Книжная полка Сохранить
Размер шрифта:
А
А
А
|  Шрифт:
Arial
Times
|  Интервал:
Стандартный
Средний
Большой
|  Цвет сайта:
Ц
Ц
Ц
Ц
Ц

Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг

Покупка
Основная коллекция
Артикул: 150600.01.01
К покупке доступен более свежий выпуск Перейти
Исаев, Р. А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг / Р.А. Исаев. - Москва : ИНФРА-М, 2011. - 400 с. ISBN 978-5-16-004926-7. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.ru/catalog/product/224246 (дата обращения: 29.03.2024). – Режим доступа: по подписке.
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов. Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в ридер.
Р.А. ИСАЕВ

БАНКОВСКИЙ 
МЕНЕДЖМЕНТ 
И БИЗНЕСИНЖИНИРИНГ

Москва
ИНФРА-М
2011

Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг. — 
М.: ИНФРА-М, 2011. — 400 с.

ISBN 978-5-16-004926-7

Настоящая книга содержит методики и успешные практики их применения 
по основным областям банковского менеджмента и бизнес-инжиниринга: стратегическое управление, управление бизнес-процессами, управление организационной структурой и персоналом, менеджмент качества и стандарты ISO 9000, 
управление проектами, разработка банковских продуктов и многое другое. 
Каждая методика подкреплена большим количеством бизнес-моделей, решений 
и реальных примеров из банковской отрасли. В конце книги представлены 
образцы наиболее важных банковских и проектных документов.
Книга написана словами практика. Это означает, что все предложенные 
методики и материалы служат исключительно для решения практических задач 
банка, успешно апробированы и используются в различных банках, а также на 
консалтинговых проектах.
Книга предназначена для банковских специалистов и руководителей, 
а также для специалистов по бизнес-инжинирингу и различным областям менеджмента, преподавателей вузов и студентов.
Особую ценность и интерес книга представляет для следующих подразделений банка: управление бизнес-процессов, методологии, информационных 
технологий, стратегического и организационного развития, качества и стандартизации, служба персонала, служба внутреннего контроля.

УДК  650
ББК 65.290

ISBN 978-5-16-004926-7 
© Р.А. Исаев, 2011

Подписано в печать 25.03.2011 
Формат 60×90/16. Гарнитура Newton. Бумага офсетная. 
Печать офсетная. Усл. печ. л. 25,0. Уч.-изд. л. 29,25.
Тираж 500 экз.  Заказ №
Цена свободная.

ТК  150600-9920-250311

Издательский Дом «ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, д. 31в
Тел.: (495) 380-05-40, 380-05-43.  Факс: (495) 363-92-12
E-mail: books@infra-m.ru              http://www.infra-m.ru

УДК  650
ББК  65.290
 
И85

И85

ОГЛАВЛЕНИЕ

Предисловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Введение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Глава 1. 
КОМПЛЕКСНАЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ 
КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
 
1.1. Бизнес-моделирование, основные понятия и определения  . . . . 12
 
1.2. Роль, значение и применение комплексной 
Бизнес-модели Банка  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
 
1.3. Использование комплексной типовой Бизнес-модели 
Банка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
 
1.4. Принципы разработки Бизнес-моделей Банка  . . . . . . . . . . . . . . . 16
 
1.5. Структура и детальное описание элементов 
Бизнес-модели Банка  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
 
1.6. Взаимосвязь элементов Бизнес-модели Банка  . . . . . . . . . . . . . . . 38
 
1.7. Методика разработки и внедрения Бизнес-модели Банка . . . . . . 42
 
1.8. Анализ и совершенствование Бизнес-моделей . . . . . . . . . . . . . . . 46
 
 
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Глава 2. 
БИЗНЕС-АРХИТЕКТУРА И СИСТЕМЫ 
УПРАВЛЕНИЯ БАНКА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48
 
2.1.  Бизнес-инжиниринг и системы управления: 
основные понятия и определения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
 
2.2.  Необходимость и уровни формализации систем 
управления в банках . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
 
2.3.  Типовой состав системы управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
 
2.4.  Структура и детальное описание основных систем 
управления в банке . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
 
2.5.  Жизненный цикл и этапы построения систем управления . . . . . 63
 
2.6.  Взаимодействие ключевых подразделений банка и систем 
управления в рамках бизнес-архитектуры  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
 
2.7.  Диагностика систем управления в банке  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
 
 
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Глава 3. 
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В БАНКЕ . . . . . . . . . . . . . .81
 
3.1. Уровни развития стратегического управления в банках ............. 82
 
3.2. Значимость стратегического управления и место 
в общей системе менеджмента банка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
 
3.3. Обзор методик и подходов к организации стратегического 
управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
 
3.4. Методика стратегического управления банком . . . . . . . . . . . . . . . 84
 
 
Этап 1. Стратегический анализ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
 
 
Этап 2. Стратегическое планирование  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
 
 
Этап 3. Реализация стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
 
 
Этап 4. Контроль и регулирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

3.5. Организация проекта постановки стратегического
управления в банке . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
 
 
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

Глава 4. 
УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ
И РЕГЛАМЕНТАЦИЯ В БАНКЕ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116
 
4.1.  Негативные последствия неформализованности 
бизнес-процессов банка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
 
4.2.  Выгоды от описания бизнес-процессов для банка . . . . . . . . . . . 118
 
4.3.  Кто должен заниматься в банке описанием 
бизнес-процессов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
 
4.4.  Перечень методик и подходов по описанию 
бизнес-процессов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
 
4.5.  Правила разработки графических моделей 
бизнес-процессов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
 
4.6.  Методика описания бизнес-процессов банка . . . . . . . . . . . . . . . 122
 
4.7.  Положение об управлении бизнес-процессами банка . . . . . . . . 136
 
4.8.  «Золотые» правила описания бизнес-процессов . . . . . . . . . . . . . 138
 
4.9.  Матрица менеджмента процессов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
 
4.10. Аудит, анализ и оптимизация бизнес-процессов . . . . . . . . . . . . . 141
 
 
4.10.1.  Аудит бизнес-процессов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
 
 
4.10.2. Методы анализа и оптимизации (реинжиниринга)
 
бизнес-процессов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
 
 
4.10.3. Примеры оптимизации бизнес-процессов банка . . . . . . 147
 
4.11. Виды нормативных документов банка  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
 
4.12. Методика построения эффективной системы 
регламентации банка  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
 
 
Этап 1. Разработка нормативного документа  . . . . . . . . . . . . . . . 153
 
 
Этап 2. Согласование и утверждение нормативного
 
  документа . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
 
 
Этап 3. Управление реестром нормативных документов . . . . . . 161
 
 
Этап 4. Что сделать, чтобы регламенты «работали»? . . . . . . . . . . 162
 
 
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Глава 5. 
УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРОЙ
И ПЕРСОНАЛОМ БАНКА  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .164
 
5.1.  Общие понятия и необходимость управления 
организационной структурой . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
 
5.2.  Методика описания организационной структуры банка 
в формате «как есть» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
 
 
Этап 1. Разработка модели оргструктуры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
 
 
Этап 2. Заполнение параметров структурных звеньев  . . . . . . . . 166
 
 
Этап 3. Распределение ответственности и функций
 
  структурных звеньев по бизнес-процессам  . . . . . . . . . . 166
 
 
Этап 4. Разработка структурных регламентов  . . . . . . . . . . . . . . . 167

5.3.  Методы анализа и оптимизации организационной 
структуры и работы персонала банка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
 
 
5.3.1. Анализ и изменение типа организационной 
 
структуры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
 
 
5.3.2. Анализ и оптимизация матрицы распределения
 
ответственности  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
 
 
5.3.3. Анализ и оптимизация масштаба управляемости . . . . . . 179
 
 
5.3.4. Построение и анализ матрицы компетенций 
 
и гибкости  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
 
 
5.3.5. Применение ключевых показателей эффективности 
 
(KPI) и системы мотивации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
 
 
5.3.6. Оптимизация оргструктуры и численности персонала 
 
на основе расчета трудоемкости бизнес-процессов . . . . 188
 
5.4. Управление изменениями оргструктуры банка . . . . . . . . . . . . . . 195
 
5.5. Территориальная (филиальная) оргструктура банка . . . . . . . . . . 196
 
 
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

Глава 6. 
УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В БАНКЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . .201
 
6.1. Понятие и категории качества  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
 
6.2.  Формальные и неформальные подходы к обеспечению 
качества . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
 
6.3.  Краткое описание и комментарии серии стандартов
ISO 9000. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
 
6.4. Стандарты качества банковской деятельности
от Ассоциации Российских Банков (АРБ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
 
6.5. Взаимосвязь стандарта ISO 9001 (СМК) и стандартов АРБ . . . . 212
 
6.6. Значение, применение и экономический эффект 
стандартов качества банковской деятельности . . . . . . . . . . . . . . 215
 
6.7. Документация системы менеджмента качества 
по ISO 9000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
 
6.8. Матрица менеджмента качества . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
 
6.9. Методика построения системы менеджмента качества
банка по стандартам серии ISO 9000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
 
 
Этап 1. Подготовка проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
 
 
Этап 2. Приведение СМК банка к требованиям ISO 9000 . . . . . 227
 
 
Этап 3. Внутренний аудит . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
 
 
Этап 4. Сертификация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
 
6.10. Организация функционирования системы менеджмента
качества в банке . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
 
 
Процедура 1. Планирование и построение СМК  . . . . . . . . . . . . 239
 
 
Процедура 2. Управление каждым процессом СМК . . . . . . . . . . 246
 
 
Процедура 3. Внутренний аудит СМК . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
 
 
Процедура 4. Анализ СМК со стороны руководства банка . . . . 263
 
6.11. Архитектура типовой системы менеджмента 
качества банка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
 
 
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277

Глава 7. 
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В БАНКЕ  . . . . . . . . . . . . . . . . . .278
 
7.1. Основные понятия по управлению проектами  . . . . . . . . . . . . . . 279
 
7.2. Классификация проектов, проекты развития  . . . . . . . . . . . . . . . 282
 
7.3. Стандарты управления проектами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
 
7.4. Методика управления проектами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
 
 
Этап 1. Инициация проекта  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
 
 
Этап 2. Планирование проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
 
 
Этап 3. Исполнение и контроль проекта. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
 
 
Этап 4. Завершение проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
 
7.5.  Две стороны одного проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
 
7.6.  Зрелость банка для реализации проектов развития  . . . . . . . . . . 311
 
7.7.  Автоматизация управления проектами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317
 
 
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319

Глава 8. 
ПРОГРАММНЫЕ ПРОДУКТЫ 
БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЯ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .320
 
8.1. Общая информация и примеры использования . . . . . . . . . . . . . 320
 
8.2. Критерии сравнения программных продуктов  . . . . . . . . . . . . . . 323
 
8.3. Детальное описание программных продуктов . . . . . . . . . . . . . . . 327
 
 
8.3.1. Business Studio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328
 
 
8.3.2.  ARIS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341
 
 
8.3.3.  CA ERwin Process Modeler (BPwin)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344
 
 
8.3.4.  Microsoft Visio  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347
 
 
8.3.5. Бизнес-Инженер . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350
 
 
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352

Приложения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .353
1.  
Методика разработки новых банковских продуктов и услуг . . . . . . . 353
 
1.1.  Поиск идей, проведение маркетингового исследования . . . . . . 354
 
1.2.  Разработка бизнес-предложения и анализ возможностей . . . . . 356
 
1.3.  Разработка процессно-методического обеспечения . . . . . . . . . . 357
 
1.4.  Разработка системного обеспечения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358
 
1.5.  Разработка и реализация маркетингового обеспечения . . . . . . . 358
 
1.6.  Разработка организационного обеспечения и обучение
персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359
 
1.7. Запуск продукта / услуги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359
 
 
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360
2. 
Методика бенчмаркинга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361
 
2.1.  Бенчмаркинг: основные понятия и значение . . . . . . . . . . . . . . . . 361
 
2.2.  Виды бенчмаркинга  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362
 
2.3.  Этапы бенчмаркинга  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363
 
2.4.  Причины неудач бенчмаркинговых программ . . . . . . . . . . . . . . . 368
 
 
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368
3. 
Образцы наиболее важных банковских документов,
 
упоминаемых в книге  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369
 
3.1. Политика в области качества банка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369

 
3.2. Чек-лист для аудита процесса банка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371
 
3.3.  Чек-лист для внутреннего аудита СМК верхнего
уровня банка. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
 
3.4.  Анкета по оценке удовлетворённости персонала банка . . . . . . . 373
 
3.5.  Программа внутренних аудитов СМК банка . . . . . . . . . . . . . . . . 375
 
3.6.  План внутреннего аудита СМК банка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375
 
3.7.  Отчёт по анализу претензий клиентов банка . . . . . . . . . . . . . . . . 376
 
3.8.  План / Отчёт о предупреждающих действиях  . . . . . . . . . . . . . . . 377
 
3.9.  Анкета для детального описания бизнес-процесса банка . . . . . 378
 
3.10. Анкета для измерения и учёта показателей 
бизнес-процесса банка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378
 
3.11. Приказ о начале проекта «Построение системы
менеджмента качества в банке»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379
 
3.12. Должностная инструкция Директора по качеству банка . . . . . . 380
 
3.13. Положение об отделе по управлению бизнес-процессами 
банка  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384
 
3.14. Соглашение по бизнес-моделированию в банке (фрагмент)  . . 386

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .392

Глоссарий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .393

Рекомендуемая литература и интернет-ресурсы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .400

ПРЕДИСЛОВИЕ

Данная книга является 2-й из серии «Секреты успешных банков» и

продолжает 1-ю книгу, которая имела название «Бизнес-инжиниринг
и управление в коммерческом банке». Она вышла в свет в конце 2009 
года и активно продвигалась на рынке в течение всего 2010 года.  

Как и ожидалось, 1-я книга стала востребованной среди банковских

специалистов. И во всех банках, куда автор приезжал для проведения
семинаров, презентаций и реализации проектов, она уже лежала на
столе (со множеством закладок) в отделах методологии, банковских
технологий, службе персонала и др. 

В виду ограниченного тиража 1-й книги и в связи с появлением но
вых материалов было принято решение о выпуске 2-й книги «Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг». 

Автор желает всем читателям продолжения развития знаний и на
выков в области бизнес-инжиниринга и управления, и самое главное, 
получения реальных ценных результатов для коммерческих банков и
проектов. 

Будет очень приятно получить от читателей новые примеры реали
зации описываемых в книге методик, а также вопросы и другую интересную информацию на адрес: isaev.ra@yandex.ru. 

С уважением, Автор. 

Книга издана при поддержке
- Координационного комитета по стандартам качества банковской

деятельности Ассоциации Российских Банков, г. Москва

- Группы компаний «Современные технологии управления»,  
г. Самара

ВВЕДЕНИЕ

В предметных областях менеджмента и бизнес-инжиниринга разра
ботано и успешно используется достаточно много подходов, методик, 
технологий, стандартов и различных инструментов. Однако при начале работы и реализации консалтинговых проектов в банковской сфере
автор столкнулся со следующими проблемами. 
Литература по менеджменту и бизнес-инжинирингу содержит
общие подходы и методики без их привязки к конкретной отрасли
– в нашем случае банковской. Иначе говоря, отсутствуют спецификации, правила и рекомендации по применению методик. А
спецификаций и тонкостей для банковской сферы очень много. 

Литература по банковскому менеджменту в основном раскрывает
финансовые и общеорганизационные вопросы управления коммерческим банком. 

Большинство методик и технологий являются самостоятельными
и независимыми, и мало кто говорит, как их интегрировать между
собой, реализовать комплексный проект. 

В открытом доступе отсутствует комплексная типовая бизнесмодель коммерческого банка, на которую можно было бы ориентироваться и равняться при реализации проектов. 

С этими же проблемами сталкиваются и другие специалисты, рабо
тающие по направлениям бизнес-инжиниринга и организационнокорпоративного развития в банках. 

Настоящая книга призвана восполнить эти недостатки. 
Сразу отметим, что в книге акцентируется внимание не на теорети
ческих основах процессного подхода, системы сбалансированных показателей (BSC / KPI), стандартов ISO 9000 и других подходов, а на
том, как их применять на практике в коммерческом банке, шаг за шагом получая реальные результаты. 

Книга основана на практическом опыте автора и коллег по реализа
ции консалтинговых проектов в коммерческих банках России и стран
СНГ, а также теоретических разработках и исследованиях автора. 

Книга состоит из 8-и Глав и 3-х Приложений. 
Глава 1 посвящена комплексной бизнес-модели коммерческого

банка. 

В ней рассмотрены основные понятия бизнес-моделирования, спо
собы и методики по разработке бизнес-моделей. Предложена и детально описана авторская разработка – Комплексная типовая бизнесмодель коммерческого банка. Она содержит успешные практики и
решения, модели, документы, регламенты по основным областям менеджмента и бизнес-инжиниринга в банке: стратегия и BSC / KPI, бизнес-процессы, организационная структура и персонал, методология и
банковские продукты, качество и ISO 9000, регламентация и докумен
тооборот, системная архитектура, многое другое. Применение данной
комплексной типовой бизнес-модели в банке может значительно сократить временные и финансовые затраты на реализацию проектов
организационного развития и решения актуальных банковских задач
(реализация стратегии, разработка продуктов, открытие новых филиалов и др.), а также повысить их эффективность. 

В главе приводится большое количество примеров банковских биз
нес-моделей. 

Глава 2 посвящена бизнес-архитектуре и системам управления бан
ка по основным объектам менеджмента: стратегическое управление, 
управление бизнес-процессами, управление персоналом и оргструктурой, управление качеством. Для каждой системы управления рассмотрены её основные содержательные элементы (бизнес-модели и регламенты), задействованные в ней подразделения банка, функционирование и автоматизация системы. Для всех подразделений банка, входящих в рассматриваемую в книге бизнес-архитектуру, даны детальные
описания, критерии результативности и схемы взаимодействия. 

Раскрывается
понятие
интегрированной
системы
менеджмента

(ИСМ) банка, её предназначение, состав и разработка. Особое внимание уделено диагностике систем управления в банке, как неотъемлемому этапу формализации и развития деятельности банка. 

Данная глава может оказать значительную помощь не только в по
строении с нуля различных систем управления банком, но также в
организации и совершенствовании работы подразделений и бизнеспроцессов банка по соответствующим системам управления. 

Глава 3 посвящена стратегическому управлению в банке. 
В данной главе приводится взаимосвязанная цепочка этапов по по
строению эффективной системы стратегического управления. В неё
включены современные подходы и методы по стратегическому
управлению: система сбалансированных показателей BSC / KPI, 
SWOT-анализ, контроллинг и др. Каждый этап сопровождается реальными успешными примерами из банковской отрасли. 

Глава 4 посвящена управлению банковскими бизнес-процессами, 

реализации процессного подхода на практике. Подробно рассказывается, как с нуля описать бизнес-процессы в банке, а затем их анализировать и оптимизировать. 

Вторая часть главы посвящена построению эффективной системы

регламентации банка. Рассмотрены следующие ключевые задачи: разработка, согласование, публикация и доведение до сотрудников нормативных документов по различным областям (бизнес-процессы, 
продукты и услуги, структурные подразделения). Система регламентации банка тесно связана с системой процессного управления и имеет большое значение. 

Глава 5 посвящена управлению организационной структурой и пер
соналом банка. 

Подробно рассмотрены 4 основных темы: описание и оптимизация

оргструктуры и работы персонала банка, управление изменениями
оргструктуры, территориальная (филиальная) оргструктура банка. Все
предлагаемые методики и материалы разработаны на основе реальных
проектов организационно-корпоративного развития в банках. 

Помимо вопросов управления оргструктурой банка в главе затрону
ты актуальные вопросы по управлению персоналом. Хотя под управлением персоналом обычно понимают его бухгалтерскую и административную составляющие (подбор, прием и увольнение сотрудников, 
расчет зарплаты, HR-технологии), автор предлагает взгляд с точки
зрения бизнес-инжиниринга и современных технологий менеджмента. 

Глава 6 посвящена рассмотрению основ системы менеджмента ка
чества (СМК) в соответствии с международным стандартом ISO 
9001:2008 применительно к банковской сфере, их практическому
применению. 

В главе приводится детальное описание и блок-схемы этапов по
строения и организации функционирование СМК банка, цитаты и
комментарии по соответствующим разделам стандарта ISO 9001:2008. 

Глава 7 посвящена управлению проектами в коммерческих банках. 

Предлагается методика управления проектами, практические советы и
примеры, как организовать проект, осуществлять и контролировать
его выполнение, достигать запланированных результатов с учётом
специфики банковской сферы. Обращается особое внимание на то, 
как преодолеть возможные проблемы и «подводные камни». Предлагаемые советы и рекомендации одинаково эффективны для широкого
класса проектов развития. 

Уделено внимание основам теории управления проектами, знание

которых необходимо для эффективного выполнения данной деятельности

Глава 8 посвящена общему рассмотрению программных продуктов

бизнес-моделирования. Приведены критерии для сравнения и выбора
программных продуктов, а также детальные описания: Business Studio, ARIS, Microsoft Visio, ERwin Process Modeler, Бизнес-инженер. 

Обращаем внимание, что книга не претендует на то, чтобы являться

универсальным решением и абсолютной истиной по банковскому менеджменту и бизнес-инжинирингу. По мнению автора и с точки зрения системного подхода, в соответствии с которым написана книга, 
главное – это видеть и понимать системную картину, а отдельные её
элементы (понятия, методы, решения, связи) могут видоизменяться, 
совершенствоваться и должны подстраиваться под конкретные задачи. 

Глава 1. 
КОМПЛЕКСНАЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ КОММЕРЧЕСКОГО
БАНКА

Председатель правления банка «А» на одном из совещаний сказал: «Хо
чу, чтобы вся деятельность банка была формализованной, и чтобы по нажатию кнопки на компьютере, я мог видеть работу любого сотрудника и любого
бизнес-процесса банка: его цели, показатели, технологии, результаты и
т.д.». 

Такая электронная комплексная бизнес-модель банка была разработана. 

На рабочем столе компьютера Председателя правления разместилось красивое окно веб-браузера со множеством ссылок, нажав на которые, он мог
увидеть всё в деятельности банка, что пожелает. Открыть любой документ, 
схему бизнес-процесса, узнать ответственных за бизнес-процессы и процедуры, статистику по показателям бизнес-процессов и актуальные значения, 
перечень реализуемых в настоящий момент в банке проектов и их статус, 
организационную структуру любого подразделения и многое друге. 

Председатель правления остался очень доволен проделанной работой. 

Следует только отметить, что работа эта заняла 1,5 года, а Председатель
правления стал уже акционером банка. Комплексная бизнес-модель банка
позволила реализовать системный подход к управлению банком, быстро
проводить любые изменения в работе банка и принимать решения, повысить эффективность и качество, как отдельных бизнес-процессов и подразделений, так и банка в целом. 

1.1. БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЕ, ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Бизнес-моделирование представляет собой процесс разработки раз
личных бизнес-моделей предприятия (стратегия, процессы, оргструктура, ресурсы и т.п.) с целью формализации и оптимизации его деятельности. Сразу напрашивается определение, что такое бизнесмодель. 

Бизнес-модель – это формализованное описание (например, графи
ческое или табличное) определенного аспекта или сферы деятельности предприятия. Например, модели стратегических целей и показателей, стратегические карты, модели бизнес-процессов, модели оргструктуры, модели библиотек документов и т.п. 

Существует 4 основных способа разработки бизнес-моделей. Пере
числим их в порядке убывания уровня эффективности построения и
использования бизнес-моделей. 
В нотации (правилах) специализированного программного продукта бизнес-моделирования: комбинация графики, таблиц и текста. Более подробно – см. Главу 8 и Приложение 3. 

Графический: дерево, блок-схема, технологическая карта и т.п. 

Табличный. 

Текстовый. 

Один из самых распространенных способов построения бизнес
моделей – это дерево (или иерархический список), которое позволяет
перечислить все элементы бизнес-модели, показать связи между ними
(подчинение, включение и т.п.) и параметры каждого элемента. 

Таблица также является распространенным способом построения

бизнес-моделей, который позволяет перечислить все элементы бизнес-модели (по строкам) и дать им подробные характеристики (по
столбцам). Самый известный пример – это матрица (таблица) распределения ответственности в бизнес-процессах. 

Наименее эффективным способом построения бизнес-моделей явля
ется текстовое описание. В тексте очень проблематично формализовать сложные бизнес-модели, отследить взаимосвязи между их элементами. 

Самый оптимальный вариант – это комбинация 3-х способов разра
ботки бизнес-моделей (графика, таблица, текст), который и реализован во всех профессиональных продуктах бизнес-моделирования. 

Если совокупность бизнес-моделей охватывает большинство основ
ных сфер деятельности и систем управления в банке, то такая совокупность называется Комплексной бизнес-моделью банка. 

Комплексная бизнес-модель банка, которая содержит типовые ус
пешные практики и решения, типовые модели, документы, регламенты по основным областям менеджмента и бизнес-инжиниринга в банке, называется Комплексной типовой бизнес-моделью банка (более
подробно см. [1]). 

1.2. РОЛЬ, ЗНАЧЕНИЕ И ПРИМЕНЕНИЕ КОМПЛЕКСНОЙ БИЗНЕСМОДЕЛИ БАНКА

Бизнес-моделирование в том или ином виде проводится во всех

коммерческих банках, разница заключается лишь в уровне развития и
глубине данной деятельности. 

Тем не менее, банки по мере своего роста осознают необходимость

формализации своей деятельности и, как следствие, построение комплексной бизнес-модели. 

Итак, перечислим выгоды и преимущества, которые получает банк

при построении комплексной бизнес-модели. 

1. Комплексная бизнес-модель имеет большое значение при слия
нии и поглощении банков. Как правило, у банков разные организационные структуры, бизнес-процессы, стратегии и другие элементы
управления. При слиянии и поглощении банков возникает необходимость стыкования этих разных элементов, их реорганизации. И если
они не формализованы в виде бизнес-моделей, то выполнение данной
деятельности становится довольно проблематичным. 

2. Комплексная бизнес-модель имеет большое значение при тира
жировании бизнеса банка на филиалы. Многие успешные банки разработали и используют комплексную бизнес-модель типового филиа
ла, включающую бизнес-процессы филиала, его оргструктуру, структуру информационных систем и операционных ресурсов, схемы взаимодействия филиала и головного офиса. Таким образом, комплексная
бизнес-модель облегчает и ускоряет процесс открытия новых филиалов, повышает стабильность и качество их функционирования. 

3. Комплексная бизнес-модель особенно эффективна, как инстру
мент наведения порядка в банке и развития, повышения прозрачности
деятельности и управляемости банка. Благодаря комплексной бизнесмодели можно быстро и качественно выполнять различные задачи по
развитию банка: эффективная автоматизация, правильный подбор и
мотивация персонала, разработка и запуск новых продуктов и услуг и
многое другое. 

4. Комплексная бизнес-модель – это весомый шаг к построению и

сертификации системы менеджмента качества банка по стандартам
серии ISO 9000, повышению имиджа и рыночной стоимости банка. 

5. Комплексная бизнес-модель – один из ключевых факторов успеха

в реализации стратегии банка, так как она связывает стратегию со
всеми элементами и системами управления в банке (бизнес-процессы, 
персонал, проекты, ИТ и т.д.). 

6. Комплексная бизнес-модель благодаря наличию готовых акту
альных бизнес-моделей, регламентов, правил позволяет высвободить
время руководителей от выполнения рутинных функций, принимать
своевременные и правильные управленческие решения. Вместо обучения, тотального контроля и корректировки работы сотрудников сосредоточиться над более стратегическими задачами. 

Рассказывает начальник управления развития сети банкоматов банка. 
– Раньше я почти каждый день проводил совещания со всеми сотрудни
ками управления. Выяснял, как выполняются текущие задачи и проекты, какие есть проблемы, приходилось много объяснять сотрудникам, мотивировать их. И иногда выяснялось, что какая-то запланированная работа в конце
недели всё равно не сделана. 

– Теперь благодаря комплексной формализации деятельности нашего

управления в виде бизнес-моделей в совокупности с внедрёнными инструментами контроля, моя работа намного облегчилась. Теперь большую часть
времени я посвящаю взаимодействию с партнёрами банка и руководителями других подразделений. А каждый сотрудник управления имеет чёткие
планы и подробные инструкции, в соответствии с которыми должна выполняться работа. Все текущие результаты работы сотрудников выведены ко
мне на компьютер. 

1.3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОМПЛЕКСНОЙ ТИПОВОЙ БИЗНЕСМОДЕЛИ БАНКА

Как было отмечено ранее, построение комплексной бизнес-модели

важно и выгодно для банка. Но если все банки будут с нуля строить
комплексную бизнес-модель, то это будет не совсем целесообразно. 

Любой банк уникален в своем роде и у каждого есть свои отличия и

конкурентные преимущества, но у всех коммерческих банков можно
выделить общие элементы в управлении и функционировании. 

Во-первых, это диктуется едиными требованиями и нормативными

документами Банка России. Во-вторых, во всей банковской отрасли
есть единые общепринятые стандарты, принципы работы и успешные
практические решения. 

Таким образом, можно говорить о необходимости использования

комплексной типовой бизнес-модели коммерческого банка. 

Разработкой и постоянной актуализацией данной бизнес-модели ав
тор занимается уже более 5 лет с использованием профессионального
программного продукта бизнес-моделирования Business Studio. 

Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка [1] (далее

Бизнес-модель Банка) является эффективным инструментом и информационно-методическим пособием по формализации и совершенствованию деятельности банка. Она применима, как для банков, которые
начинают с нуля описание бизнес-процессов и формализацию деятельности, так и для банков, которые продолжают актуализировать и
совершенствовать уже описанные бизнес-процессы и другие элементы банковской деятельности. 

Бизнес-модель Банка содержит успешные практики и решения, мо
дели, документы, регламенты по основным областям менеджмента и
бизнес-инжиниринга в банке: стратегия и BSC / KPI, бизнеспроцессы, организационная структура и персонал, методология и банковские продукты, качество и ISO 9000, регламентация и документооборот, системная архитектура, многое другое. 

Бизнес-модель Банка регулярно пополняется новыми элементами и

совершенствуется в соответствии с появлением новых решений и
практик, изменением банковского законодательства, особенностей
банковского рынка. 

Использование Комплексной типовой бизнес-модели позволяет

банку: 
значительно сократить временные и финансовые затраты на реализацию проекта формализации и оптимизации деятельности
банка и других проектов организационного развития; 

быстро и качественно проектировать новые продукты/услуги и
бизнес-процессы; 

внедрить в деятельность банка успешные практики из банковской
отрасли; 

повысить качество банковского сервиса и внутренней деятельности; 

повысить оперативность и качество принимаемых управленческих решений. 

К покупке доступен более свежий выпуск Перейти