Идеальный 
маркетинг

NIRAJ DAWAR
TILT

SHIFTING YOUR STRATEGY 
FROM PRODUCTS 
TO CUSTOMERS

Harvard Business Review Press
Boston, Massachusetts

НИРАДЖ ДАВАР

ИДЕАЛЬНЫЙ
МАРКЕТИНГ

О ЧЕМ ЗАБЫЛИ 98% МАРКЕТОЛОГОВ

Перевод с английского

Москва
2016

УДК 658.8
ББК 65.291.3
 
Д13

Переводчик С. Филин
Редактор Л. Мамедова

Давар Н.

Д13  
Идеальный маркетинг: О чем забыли 98% маркетологов / Нирадж 
Давар ; Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2016. — 214 с.

ISBN 978-5-9614-5035-4

Перед маркетологами всех отраслей вновь и вновь встают вопросы: 
в чем искать конкурентные преимущества продукта? Как сохранять 
позиции на рынке? Дешевые клоны появляются как грибы после дождя, 
и потребители все чаще изменяют известным брендам с менее громкими, 
но более выгодными аналогами. Инвестиции в разработки новых продуктов 
и технические инновации все меньше и меньше дают финансовую отдачу.
По мнению профессора Нираджа Давара, успех в будущем ждет клиенто-
ориентированный бизнес. На примере различных компаний автор показы-
вает, что самые мощные конкурентные преимущества, которые практиче-
ски невозможно повторить, лежат на уровне потребителей, а не продукта. 
В своей книге профессор Давар подробно рассматривает инструменты сбора 
данных о потребительских интересах и методы их анализа.
Книга будет полезна маркетологам и руководителям компаний разных 
размеров и отраслей.
УДК 658.8
ББК 65.291.3

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы то ни было 
форме и какими бы то ни было средствами, включая 
размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, 
а также запись в память ЭВМ, для частного или публич-
ного использования, без письменного разрешения вла-
дельца авторских прав. По вопросу организации доступа 
к электронной библиотеке издательства обращайтесь 
по адресу mylib@alpina.ru

© Niraj Dawar, 2013
Published in arrangement with Harvard Business Review 
Press via Alexander Korzhenevski Agency (Russia).
© Издание на русском языке, перевод, оформление. 
ISBN 978-5-9614-5035-4 (рус.)
ООО «Альпина Паблишер», 2015
ISBN 978-1-4221-8717-3 (англ.)

Содержание

 
 Предисловие ................................................................................................................7

 
 Введение. Ориентир — на потребителя .............................................................11

 Часть I. Ваш «центр тяжести»

 
1. Ищем новый источник конкурентных преимуществ .......................................29

 
2. Снижаем издержки и риски своих потребителей ...........................................55

 
3. Создаем конкурентное преимущество на уровне потребителя ..................75

 Часть II. Вид сверху: информационные потоки

 
4. Знание — сила, или Поиск новых ценностей ....................................................85

 
5. Извлечение потребительской ценности из общей картины ......................105

 Часть III. Глубокое погружение: битва за умы потребителей

 
6. Оцениваем игровое поле .....................................................................................125

 
7. Учимся контролировать критерии покупки .....................................................133

 
8. Ваши конкуренты — кто они? ..............................................................................157

Содержание

 Часть IV. Конечная цель

 
9. Развенчиваем мифы маркетинговых войн ............................................................173

 
10. Осознаем устойчивость конкурентного преимущества 
на уровне потребителя ..........................................................................................187

 
11. Переориентируем стратегию и организацию на потребителя ..................199

 
 Об авторе ..................................................................................................................213

Предисловие

Почему никто не любит маркетологов? Руководителей компаний инте-
ресует, на что, собственно, эти умники тратят свое рабочее время; 
финансовых директоров — деньги; в отделах продаж считают мар-
кетологов занудами, они, мол, мыслят слишком абстрактно и мало 
понимают в реальном бизнесе. Характеристики, которыми награж-
дают маркетологов производственники и сотрудники отделов закупок, 
и вовсе не годятся для печати. Беда в том, что вот уже два десятка лет 
никто не считает маркетинг источником конкурентных преимуществ. 
Времена господства СМИ и массовых брендов давно миновали, а вместе 
с ними — и эра триумфа маркетинга. Из стратегического инструмента 
он превратился в тактический, расходы на него падают с каждым 
кварталом. Задумайтесь над тем, почему ваша компания стабильно 
показывает (или не показывает) более высокую (или более низкую) 
прибыль по сравнению с конкурентами. Какую, по-вашему, роль в этом 
играют маркетологи?
Справедливости ради надо отметить, что в некоторых отраслях мар-
кетинг по-прежнему в фаворе. Все новые гиганты — Google, Amazon, 
Facebook и Apple — опираются именно на него. Потребительская 
ценность и конкурентные преимущества этих компаний основаны 
на информации о потребителях, а успех подкрепляется мощным брен-
дом. Посмотрим правде в глаза: Кремниевая долина, этот инновацион-
ный лидер мировой экономики, пройдя через фазы активного развития 
«железа», программного обеспечения и Интернета, «вырулила» в итоге 
на так называемую стадию маркетинга. Причем «маркетинговый ренес-
санс» не ограничивается сферой высоких технологий. Его влияние 
заметно во множестве отраслей во всех уголках планеты. Компании, 

Предисловие

стараясь не допустить обезличивания своей продукции, уделяют все 
больше внимания отношениям со своими потребителями.
Эта книга предназначена для руководителей, вовлеченных в при-
нятие стратегических решений, — для СЕО, которые стремятся уси-
лить свои стратегии за счет маркетинга; для финансовых директоров, 
которые хотят получить бо льшую отдачу от вложений в маркетинг; для 
директоров по маркетингу и бренд-менеджеров, которые хотят заслу-
жить большее уважение со стороны коллег путем создания ощутимых 
конкурентных преимуществ для своей компании.
На протяжении последних 20 лет мне посчастливилось работать 
с руководителями множества компаний на разных континентах 
и в самых разных областях бизнеса, от стартапов до транснациональ-
ных корпораций. Из-за глобализации и быстрого распространения 
новых технологий многие из них лишились традиционных конкурент-
ных преимуществ. В своей книге я помогаю менеджерам вернуться 
к истокам, задаться фундаментальным вопросом: почему потребители 
покупают у нас, а не у конкурентов? Ответ на него позволит открыть 
простор для создания новой потребительской ценности, формирования 
новых источников конкурентных преимуществ.
Большинство книг, в том числе и моя, никогда не появились бы 
на свет без помощи друзей. Я благодарю за самоотверженную под-
держку мою жену Шантал — мою музу, критика и друга. Я благодарю 
своих сыновей, которые терпеливо ждали, когда я закончу работу и мы 
снова будем кататься на велосипедах и каноэ.
Я признателен коллегам из бизнес-школы имени Ричарда Айви 
за профессиональное обсуждение и рецензирование моей рукописи, 
за конструктивное сотрудничество. Особое спасибо Марку Ванден-
бошу — и за прекрасные идеи, и за язвительные замечания! Декан 
Кэрол Стефенсон, заместители декана Родерик Уайт и Эрик Морс, 
директор программы МВА Фрэзер Джонсон, я очень благодарен вам 
за то, что вы любезно согласились предоставить мне гибкий график 
работы на время написания этой книги. И, конечно же, большое спа-
сибо за поддержку коллегам из группы маркетинга!
Четкие, деловые замечания редактора Джеффа Кеои из Harvard 
Business Review Press многократно улучшили мою рукопись, а осталь-
ная команда HBR Press довела конечный продукт прямо-таки до совер-
шенства. Я получил истинное удовольствие от работы с моим аген-
том Эсмондом Хармсвортом из Zachary Schuster and Harmsworth. 

Предисловие 9

Я преклоняюсь перед его знанием законов и дебрей издательского 
мира, умением «отсечь» все лишнее — и перед его чувством юмора!
Во время творческих отпусков я часто гостил у коллег из бизнес-
школы INSEAD (в Фонтенбло во Франции и Сингапуре) и очень бла-
годарен им за гостеприимство. Дорогие сотрудники факультета мар-
кетинга, мне бесконечно дороги наши незабываемые беседы! А идея 
этой книги родилась во время моей поездки в бизнес-школу Влерик 
(Бельгия) и дискуссий с Филиппом Хаспеслагом, Стивом Майлом, 
Мэрион Дебрин и Фрэнком Гедертиром. Спасибо Flanders DC за финан-
совую поддержку и лично Ливии Пиджаковой за предоставленное 
исследование, которое легло в основу главы 4!
Я очень признателен Джону Бредли за беседы об истории марке-
тинга и за совместную работу над рукописью «Будущей истории марке-
тинга», подготовленной нами давным-давно. Спасибо и Нейлу Даггалу, 
поделившемуся со мной идеями, которые очень помогли в работе над 
книгой!
Благодарю студентов-докторантов Чарана Багга, Теодора Ноусворти 
и Джоди Уэлан за обсуждение ранних вариантов рукописи и полезные 
комментарии к ним. А еще моих близких друзей, ставших первыми 
читателями этих страниц!
Спасибо вам, Кортни Хэмбидс и Кирра Клеменс! Вы неустанно фор-
матировали и нумеровали многочисленные версии книги. Благодаря 
вам я не запутался в них!
Ну и, наконец, спасибо руководителям компаний, в которых я про-
водил мастер-классы, брал интервью и участвовал в совещаниях, — 
за открытость, дельные предложения и вообще за помощь. Эта книга — 
для вас!

Введение
Ориентир — на потребителя

Вопрос «Чем вы занимаетесь?» являет собой классическое начало для 
беседы на вечеринке. Мы отвечаем на него не задумываясь. И вот 
на что я обратил внимание: в подавляющем большинстве ответов опи-
сывается или продукт, или его свойства: «Я занимаюсь пластиковыми 
окнами», «Я работаю в компании, которая выпускает программное 
обеспечение для управления рисками» или «У нас свой банк». Эти 
точные и емкие фразы много говорят о том, какими менеджер видит 
свой бизнес и его стратегию.
50 лет назад в своей поистине революционной статье «Маркетин-
говая близорукость», опубликованной в Harvard Business Review, Тед 
Левитт * продемонстрировал, насколько опасно трактовать этот без-
обидный, на первый взгляд, вопрос слишком узко. Левитт утверждал, 
что в свое время железнодорожники проиграли в конкурентной борьбе 
авто- и авиаперевозчикам лишь потому, что вовремя не осознали 
простого факта: железнодорожные компании занимаются транспор-
тировкой конкретных грузов, а не некими абстрактными «железнодо-
рожными перевозками». Сегодняшний бизнес страдает такой же бли-
зорукостью, что и во времена Левитта. Долгое и мучительное угасание 
Eastman Kodak логично завершилось банкротством — а все потому, 
что хотя цифровая фотография и была изобретена в ее лабораториях, 
сама компания не взяла вовремя под контроль переход рынка на эту 
новую технологию. Левитт сказал бы, что компания ошибочно считала 

 * Теодор Левитт — американский экономист, профессор Гарвардской школы 
бизнеса, считается одним из основателей современной глобалистики. — Прим. 
ред.

Введение

своим бизнесом производство фото- и кинопленки, а не развитие тех-
нологий сохранения изображений. Точно так же и компания Xerox 
увязла в болоте прозаического бизнеса обработки документов, хотя 
популярность у потребителей и многочисленные исследования рынка 
позволяли ей занять господствующее положение в области обработки 
информации — одной из наиболее быстрорастущих отраслей в послед-
ние сорок лет. В эту же категорию «невыученных уроков» попадает 
пример с BlackBerry. Компания настолько сроднилась с одной из состав-
ляющих своего продукта — физической клавиатурой и настолько 
переоценила свою власть на рынке корпоративных пользователей, 
что упустила из виду появление смартфонов с сенсорными экранами. 
Результат — потеря своего некогда бесспорного лидерства, причем 
гораздо быстрее, чем это можно было предположить.
Я всегда стараюсь понять, что представляет собой «центр тяже-
сти» того или иного бизнеса. Варианты ответов на вопрос «Чем вы 
занимаетесь?» подсказывают, что менеджеры считают «основными 
двигателями» потребительской ценности и на чем в первую очередь 
сосредотачивают свое внимание.

Новый вопрос

На протяжении последних 20 лет я задавал вопрос «Чем вы занимае-
тесь?» тысячам менеджеров по всему миру. А следом за ним еще один: 
«Почему ваши потребители покупают у вас, а не у ваших конкурентов?» 
И что же? Ответы на первый вопрос из года в год описывают продук-
цию или производственные мощности компаний. Меня всегда пора-
жает, насколько редко отвечающие упоминают потребителей или 
потребительскую ценность продукта! Так же, как во времена Левитта, 
менеджеры полностью олицетворяют свою деятельность с выпускае-
мыми их компанией продуктами. И неудивительно! На «взлелеивание» 
последних компании тратят неадекватно много времени, усилий 
и ресурсов. Вся структура бизнеса, как правило, ориентирована на про-
дукт. В компаниях имеются продуктовые дивизионы и продуктовые 
менеджеры. Рентабельность также рассчитывается в разрезе продук-
тов (а не клиентов). Планирование и бюджетирование строятся вокруг 
продукта; к объемам его выпуска привязаны повышения по службе 
и премии. Все надежды и устремления менеджеров нацелены