Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

ОРГАНИЗАЦИЯ
КАК СИСТЕМА

Принципы построения 
устойчивого бизнеса 
Эдвардса Деминга

SPC Press

Knoxville, Tennessee

Henry R. Neave

THE DEMING
DIMENSION

Генри Нив

Перевод с английского

3-е издание

Москва
2016

ОРГАНИЗАЦИЯ
КАК СИСТЕМА

Принципы построения 
устойчивого бизнеса 
Эдвардса Деминга

УДК 65.011
ББК 65.290-2
 
Н60

Перевод Ю. Рубаника (гл. 1–18), Ю. Адлера и В. Шпера (гл. 19–32)
Научные редакторы Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. Шпер
Редактор М. Бурдина
Выпускающий редактор С. Турко

Нив Г.
Организация как система: Принципы построения устойчивого 
бизнеса Эдвардса Деминга / Генри Нив ; Пер. с англ. — 3-е изд. — 
М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2016. — 368 с.

ISBN 978-5-9614-4601-2

Книга доктора Генри Нива, ученика, близкого друга и коллеги доктора Деминга, считается, по общему мнению, лучшей интерпретацией учения Деминга 
о новом менеджменте.
Принципиально иной, гуманистический взгляд на менеджмент, развитый 
доктором Демингом во второй половине прошлого века, гармонично объединяет цели владельцев бизнеса, менеджеров и остальных сотрудников. Лозунг нового менеджмента «Выигрывают все» отражен в знаменитых 14 пунктах и теории 
глубинных знаний.
Методы и подходы доктора Деминга универсальны. Они применимы как для 
банков и крупного бизнеса, так и для малых предприятий и организаций; с успехом работают в промышленности, сфере обслуживания, здравоохранении, образовании, страховании, торговле, государственном управлении и т. д.
Книга адресована руководителям и предпринимателям, а также преподавателям и студентам экономических специальностей.
УДК 65.011
ББК 65.290-2

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена 
в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память 
ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения 
владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной 
библиотеке издательства обращайтесь по адресу lib@alpinabook.ru

ISBN 978-5-9614-4601-2 (рус.)
ISBN 0-945320-36-1 (англ.)

Н60

© Henry R. Neave, 1990.
Printed in English in the USA by SPC Press, Knoxville, 
Tennessee.
All Rights Reserved
© Рубаник Ю.Т., перевод, гл. 1–18
© Перевод, гл. 19–32. ООО «Московское
перестраховочное общество», 2005
© Оформление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2016

Технический редактор Н. Лисицына
Корректор И. Голубева
Компьютерная верстка А. Абрамов
Художник обложки Е. Сыроквашина

Подписано в печать 29.04.2014. 
Формат 701001/16. 
Бумага офсетная № 1. Объем 23,0 печ. л. 
Тираж 1000 экз. Заказ №

ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР»
123060, Москва, а/я 28
Тел. (495) 980-53-54 
www.alpina.ru
e-mail: info@alpina.ru

Знак информационной продукции
(Федеральный закон 
№ 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)

0+

ОГЛАВЛЕНИЕ

Предисловие к русскому изданию  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Куда же ведут нас Генри Нив и Эдвардс Деминг?
Предисловие научных редакторов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Предисловие Уильяма Эдвардса Деминга. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Предисловие автора. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Благодарности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Часть 1
РИСУЕМ ФОН

Введение    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Глава 1. 
Точка зрения Деминга на новейшую историю
промышленности   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Глава 2. 
Краткая биография  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Глава 3. 
Четырнадцать пунктов программы Деминга
для менеджмента. Болезни и препятствия
на пути преобразований. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Глава 4. 
Вариации (изменчивость) и управление процессами . . . 75

Часть 2
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Введение    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

Глава 5. 
Эксперимент «воронка и мишень»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Глава 6. 
Эксперимент с красными бусинами . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

Глава 7. 
Операциональные определения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

Глава 8. 
Процессы и системы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

Организация как система

Глава 9. 
Цикл Деминга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Глава 10. Проблемы с числовыми показателями  . . . . . . . . . . . . . . . 147

Глава 11. Будет ли удовлетворение требованиям допусков
достаточным условием качества?
Функция потерь Тагути  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Глава 12. Функция потерь Тагути:
более подробное рассмотрение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

Часть 3
НОВЫЙ КЛИМАТ

Введение    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

Глава 13. Радость от работы  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

Глава 14. Инновации, а не просто улучшения. . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

Глава 15. Сотрудничество: выигрывают все.
Становой хребет новой философии . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196

Часть 4
ОСНОВЫ ЗНАНИЙ

Введение    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

Глава 16. Теория и поиск примеров  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

Глава 17. Качество и усердные старания  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

Глава 18. Система глубинных знаний. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232

Часть 5
ЧЕТЫРНАДЦАТЬ ПУНКТОВ СНОВА ПЕРЕД НАМИ

Введение    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

Глава 19. Пункт 1: постоянство цели  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

Глава 20. Пункт 2: новая философия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262

Глава 21. Пункт 3: покончите с зависимостью от массовых
проверок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264

Глава 22. Пункт 4: покончите с практикой заключения
контрактов по самым низким ценам  . . . . . . . . . . . . . . . . . 271

Глава 23. Пункт 5: улучшайте каждый процесс. . . . . . . . . . . . . . . . . 280

Глава 24. Пункт 6: введите в практику подготовку
и обучение персонала на рабочем месте  . . . . . . . . . . . . . . 284

Оглавление

Глава 25. Пункт 7: учредите лидерство  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290

Глава 26. Пункт 8: изгоняйте страх. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296

Глава 27. Пункт 9: разрушайте барьеры  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303

Глава 28. Пункт 10: откажитесь от пустых лозунгов
и призывов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

Глава 29. Пункт 11: исключите произвольные
количественные цели . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310

Глава 30. Пункт 12: дайте сотрудникам возможность
гордиться своей работой . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320

Глава 31. Пункт 13: поощряйте стремление к образованию . . . . . 332

Глава 32. Пункт 14: вовлеченность высшего руководства
и его действия   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342

Эпилог . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349

Об авторе  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350

Британская ассоциация Деминга   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351

Библиография . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354

Разрешения на цитирование. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357

Предметный указатель . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359

ПРЕДИСЛОВИЕ
К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ

Эта книга адресована главным образом первым лицам компаний. В очень 
интересной и доступной форме здесь излагаются основы философии менеджмента великого американца — доктора Уильяма Эдвардса Деминга, 
которого также называют отцом японского экономического чуда. Именно 
с лекции Деминга перед представителями японского бизнеса в 1950 г. началось небывалое восхождение страны, прежде отсталой и находившейся в 
разрухе после поражения во Второй мировой войне, к высотам новой системы устройства бизнеса.
Книги самого Деминга читать трудно, — он сложно излагал мысли, да 
и с переводом на русский язык его трудам пока не очень везло. Генри Нив — талантливый популяризатор — фактически сделал учение Деминга по-настоящему доступным массовому читателю.
Книга Генри Нива — вызов первому лицу. Читатель откроет для себя 
мир принципиально нового для России менеджмента, настолько непривычного для нас, для нашего менталитета, что у многих появится желание 
просто отложить книгу. Не делайте этого. Переборите себя. Прочтите до 
конца. Если вы сделаете это, значит, у вас еще есть шанс построить компанию, которая может быть глобально конкурентоспособной. Отложив 
книгу, вы лишаете себя этого шанса. 
Сегодня можно с полным основанием говорить о том, что практически 
все процветающие корпорации и фирмы в той или иной степени используют элементы японской управленческой модели, в основе которой лежит 
философия менеджмента Деминга. Есть примеры следования принципам 
альтернативного менеджмента и в России.
Вам предстоит сделать много открытий. Вы, может быть, впервые узнаете и задумаетесь о роли созданной вами системы работы, о том, какое 
качество выпускаемой продукции, оказываемых услуг или выполняемой 
работы обеспечивается в вашей компании. Вы познакомитесь с простой 
формулой Деминга «98/2». Она означает, что на 98% проблемы в органи

Организация как система

зации, дефекты изделий, работ или услуг зависят не от людей, а от системы 
и определяются присущими ей недостатками. Люди, в свою очередь, выполняют то, что этой системой предписано. Скорее всего впервые, вы 
осознаете, что главный вопрос — не «кто виноват и что делать?», а «что 
виновато и кто делать?», и прекратите поиски виновных, начнете совершенствовать систему. Из формулы Деминга «98/2» неминуемо следует 
принципиальный вывод о том, что наказание людей не только бессмысленно, но и губительно для компании. Бессмысленно, потому что таким 
образом менеджер, в лучшем случае, сможет устранить всего 2% причин дефектов, которые так или иначе связаны с личностью работника, а основные 
скопления проблем останутся нетронутыми. Губительность же наказания 
для компании заключается в том, что из-за страха искажается и скрывается 
информация, люди боятся проявлять инициативу и брать ответственность 
на себя. 
Отказ от идеи наказания приводит к быстрому изменению атмосферы 
в компании и к принципиально иному уровню отношений. Это решение 
полностью изменяет содержание деятельности руководителей всех уровней. 
Оно требует от менеджеров освоения решительно других методов и способов работы. Из начальников, надзирателей, менторов они должны стать 
лидерами, наставниками, тренерами. И это новый вызов первому лицу. 
Вы узнаете, что совершенствование системы означает постоянное измерение параметров реализаций различных процессов, которые интересуют потребителей и саму фирму, анализ собранной статистики реализаций, 
разработку программ улучшений и их реализацию.
Прочитав книгу, вы поймете, что процессы, в том числе бизнес-процессы, живут по своим особым законам. В них нельзя вмешиваться произвольно, даже с целью усовершенствования. Большое внимание уделено 
раскрытию таких понятий, как «управляемость процесса», «особые причины дефектов». 
Здесь достаточно подробно раскрываются знаменитые четырнадцать 
принципов Деминга, в которых отражена суть его учения о менеджменте. 
Наверное, читатели вначале отмахнутся от них, — мол, это очередной 
произвольный набор лозунгов, а жизнь нас уже научила лозунгам не доверять. Проявите терпение и сейчас, вдумайтесь в смысл каждого из четырнадцати пунктов Деминга, и вы увидите, какая глубина мысли, какое 
новаторство в подходах к управлению скрыты в них.
Традиционный менеджмент порождает жесткую организационную структуру. Любое предприятие, любая организация четко поделены на функциональные подразделения, у каждого из которых свои, отличные от других 
задачи, функции, особые участки работы. 
Философия Деминга приводит к пониманию иерархии лишь как инструмента построения горизонтальной организации компании и механизма 
поддержания нормального функционирования нового организационного 

устройства. Миссия руководителя здесь — помочь на основе процессов 
выстроить горизонтальные отношения в системе, максимально стереть 
барьеры между подразделениями, устранить все помехи, которые вводит 
иерархия, давать полномочия тем людям, которые вполне профессионально могут их исполнять.
Иерархия в системе управления, основанной на учении Деминга, строит 
гибкую, самоналаживающуюся под потребности клиента и изменяющиеся 
условия бизнеса структуру, организует и поддерживает процессное устройство, в том числе лидерство в процессах, создает среду для совершенствования (полномочия, статус, мотивация, время, обучение). Иными словами, 
служит для упрощения и улучшения процессов, а не усложняет их. 
Философия Деминга меняет смысл деятельности организации в целом, 
меняет содержание деятельности каждого сотрудника: как клиенты ожидают от организации новых и все более качественных товаров или услуг, так 
и фирма ожидает от людей новаций и постоянного совершенствования их 
деятельности. 
Меняется статус каждого сотрудника. Он действительно становится 
сотрудником, т. е. человеком, который вместе с другими делает общее 
дело. 
В книге особо подчеркивается важность командной работы. Ведь в 
каждом бизнес-процессе существует своя команда, которая призвана сообща решать задачу постоянного его совершенствования. При командной 
работе возникает эффект синергии, многократно усиливающий интеллектуальный потенциал людей, приводящий к удивительным по силе решениям, которые никогда не могли бы появиться вне совместного мозгового 
штурма. 
Реализация управленческой модели Деминга на практике делает фирму 
открытой для информационных потоков, обеспечивает общее информационное пространство, когда все сотрудники знают всё. В фирме не остается 
поводов для слухов и сплетен.
Еще одним удивительным открытием будет совершенно новый взгляд 
на план. Деминг рассматривал план-директиву как зло. Если в организации 
правильно построена бюджетная система, мотивирующая сотрудников на 
максимально эффективный труд, то планы как директивы не только не 
нужны, но и опасны, поскольку могут спровоцировать снижение качества 
производимых товаров, оказываемых услуг и выполняемых работ. 
По-новому Деминг подходит и к выстраиванию отношений с поставщиками. В виде базового принципа он предлагает партнерство на всю 
жизнь. Такой подход не только возможен, он не имеет альтернативы в 
долгосрочной перспективе. Ведь в любой фирме очень много поставщиков, 
и они критично влияют на качество процесса. Тогда и возникает вопрос: 
«Какой смысл нам совершенствовать процесс изнутри, когда на входе хаос?» 
Там, где поставщики и их услуги критичны, надо заниматься прежде всего 

Предисловие к русскому изданию

Организация как система

выстраиванием правильных систем подбора поставщиков и отношений с 
ними.
Московское перестраховочное общество уже пять лет идет по пути, 
проложенному Демингом. Это непросто, ведь часто приходится двигаться по целине, так как Демингом были сформулированы лишь общие 
принципы и подходы, а их реализация требует индивидуального подхода 
в каждой фирме. Но именно следование философии менеджмента Деминга позволяет нам удерживать высокие темпы развития, конкурировать с 
ведущими перестраховочными компаниями мира, достигать, казалось бы, 
невозможного.
Уверен, что, прочитав эту книгу, вы не будете разочарованы и не станете сожалеть о зря потраченном времени. Даже если вы не решитесь встать 
на путь кардинальной трансформации своей фирмы, то все равно обогатите себя знанием абсолютно нового подхода к менеджменту. А такие 
знания самоценны. 

Президент Московского перестраховочного общества
Г. Н. Фидельман

КУДА ЖЕ ВЕДУТ НАС
ГЕНРИ НИВ И ЭДВАРДС ДЕМИНГ?

ПРЕДИСЛОВИЕ
НАУЧНЫХ РЕДАКТОРОВ

… И многие слышавшие с изумлением говорили: «Откуда это у Него? Что 
за премудрость дана Ему, и как такие чудеса совершаются руками Его?»

Евангелие от Марка, глава 6, стих 2

«Нет пророков в своем отечестве!» Если бы до Деминга этой поговорки не 
было, ее пришлось бы придумать специально для него. Уж очень точно 
судьба этого человека соответствует ей. Судите сами. Кончилась Вторая 
мировая война. Эдвардс Деминг, в то время известный американский специалист по математической статистике, попадает в Японию. Во время 
войны он обучал американских специалистов по качеству эффективному 
применению математических методов в контроле качества. Эта напряженная работа шла в условиях военного времени и, несомненно, была полезной, 
но не привела к ожидаемым результатам, т. е. к резкому повышению качества поставок по военным заказам. Ну что ж, не все проекты военного 
времени были очень успешными.
В это время Деминг вместе со своим старшим другом и учителем Уолтером Шухартом занимался разработкой теории, которой суждено было лечь 
в основу японской модели систем качества. В последние годы для описания 
этой теории все чаще используют термин «статистическое мышление». 
Собственно, именно Шухарта пригласил в Японию глава американской 
оккупационной администрации генерал Макартур. Но случилось так, что 
как раз в это время Шухарт заболел. Тогда он попросил своего друга Деминга съездить вместо него. Что из этого получилось, мы теперь знаем.