бизнес-модель Банка регулярно пополняется новыми элементами и совершенствуется в соответствии с появлением новых решений и практик, изменением банковского законодательства, особенностей банковского рынка. Использование Комплексной типовой бизнес-модели позволяет банку: значительно сократить временные и финансовые затраты на реализацию проекта формализации и оптимизации деятельности банка и других проектов организационного развития; быстро и качественно проектировать новые продукты/услуги и бизнес-процессы; внедрить в деятельность банка успешные практики из банковской отрасли; повысить качество банковского сервиса и внутренней деятельности; повысить оперативность и качество принимаемых управленческих решений.
К покупке доступен более свежий выпуск
Перейти