Корпоративные финансы. Ч. 2

ФЕДЕРАЛЬНАЯ СЛУЖБА ИСПОЛНЕНИЯ НАКАЗАНИЙ 
Академия права и управления 
 
 
 
 
 
 
 
 
В.И. Терехин 

 
КОРПОРАТИВНЫЕ ФИНАНСЫ 

 
Учебно-практическое пособие 
для магистрантов, обучающихся по направлению подготовки 080200 Менеджмент 
(очное и заочное обучение, профиль подготовки кадров –  Управление в УИС)  
и финансовых менеджеров организаций 
 
 
Часть 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рязань 
2012 

ББК 65.291.9 
         Т35 
 
Рецензенты: 
А.Н. Трошин, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой «Экономика инвестиций» (Московский государственный авиационный институт – технический университет); 
И.М. Степнов, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой «Финансовый менеджмент» (Рязанский государственный радиотехнический университет). 
 
Терехин В.И.  
Корпоративные финансы : учеб.-практ. пособие: в 2 ч. – Рязань : 
Академия ФСИН России, 2012. – Ч. 2. – 304 с. 
ISBN 978-5-7743-0562-9 
ISBN 978-5-7743-0564-3 
 
В пособии систематизированы знания, навыки и компетенции, которыми 
должны обладать финансовые менеджеры современных предприятий. Изложены 
традиционные вопросы и проблемы корпоративных финансов. Особое внимание 
уделено современным концепциям управления по стоимости (оценке и управлению 
стоимостью бизнеса, современным методам определения эффективности инвестиционных проектов, стратегии финансового управления, финансовым вопросам слияний и поглощений и др.). Изложение теории корпоративных финансов поясняется 
примерами и ситуациями их использования на российском рынке, построено по 
принципу «от простого к сложному». 
Пособие имеет двойное назначение. Основное – подготовка магистров менеджмента по профилю подготовки кадров «Управление в УИС». В пособии с 
этой целью рассмотрены специфические особенности указанной сферы финансового управления и приведены постановка и решение отдельных задач. Второе назначение пособия – подготовка высококвалифицированных финансовых менеджеров для всех отраслей экономики, включая менеджеров казенных государственных 
и негосударственных коммерческих организаций. Магистрантам, аспирантам и 
финансовым менеджерам, повышающим уровень знаний в этой сфере, рекомендованы современные методики решения комплексных задач. 
 
 
 
 
 
ББК 65.291.9 
ISBN 978-5-7743-0562-9 
ISBN 978-5-7743-0564-3 
© Терехин В.И., 2012 
© Академия ФСИН России, 2012 

Т35 

ОГЛАВЛЕНИЕ 
 
 

Раздел 3. ОБОСНОВАНИЕ И ОБЕСПЕЧЕНИЕ  
СТРАТЕГИЧЕСКИХ ФИНАНСОВЫХ РЕШЕНИЙ 
 

 

Глава 7. Основные положения формирования и реализации стратегии 
развития бизнеса 
 

7.1. Концепции стратегий роста и развития фирм………………………...6 
7.2.  Финансовое прогнозирование как основа разработки долгосрочных финансовых  планов.…………………………………………………...
 
25 
7.3. Стратегические бюджеты………………………………………………30 
7.3.1. Прогнозирование выручки от продаж……..…………………...31 
7.3.2. Прогнозирование показателей отчета о прибылях и убытках……34 
7.3.3. Прогнозирование потребности в заемном капитале..………… 38 
7.3.4. Прогнозирование элементов баланса предприятия..…………. 40 
7.4. Инструментарий качественного анализа управленческих решений
по развитию бизнеса………………………………………………………...
 
43 
7.5. Инструментарий учета рисков при обосновании финансовой стратегии…...51 
Задание на разработку прогноза и обоснования основных элементов
финансовых планов ………………………………………………........................
 
55 
Рекомендуемая литература…………………….……………………………
 
55 

Глава 8. Обоснование и реализация инвестиционных проектов…………56 
8.1. Принципы обоснования инвестиционных проектов………………….58 
8.2. Корпоративная  эффективность инвестиционных проектов.………...66 
8.3. Обоснование инновационных проектов……………………………….74 
8.4. Современные подходы к обоснованию инвестиционных проектов    
8.4.1. Опционный подход к обоснованию инвестиционных проектов…89 
8.4.2. Обоснование инвестиционных проектов по методу CFROI…. 95 
8.4.3. Менеджмент на основе ожиданий: применение для обоснования проектов развития……………………………………………….
 
96 
8.5.  Социальная эффективность инвестиционных проектов.…………… 110 
8.6. Обоснование замены оборудования 
 
8.6.1. Лизинг или покупка……………………………………………...115 
8.6.2. Обоснование сроков замены оборудования……………………119 
8.6.3. Выбор типа оборудования…………………………………….... 120 

8.7. Примеры обоснования инвестиционных проектов в УИС 
 
8.7.1. Обоснование варианта интегрированной системы безопасности в учреждении УИС………………………………………………...
 
123 
8.7.2. Экономическое обоснование варианта конвоирования осужденных…………………………………………………………………..
 
128 
8.8. Управление проектами. Руководство по управлению проектами
(PMBOK)……………………………………………………………………..
 
132 
Задачи, примеры, ситуации………………………………………………… 141 
Рекомендуемая литература………………………………………………….
 
143 

Глава 9. Методы оценки стоимости бизнеса………....................................... 143 
9.1. Цели, стандарты и способы оценки стоимости бизнеса……………...144 
9.2.  Методы доходного подхода 
 
9.2.1.  Метод дисконтирования денежных потоков…………………. 157 
9.2.2. Методы капитализации………………………………………….165 
9.2.3. Методы капитализации экономической прибыли……………. 169 
9.3. Методы рыночного (сравнительного) подхода к оценке бизнеса.......177 
9.4. Методы затратного (имущественного) подхода к оценке бизнеса…. 186 
9.5. Использование стоимости бизнеса при оценке материального
ущерба, причиненного работодателю по вине работника…..……………
 
189 
Задачи, примеры, ситуации………………………………………………… 193 
Рекомендуемая литература………………………………………………….
 
194 

Глава 10. Методический инструментарий управления стратегией развития  
 

10.1. Финансовые инструменты управления стоимостью бизнеса…….... 195 
10.2. Использование инструментария сбалансированной системы показателей………………………………………………………………………..
 
200 
Задачи, примеры, ситуации………………………………………………… 210 
Рекомендуемая литература………………………………………………….
 
211 

Глава 11. Экономическое обоснование развития предприятий на основе
слияний и поглощений 
 

11.1. Характеристика слияний и поглощений как направлений стратегии развития бизнеса………………………………………………………...
 
211 
11.2. Оценка эффективности процессов M&A 
 
11.2.1. Общие положения……………………………………………... 219 

11.2.2. Критерии и показатели корпоративной и общественной 
эффективности процессов M&A……………………………………..
 
227 
11.2.3. Оценка и учет рисков слияний и поглощений………………..232 
11.3. Синергия слияний и поглощений………..…………………………... 235 
11.4. Организация процесса поглощения (слияния) фирм 
 
11.4.1. Планирование поглощения (слияния)………………………... 245 
11.4.2. Планирование интеграционных процессов………………….. 253 
11.5. Пример обоснования проекта поглощения……...…………………...258 
11.6. Рейдерство: практика недружественных захватов предприятий и
меры борьбы с ними……………..…………………………………………..
 
262 
Задачи, примеры, ситуации………………………………………………… 270 
Рекомендуемая литература………………………………………………….
 
274 

Глоссарий………………………………………………………………………… 276 
Приложения……………………………………………………………………… 299 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РАЗДЕЛ 3 
ОБОСНОВАНИЕ И ОБЕСПЕЧЕНИЕ  
СТРАТЕГИЧЕСКИХ ФИНАНСОВЫХ РЕШЕНИЙ 
 
 
 
Глава 7. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ   
ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА 
 
 
7.1. Концепции стратегий роста и развития фирм 

 
Эффективно функционирующая в течение длительного периода времени экономическая система всегда находится в режиме развития, и в большинстве случаев – в режиме роста. Развитие – общий закон устойчивого функционирования организации. Рост – не самоцель, а средство достижения целей развития. Экономический рост может происходить без экономического развития, но при этом он не может быть устойчивым, поскольку всегда ограничен по темпам и времени. Развитие 
без роста также не может быть длительным и устойчивым. Для предприятий РФ в 
стратегическом периоде развитие нельзя  обеспечить без их устойчивого роста. 
В последние годы произошли принципиальные изменения в соотношении 
темпов экономического роста и эффективности производства. Причина состоит в 
принципиальном изменении соотношения в системе «рост производства – рыночная доля – рост стоимости компании» в связи с развитием промышленных и информационных технологий, инноваций, глобализации и других явлениях современного этапа развития общества и экономики. Их следствием являются резкое повышение уровня конкуренции за счет снижения  барьеров на вхождение в отрасль и 
большая информированность покупателей, позволяющей им выбирать лучшие для 
себя варианты товаров и цены, сроков обновления продукции, ее индивидуализации и др. Эти процессы приводят к выравниванию цен, формированию «бесприбыльных зон» (сегментов рынка с нулевой экономической прибылью). 
В таблице 7.1 приведены варианты связи между ростом объема производства и стоимостью бизнеса.  
Обращая внимание на потенциальные угрозы высоких темпов роста и увеличения рыночной силы компаний, мы, вместе с тем, отмечаем, что только сочетание обоснованной модели бизнеса с высокими темпами роста компаний 
обеспечивает высокие темпы роста стоимости бизнеса.  

Таблица 7.1 
Матрица качества роста 

Темп роста рыночной стоимости бизнеса 
Рост выручки 
Высокий 
Низкий 

Высокий 
1. Развитие (экономический рост, ведущий к росту стоимости бизнеса) 
3.Экономический рост при высоком риске стратегии 

Низкий 
2. Развитие (рост стоимости бизнеса 
при ограниченных перспективах) 
4.Рост при снижении экономического потенциала 

 
Экономический рост и развитие характеризуются темпами и стабильностью (устойчивостью). Эти две ключевые характеристики развития взаимосвязаны, но их связь не детерминирована. Устойчивость системы есть ее  способность возвращаться в прежнее или новое устойчивое состояние (состояние, 
предусмотренное планом) в условиях возмущающих воздействий внутренних и 
внешних сред. Главным условием устойчивости системы являются ее адаптивность, способность приспосабливаться к изменениям параметров среды функционирования, а возможности обеспечения устойчивости определяются резервами ресурсов роста. Основной причиной нарушения устойчивого развития 
производственной системы являются непредусмотренные в стратегии развития 
изменения состояния факторов внутренней и внешней сред (снижение спроса, 
рост затрат и т.п.), которые, как правило, являются прямым следствием низкого 
уровня обоснованности управленческих решений. Вследствие неустойчивости 
экономического развития возникают экономические потери (снижение стоимости бизнеса, объемов производства и др.).  
Вариант обоснования стратегии эффективного и устойчивого развития 
фирмы на основе управления по стоимости (VBM) представлен на рис. 7.1.  
Наибольшее внимание в теории и практике управления стратегией развития 
уделяют интегрированные компании (корпорации). Это определяется тем, что менеджерам корпораций необходимо решать вопросы обеспечения финансовых результатов корпорации в целом, а этот результат не равен сумме результатов отдельных входящих в нее фирм. Корпоративная стратегия  - это способ достижения 
ею максимальных финансовых результатов (роста стоимости бизнеса) на основе 
обоснования и координации планов своей деятельности на различных рынках. 
Эволюция  теории и практики экономического роста привела к  разработке 
множества методов и моделей обоснования стратегических управленческих 
решений, способных обеспечить эффективное и стабильное развитие компаний 
(табл. 7.2). Критерием эффективности и стабильности развития современных 
моделей выступает стоимость бизнеса.  

Таблица 7.2 
Этапы эволюции теории стратегического управления 1  

Характеристики 
теории 

Этап 1. 
1960-е – первая  
половина 1970-х 

Этап 2. 
Середина 1970-х – 
1980-е  

Этап 3. 
Конец 1980-х – 
начало 2000-х 

Этап 4. 
Начало 2000-х 

 
1 
2 
3 
4 
5 

Организационноаналитические особенности 
конкуренции и фирм 

Высокие темпы 
экономического 
роста, новые факторы обострения 
конкуренции, рост 
компаний через 
конгломератную 
диверсификацию 

Снижение надежности экономических прогнозов, 
рост международной конкуренции, 
деконгломератизация 

Рост значения нематериальных активов в конкуренции и глобализации мировой экономики; разукрупнение и/или 
специализация 
фирм 

Экономика знаний, усиление 
роли баланса 
глобального и 
локального в 
конкуренции; 
сети и другие 
формы межфирменных организаций 

 
1 Подготовлено автором  на основе работы В.С. Катькало, стр. 154-155. 

Основные факторы устойчивого роста  
1.Стратегия лидерства по 
издержкам: 
-снижение издержек; 
-маржа прибыли; 
-рентабельность активов; 
-доля рынка; 
-развитие производственного потенциала: инвестиции 
на поддержание мощностей 
 и др. 
2.Стратегия близости к клиенту: 
-лояльность покупателей; 
-доля рынка; 
-качество товаров; 
-развитие производственного потенциала: инвестиции 
на формирование ценности 
для клиентов и др. 
 
 

Инструменты обеспечения 
1.Маркетинг. 
2.Инвестиционная политика. 
3.Ресурсное обеспечение роста. 
4.Управление финансовым 
капиталом. 
5.Политика социального развития. 

Стратегическая цель: устойчивое социально-экономическое развитие компании  

Рис. 7.1.  Условия и эффективность устойчивого роста компании 

Способы роста 
1.Эволюционный рост
1.1.Инвестиционный 
рост. 
1.2.Восстановительный рост. 
2.Революционный 
рост (слияния, поглощения) 

-рост стоимости бизнеса (экономический результат); 
-социальное развитие предприятия; 
-формирование условий дальнейшего развития 

Основа реализации 
стратегии: устойчивый экономический 
рост 

Эффективность и 
результативность 
реализации страте-
гии

Условия реализации цели 
1.Стабильное  состояние 
(развитие) внешней среды. 
2.Теоретическая и методическая проработка проблемы. 
3.Совершенствование системы управления, ориентация 
на стратегию развития. 
4.Подготовка менеджмента  
фирмы. 
 
 

1 
2 
3 
4 
5 

Трактовка 
предмета 
исследований 

«Состыковка» 
фирмы с внешней 
средой 

Конкурентные 
преимущества ( в 
основном путем 
правильного рыночного позиционирования) 

Организационные 
факторы устойчивых конкурентных преимуществ 
и экономических 
рент 

Источники 
конкурентных 
преимуществ 
в пост индустриальной экономике и механизмы их 
обновления 

Источники 
конкурентных преимуществ 

Внутренние источники (сильные и 
слабые стороны 
фирмы) 

Внешние источники (структура 
отрасли и иного 
окружения фирмы) 

Внутренние ресурсы и способности фирмы, 
ключевые компетенции 

Совместное 
развитие 
внутренних и 
внешних ресурсов  

Основные 
школы 
стратегического 
управления 

-Теория стратегии и 
структуры фирмы 
А. Чандлера. 
-Пионерные работы 
ученых Гарвардской школы 
(SWOT-анализ; 
школа позиционирования). 
-Школа стратегического планирования. 
-Методы консалтинговых фирм 
(матрицы BCG, 
McKinsey и др.). 

-Теория конкурентных стратегий М. Портера. 
-Организационные концепции 
стратегии фирм 
(Минцберг). 
-Экономическая 
теория организации и ее составные части (теория агентских отношений, теория 
трансакционных 
издержек и др.). 

Управление по 
стоимости (VBM) 
и ее концепции 
(экономическая 
добавленная 
стоимость, менеджмент на основе ожиданий, 
ресурсная концепция и др.) 

-Сетевая концепция стратегического 
управления; 
-концепция 
динамических 
способностей, 
менеджмент 
на основе 
ожиданий 

Основные 
базовые 
теории 

«Теория организации», 
«Теория финансовых рынков», 
«Исследование 
операций» и 
др. 

«Теория отраслевой организации». 
«Неортодоксальные экономические теории фирмы». 
«Теория эффективности инвестиций». 
«Социология». 

«Экономическая 
теория организаций», 
«Теория фирмы», 
«Корпоративные 
финансы» 
 

«Теория предпринимательства Шумпетера». 
«Эволюционная экономическая теория» 
«Теория изменений» и др. 

Новые понятия и 
концепции 
стратегического 
управления 

-Стратегия фирмы. 
-Корпоративная 
стратегия. 
-Стратегическая 
инициатива. 

-Стратегическое 
управление фирмой.
-Экономическая 
эффективность 
стратегий. 
-Типовые и базовые конкурентные стратегии. 
-Внешний контроль фирмы 

-Ресурсная база 
фирмы. 
-Стоимость бизнеса. 
-Организационные способности и ключевые 
компетенции 
фирмы. 
 

-Динамические способности фирмы. 
-Управление 
знаниями. 
-Сетевая организация. 

Для большинства компаний России в настоящее время наиболее актуальна 
ресурсная концепция стратегии развития, доказывающая, что конкурентные 
преимущества каждой компании, принципиальные отличия одной компании от 
другой состоят в располагаемых ею ресурсах. Именно различия в объеме, качестве и структуре ресурсов формируют особенности стратегии компаний,  и 
обеспечивают различный уровень стратегической конкурентоспособности 
(корпоративного преимущества).  
При анализе стратегической конкурентоспособности компании принято 
выделять2 три крупные группы ресурсов:  
- материальные активы; 
- нематериальные активы; 
- организационные возможности. 
Материальные и нематериальные активы отражены в бухгалтерском балансе. Материальные активы значимы для формирования конкурентных преимуществ, но поскольку имеют стандартный характер, поэтому  преимущество 
любой компании не является в стратегическом периоде устойчивым. Нематериальные активы (деловая репутация компании,  производственная культура, торговые марки, патенты, накопленные знания и опыт) формируют основные конкурентные преимущества в стратегическом периоде. Организационные возможности (гибкость, быстрота реакции на изменения среды, предпринимательство и мотивация персонала) создаются как сложные комбинации людей и активов, которые с той или иной эффективностью используются для превращения 
инвестиций в финансовые результаты. 
Стратегические преимущества компании формируют не товары (работы, 
услуги), а ресурсы, которые позволяют (или не позволяют) предложить клиентам высоко конкурентную продукцию. В стратегическом периоде конкурируют 
не товары фирм, а их ресурсы. Процесс формирования ресурсов компании, призванных обеспечить ее стратегические преимущества, должен включать следующие этапы. 
• Инвентаризация ресурсов предполагает, прежде всего, определение их 
имеющегося и требуемого состава. Это ключевой этап процесса формирования 
стратегии, поскольку определяет цели дальнейшей деятельности. Инструментарием определения состава ключевых ресурсов могут быть эвристические методы оценки и прогнозирования (см. п. 7.2). Экспертная группа должна включать 

                                                 
2 Коллис Дэвид Дж., Монгомери Синтия А. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход / Пер. с англ. – ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. -400 с. 

ведущих специалистов компании и независимых экспертов – специалистов по 
стратегическому управлению. Руководителем экспертной группы должен быть 
руководитель организации. 
• Оценка качества каждого из имеющихся ресурсов. Все ресурсы динамичны, поэтому  анализировать их надо, ориентируясь на перспективу, а не на 
прошлые результаты.  С течением времени (качественные) эффективные ресурсы превращаются в неэффективные, формируется дефицит отдельных ресурсов, несовершенной становится их структура. Задача обеспечения стратегической конкурентоспособности состоит в достижении такого сочетания запасов и потоков (притоков и оттоков) ресурсов, которое обеспечивает их достаточность в текущем и стратегическом периодах для достижения целей компании. При решении этой задачи необходим прогноз изменений техники и 
технологии производства, потребностей рынка, политики конкурентов и других характеристик внешней среды. Следовательно, качество  (ценность) ресурсов для компании определяется их влиянием на рост стоимости бизнеса. 
Стоимость создается, во-первых, если имеется спрос на ресурс (продукт, производимый с использованием этого ресурса, востребован клиентами). Вовторых, если ресурс ограничен (дефицитен сейчас и невоспроизводим или 
трудно копируем в перспективе). Это ограничивает конкуренцию на рынке 
продукта. Первые два условия имеют определенный срок жизни. В-третьих, 
если инвестировать в это ресурс выгодно.  
• Третий этап процесса формирования ресурсов состоит в анализе соответствия имеющихся ресурсов по их составу, количеству и структуре, требуемым для достижения компанией поставленных целей ресурсам. В отмеченной 
выше работе Д. Коллиса и С. Монгомери рекомендовано классифицировать все 
ресурсы на ресурсы критически важные для перспективы (они могут быть незначимыми для настоящего времени), ресурсы конкурентно равные и ресурсы, 
обладание которыми невыгодно. При выполнении такого анализа важна конкретизация ресурсов по видам деятельности и этапам процесса стратегического 
развития.  
• Четвертый этап состоит в  инвестиционной оценке имеющихся и требуемых ресурсов по этапам стратегического периода. Естественно, что инвестиционные ресурсы компании должны быть сосредоточены на критически 
важных видах ресурсов и возможностях использования невостребуемых ресурсов путем их продажи, модернизации или иного способа эффективного использования. Но при принятии инвестиционных решений по ресурсному обеспечению стратегии развития необходимо учитывать риски, связанные с изменением 

состава и структуры ресурсов. Сохранение ориентации на ресурсы, обеспечившие успех компании в прошлом, формируют риск потери перспективы и связанные с этим прямые и вмененные финансовые потери. Но одновременно инвестирование стратегических ресурсов, признанных критически важными, 
формирует риск больших потерь при невостребованности этих ресурсов в перспективе. Классический пример – ошибка Генри Форда в начале 20 века по определению перспектив развития автомобильного рынка. Его усилия по автоматизации массового производства стандартной модели автомобиля «модели Т» 
на гигантских вертикально интегрированных  заводах привели к огромным потерям финансовым и имиджевым компании. Рынок предпочел разнообразие 
моделей компании General Motors более дешевой «модели Т». Уже через три 
года после реализации этой стратегии Форд вынужден был от нее отказаться.  
Попытки найти оптимальный вариант путем отсрочки времени инвестирования в новые ресурсы связано с риском компании оказаться в состоянии догоняющей. В этом случае условие стратегической конкурентоспособности либо  
недостижимо, либо связано с большими дополнительными издержками. Аналогичные риски формирует и попытка модернизации имеющихся ресурсов. 
Отметим важное обстоятельство процесса формирования стратегических 
ресурсов: сумма отдельно взятых ресурсов, располагаемых компанией, не равна 
их интегральной стоимости. Она может быть выше, если ресурсы не комплекны, и наоборот – оптимальная структура ресурсов формирует синергетический 
эффект (см. главу 11). 
Ключевым фактором роста прибыли большинства российских компаний 
является увеличение объемов продаж. Но устойчивый рост стоимости бизнеса 
далеко не всегда обеспечивается ростом объемов производства. Необоснованно 
высокие темпы экономического роста компаний (рост выручки, активов) в настоящее время инициируют дополнительные  факторы риска, которые в точках 
бифуркации могут привести к значительному снижению стоимости бизнеса, к 
утрате ключевых факторов эффективности. Во-первых, высокие темпы роста 
увеличивают риски финансового рычага, поскольку рост может обеспечиваться 
только значительными инвестициями. Несбалансированный рост неизбежно 
повышает риск неплатежеспособности. Во-вторых, рост рыночной доли как целевая функция стратегии компании приводит к снижению прибыльности и может разрушать стоимость бизнеса. В-третьих, экономический рост компании 
может достигаться распространением своей продукции (услуг) среди той части 
покупателей, для которых она не создает ценности (рост за счет неэффективных зон рынка). В этом случае может быть обоснованным снижение цен на 

продукцию фирмы. В-четвертых, быстрорастущее производство формирует иллюзию процветания и снижает адекватность оценки менеджментом сложившейся ситуации и перспектив ее развития, что также увеличивает риск. 
Управление развитием бизнеса с целью роста его стоимости концептуально не противоречит моделям управления по другим целевым функциям, но является более сложной и наиболее эффективной системой. Во-первых, стоимость бизнеса непубличных организаций является сложным многофакторным 
показателем, который не отражается в отчетности предприятий и их структурных единиц. При этом оценки стоимости бизнеса непубличных компаний всегда зависят от позиции оценщика. Во-вторых, ее эффективное использование 
формирует необходимость мотивирования деятельности всего персонала и всех 
производственных структур на рост стоимости бизнеса. При этом все прочие 
цели и соответствующие им плановые показатели (выручка, издержки, прибыль, рентабельность и др.) выступают факторами роста стоимости. В-третьих, 
управление по стоимости предполагает нацеленность на стратегию развития 
бизнеса. Это зачастую противоречит интересам менеджеров, ориентированных 
преимущественно на краткосрочные цели. Эффективность управления по стоимости определяется учетом в стоимости основных результатов деятельности 
фирмы в текущем и перспективном периодах. В-четвертых, согласование интересов, мотивация всего персонала, прежде всего менеджмента, в росте стоимости бизнеса требуют радикальных изменений системы управления. В-пятых, 
управление по стоимости требует значительного роста квалификации и изменения менталитета собственников и менеджмента. Оно предполагает систематический мониторинг рынка и квалифицированный анализ предстоящих изменений внешней среды.  
Вследствие перечисленных и других особенностей управление любой компанией по критерию «стоимость бизнеса» вносит следующие принципиальные 
изменения в структуру процесса управления. 
1. Необходимым становится  стратегический анализ положения фирмы на 
рынке, включающий: 
         - диагностику текущего положения компании и ее подразделений;  
- анализ эффективности работы подразделений; 
- стратегический анализ изменений факторов внешней и внутренней сред 
фирмы, ее возможностей и рисков, сильных и слабых сторон; 
 - расчет стоимости бизнеса и анализ факторов ее роста. 
Диагностика текущего состояния фирмы предполагает анализ финансового состояния, анализ качества активов и систем управления, анализ основной