ТРЕНИНГ
В ОРГАНИЗАЦИИ

Москва
ИНФРА-М
2012

А.Б. НЕВЕЕВ

Учебное пособие

Рекомендовано
Советом Учебно-методического объединения
в области менеджмента в качестве учебного пособия 
для студентов высшего профессионального образования,
обучающихся по направлению подготовки 080200 «Менеджмент»

Подписано в печать 25.05.2012.
Формат 60×90/16. Гарнитура Newton. 
Бумага офсетная. Печать офсетная.
Усл. печ. л. 16,0. Уч.-изд. л. 16,82.
Тираж 500 экз. Заказ №
Цена свободная.

ТК  189600-11497-250512

ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М» 
127282, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1.
Тел.: (495) 380-05-40, 380-05-43. Факс: (495) 363-92-12. 
E-mail: books@infra-m.ru. http://www.infra-m.ru

УДК 338.24(075.8)
ББК 65.290-2я
 
Н40

Невеев А.Б.
Тренинг в организации: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 
2012. — 256 с. — (Высшее образование: Бакалавриат).

ISBN 978-5-16-005660-9

В пособии рассмотрены ключевые вопросы теории и практики 
тренинга в организации как важной составляющей обучения и раз-
вития персонала. Детально освещены такие темы, как выявление пот-
ребности в обучении, тренинговая диагностика, обеспечение эффек-
тивности обучения. 
Для студентов вузов, обучающихся по направлению «Менедж-
мент», бизнес-тренеров, сотрудников служб персонала.

 
ББК  65.290-2я

ISBN 978-5-16-005660-9
© Невеев А.Б., 2012

Н40

Рецензенты:
д-р экон. наук, проф., зав. кафедрой ФГОБУ ВПР Финансового 
университета при Правительстве РФ Ю.М. Цыгалов;
д-р экон. наук, проф., зав. кафедрой Академии труда 
и социальных отношений И.Ю. Псарева



ВВЕДЕНИЕ

Книга, которую Вы держите в руках, представляет собой удобное 

и хорошо структурированное, прикладное по своему содержанию 
пособие. В нем подробно рассматриваются основные вопросы тре-
нинга в организации, причем как стандартные, так и нестандартные 
(сложные ситуации и «подводные камни»). Поэтому данное пособие 
является не только подспорьем для начинающих тренеров, но и ис-
точником информации к размышлению и ценных прикладных ре-
комендаций, проверенных на практике, для тренеров со стажем. 

Пособие предназначено не только для освоения научно обосно-

ванных и продуктивных в практическом плане методов создания и 
проведения тренинга, но и использования в качестве инструмента 
управления вообще и управления человеческими ресурсами в част-
ности.

При этом здесь не только точно описана сегодняшняя ситуация, 

сложившаяся в России в сфере обучения персонала, но и приводят-
ся стратегические ориентиры — идеальное будущее российских ком-
паний с точки зрения (1) совершенствования структуры, бизнес-
процессов и операций, а также (2) места и роли обучения персонала 
в этом процессе. Первое необходимо начинающим тренерам для 
того, чтобы быть подготовленными к реальным условиям работы в 
организации, а второе — опытным тренерам, чтобы понимать общее 
направление развития обучения персонала, а также руководителям 
всех уровней для стратегического планирования совершенствования 
организаций.

Обучение персонала и такой его формат, как тренинг, — это мощ-

ный инструмент повышения продуктивности работы, производитель-
ности труда сотрудников компании и как результат — повышения 
прибыльности коммерческой организации. К сожалению, возможности 
и потенциал обучения персонала, в частности возможности тренинга, 
для достижения этих целей изучены в нашей стране далеко не полно-
стью. Настоящее пособие призвано способствовать ликвидации этого 
пробела, а кроме того, ликвидации и такой современной проблемы 
российского тренинга, как отсутствие четкой методологии бизнес-
тренинга. Как достойная замена методологической эклектики, кус-
тарных разработок и необоснованного заимствования методов 
(в частности, психотерапевтических) в пособии предлагается научно 
обоснованная методология тренинга, применяемая на практике до-
статочно продолжительное время и показавшая хорошие результаты. 

Детально рассмотрены практические способы решения и такой 

широко обсуждаемой сегодня проблемы, как проблема эффектив-
ности тренинга. Подробно описаны конкретные методологически 
оформленные и научно обоснованные средства обеспечения эффек-
тивности тренинга, проверенные на практике.

Подробно освещены вопросы взаимосвязи между оценкой пер-

сонала и его обучением и развитием методом тренинга. Показан 
ключевой характер такой взаимосвязи, который проявляется в про-
блеме измеримости различных качеств и свойств персонала и точнос-
ти такого измерения: неизмеримое качество или свойство невозмож-
но изменять, в том числе и методами бизнес-тренинга.

Все эти компоненты, примененные в практике тренинга, позво-

ляют обеспечить его эффективность, предъявить конкретные, изме-
римые результаты позитивного воздействия тренинга на организа-
цию в целом, ее подразделения и отдельных сотрудников, гаранти-
ровать высокую ценность тренера для конкретной коммерческой 
организации.



Глава 1. 
ОРГАНИЗАЦИЯ

Организация — это совершенно особая среда обучения, облада-

ющая специфическим набором условий и факторов, определяющих 
цели, возможности и ограничения обучения. В организации обуча-
ются сотрудники, персонал компании, а это довольно специфиче-
ский вид обучающихся. 

Есть много подходов к описанию организации и персонала орга-

низации, но объем и цели настоящего пособия не позволяют их рас-
смотреть. Поэтому мы сосредоточимся, с одной стороны, на наибо-
лее значимых свойствах и характеристиках организаций и персонала 
и, с другой стороны, на тех характеристиках и свойствах организации 
и ее сотрудников, которые теснее всего связаны с обучением персо-
нала в организации.

1.1. Что такое организация

Наша задача — не ознакомление читателя с разнообразными кон-

цепциями, теориями и подходами к научному описанию организа-
ции (предприятия), а такое описание организации, которое является 
полезным прежде всего для целей освоения тренинга в организации 
как средства управления и повышения эффективности работы пер-
сонала.

В соответствии с целями и задачами данного пособия под орга-

низацией мы будем понимать коммерческую организацию.

С экономической точки зрения коммерческая организация — это 

структура, деятельность которой направлена на извлечение прибыли; 
главная цель любой коммерческой организации — это извлечение 
прибыли. В общем случае прибыль — это превышение всех доходов 
организации над всеми ее расходами. 

При этом коммерческие организации не просто извлекают при-

быль, а работают над задачей максимизации прибыли. Эта задача дик-
туется условиями рынка и бизнеса как динамичной и конкурентной 
сферы человеческой деятельности. Именно в качестве агента, мак-
симизирующего прибыль, организации рассматриваются современ-
ной экономической наукой.

Для понимания сущности организации, а также сущности и пред-

назначения тренинга в организации необходимо определить, какими 
путями организация максимизирует прибыль. 



Если рассматривать производственную организацию, то можно 

констатировать, что у нее есть всего два пути повысить прибыль: 

производить то же количество товара с меньшими затратами (из-
держками);
производить с теми же затратами (издержками) большее коли-
чество товара. 
Последняя задача несколько сложнее, поскольку рынок произво-

димого товара может быть насыщен настолько, что бо2льшее коли-
чество товара производить не выгодно. В целом сегодня производ-
ственные организации предпочитают путь сокращения издержек, 
соответственно роль обучения персонала в этом процессе состоит в 
том, чтобы сотрудники осуществляли свои операции с меньшими 
затратами (времени, денег и пр.). 

Если рассматривать не производственную, а торговую организа-

цию, то в этом случае пути максимизации прибыли таковы: 

продавать то же количество товаров, но по более высокой цене;
продавать по той же цене, но большее количество товаров.
Обе эти задачи достаточно сложно достижимы в условиях насы-

щенности рынка, когда большее количество товаров или те же това-
ры по более высокой цене просто никто не купит. В общем же случае 
основной способ максимизации прибыли торговой организацией — 
это продавать больше, соответственно роль тренера заключается в 
том, чтобы научить продавцов продавать больше товаров.

Любые другие специфические формы коммерческих организаций 

максимизируют прибыль аналогичным образом.

Тренер, как и любой сотрудник организации, нужен для того, 

чтобы прибыль (а) была получена и (б) максимизировалась. Основ-
ной вклад тренера в максимизацию прибыли — это обучение персо-
нала таким рабочим операциям, которые позволяют добиться тех же 
результатов с меньшими издержками и/или добиться более значи-
тельных результатов. 

Конечно, любые действия организации по максимизации прибы-

ли ограничиваются экономическими, социальными, политическими 
и другими условиями и должны их учитывать.

Перейдем к последовательному описанию организации как аген-

та, максимизирующего прибыль.

Средства производства. В первом приближении организацию 

можно рассмотреть в чисто материальном, техническом плане как 
совокупность средств производства, т.е. средств, с помощью которых 
организация производит продукты или услуги и, реализуя их на рын-
ке, извлекает прибыль. На современном уровне развития произво-
дительных сил к средствам производства можно отнести не только 

 
Здесь рассматриваются только легальные и экономические пути максимиза-
ции прибыли.

•

•

•
•



механизмы и станки, но и информационно-технологические сред-
ства (компьютеры, программное обеспечение), а также нематериаль-
ные активы (бренд, репутация). Взаимоотношения сотрудника и 
организации в данном случае строятся по схеме: у сотрудника нет 
средств производства, но он умеет на них работать, а у организации 
есть средства производства, но нет рабочей силы для их использова-
ния. На этой основе заключается взаимовыгодный контракт.

Роль обучения персонала при этом становится важной в том случае, 

если организация владеет специфическими средствами производства, 
научиться обращаться с которыми нанятые профессионалы вне этой 
организации не могли. К таким специфическим средствам производ-
ства относятся, к примеру, специальные системы учета, базы данных, 
интранет, корпоративный портал, эксклюзивные схемы консалтинга, 
специальные стандарты работы, обслуживания и др. 

Целый ряд организаций сами обучают нанятых людей, поскольку 

нигде вне этих организаций научиться специфичным для данной 
компании операциям нельзя. Это такие организации , как, напри-
мер, авиакомпании (подготовка стюардесс), телевизионные компа-
нии (подготовка репортеров, телеведущих), предприятия сферы 
«фастфуд» (подготовка продавцов и «поваров») и др.

Организация, принимая на работу тренера, предоставляет ему 

средства производства: 

компьютер, снабженный выходом в Интернет и специальным 
программным обеспечением; 
стандарты подготовки и оформления программы тренинга; 
готовые программы тренингов; 
средства коммуникации с другими сотрудниками компании; 
аудитории, специально предназначенные для проведения тренин-
гов; 
специальные средства проведения тренинга: флип-чарт, экран и 
проектор, ноутбук, брошюратор, расходные материалы (бумага, 
маркеры, обложки, пружинки); 
выписываемые компанией журналы, посвященные проблемам 
обучения и развития персонала.
Нанятые профессионалы. В следующем приближении организа-

ция — это совокупность нанятых профессионалов. Владелец компа-
нии заинтересован нанимать только тех, кто действительно умеет 
обращаться с различными принадлежащими организации средства-
ми производства; цели организации могут быть достигнуты только 
усилиями совокупности людей. 

В этом отношении важное значение имеют три аспекта:
профессионализм;
наем и контрактные отношения;
групповые явления.

•

•
•
•
•

•

•

•
•
•



Рассмотрим их подробнее.
Профессионализм. Проблема, которая становится различимой при 

данном способе рассмотрения, — это прежде всего выявление уров-
ня и степени профессионализма нанимаемых сотрудников. В инс-
титуциональной экономике данная проблема описывается концеп-
циями оппортунизма ex ante, ухудшающим отбором (adverse selection) 
и др. Речь идет о том, что потенциальный сотрудник может подать 
себя как отличного, работящего и трудолюбивого профессионала, 
тогда как на самом деле он, например, ленивый дилетант. Данная 
проблема не имеет однозначного решения. Сегодня наиболее рас-
пространенная попытка ее решения — анализ опыта кандидата на 
предыдущем месте работы. В соответствии с этим подходом при под-
боре персонала оценивается прежде всего опыт работы кандидата на 
замещение вакантной должности путем телефонного звонка на пос-
леднее его место работы. Считается, что совпадение функционала, 
выполняемого кандидатом на последнем месте работы, с функцио-
налом, характеризующим вакантную должность, гарантирует про-
фессионализм кандидата. Понятно, что эта схема подбора не явля-
ется оптимальной и не снимает проблему предконтрактного оппор-
тунизма. 

Еще одна проблема, связанная с наймом профессионалов, о ко-

торой уже говорилось,— дополнительное обучение нанимаемого 
профессионала или (шире) сокращение издержек адаптации персо-
нала, снижение затрат на введение нанятого сотрудника в должность. 
Эта проблема может достаточно эффективно решаться средствами 
обучения и развития персонала, а также через взаимодействие с ор-
ганизациями профессионального образования — вузами, колледжа-
ми. Такое взаимодействие является важной частью современного 
обучения персонала, но выходит за рамки тренинга в организации.

Тренер — это тоже нанимаемый профессионал. Однако в совре-

менной России нет такого образовательного стандарта и нет такой 
специальности, как «тренер», «тренинг-менеджер» или «специалист 
по обучению персонала». Обычно должность тренера, тренинг-ме-
неджера, специалиста по обучению персонала занимают люди, име-
ющие психологическое, педагогическое, реже — филологическое или 
другое высшее профессиональное образование. Это накладывает от-
печаток на работу тренера и должно учитываться им в его работе. 

Наем, контрактные отношения. Нанять профессионала, ввести 

его в штат, заключить с ним контракт, имеющий форму трудового 
договора и прилагающейся к нему должностной инструкции — это 
не единственный способ привлечь профессионала в организацию. 

Почему организации выгоднее нанять профессионала в штат, чем 

прибегнуть к услугам контрагента (т.е. сторонней компании) или 
фрилансера? Почему собственник нанимает бухгалтера, юриста, спе-



циалиста по персоналу, бизнес-тренера в штат, а не прибегает к ус-
лугам сторонних организаций? 

В теории наем позволяет сократить трансакционные издержки. 

Эти издержки связаны прежде всего с поиском компании, которая 
будет наиболее выгодным исполнителем, и затратами на разработку 
и заключение контракта с ней. В целом же список трансакционных 
издержек может быть достаточно объемным.

С практической точки зрения наем сотрудника и его введение в 

штат компании выгодны по следующим причинам: 

над нанятым сотрудником легче осуществлять контроль, он более 
зависим, чем самостоятельная компания или фрилансер: нахо-
дится на виду, постоянно присутствуя в офисе компании, рабо-
тает на компьютере, принадлежащем компании, и т.п.; 
штатный сотрудник в целом не заинтересован «выносить сор из 
избы», по крайней мере его легче контролировать на предмет рас-
крытия коммерческой тайны; 
при собеседовании в целом гораздо легче выяснить действительную 
полезность работника, чем в ходе переговоров с компанией-под-
рядчиком или компанией-исполнителем: на собеседовании «пере-
говорная сила», безусловно, больше у компании-нанимателя;
наказать за неисполнение или некачественное исполнение легче 
работника, а не стороннюю организацию;
контракт с организацией требует предоплаты, а сотрудник полу-
чает заработную плату как бы постфактум.
Конечно, современные организации могут рассматривать и при-

влечение компаний-контрагентов, и привлечение сотрудников через 
механизмы аутсорсинга и аутстаффинга; кстати, владение этими ме-
тодами во многом характеризует профессионализм менеджмента 
современной компании. 

К сожалению, сокращая трансакционные издержки и решая ряд 

других проблем, наем не решает проблему постконтрактного оппор-
тунизма, не обеспечивает сам по себе лояльность сотрудника.

Проблема состоит в том, что процедура найма и устанавливаю-

щиеся вслед за ней контрактные отношения не только раскрывают 
широкие возможности, но и таят в себе угрозу: с одной стороны, 
наем позволяет получить услуги профессионала, а с другой стороны, 
не гарантирует полного принятия профессионалом целей организа-
ции как своих собственных. 

Это происходит по следующим причинам: 
во-первых, не совершенны контракты— ни в одном из них нельзя 
перечислить абсолютно все, что должен делать сотрудник; 
во-вторых, многие аспекты поведения сотрудников не являются 
наблюдаемыми, т.е. менеджер не может следить за сотрудником 
постоянно, иначе возникает ситуация бесконечного найма: к каж-

•

•

•

•

•

•

•

дому сотруднику надо приставить контролера, к каждому конт-
ролеру — еще одного контролера и так до бесконечности; 
в-третьих, не совершенны люди — они склонны действовать в 
собственных интересах, пренебрегая интересами организации, ее 
менеджмента и ее собственников.
Эта проблема наемников далеко не нова. Например, еще Никко-

ло Макиавелли доказывал в своих трактатах, что армия, состоящая 
из наемников, гораздо менее эффективна, чем армия, состоящая из 
лиц, напрямую заинтересованных в защите конкретного государства, 
т.е. из граждан этого государства. А ведь армия работает в очень жест-
ких условиях, поэтому то, что эффективно в армии, скорее всего, 
будет тем более эффективно в менее жестких условиях. 

Еще пример: в такую организацию, как политическая партия, лю-

дей не нанимают за деньги — наоборот, люди платят взносы как со-
знательные и добровольные члены партии. 

И история, и современная практика однозначно показывают: на-

емники всегда менее эффективны, чем энтузиасты и добровольцы. 

Однако в отличие от армии или политической партии цели ком-

мерческой организации не такие благородные, что в общем-то ли-
шает организацию возможности привлекать в свой бизнес добро-
вольцев. Бизнес — это всегда вопрос прежде всего личной выгоды. 

К тому же цели организации не совпадают с целями сотрудников: 

сотруднику нужна зарплата, а организации нужна прибыль. Эти раз-
ные цели могут вообще не пересекаться: сотрудник может продол-
жать получать зарплату в условиях сокращения прибыли организа-
ции, в то же время и владелец бизнеса может извлекать прибыль, 
сокращая и задерживая зарплату сотрудников. Здесь возникает тема 
эксплуатации. Действительно, осознание эксплуатации — это, ко-
нечно, один из мотивов оппортунистического поведения. Но мы не 
будем углубляться в дискуссионную, сложную и неоднозначную тему 
эксплуатации и секрета создания прибавочной стоимости.

В качестве простейшего примера постконтрактного оппортуниз-

ма можно привести так называемую моральную опасность (moral 
hazard), создаваемую для страховой компании уже застрахованным 
лицом, которое, получив страховку, начинает вести себя более рис-
кованно, чем до получения страховки, — такое поведение, понятно, 
создает дополнительные финансовые риски для страховой компа-
нии. 

 
Перевод «moral hazard» как «моральная опасность», являясь дословным, не 
является вполне удачным по смыслу — более точным был бы перевод «опас-
ность аморальности». Однако этот перевод, во-первых, может затруднить 
«вспоминание» исходного англоязычного термина и, во-вторых, в большин-
стве источников употребляется именно первый перевод, соответственно и 
мы решили не отступать о традиции. — Прим. авт.

•