Книжная полка Сохранить
Размер шрифта:
А
А
А
|  Шрифт:
Arial
Times
|  Интервал:
Стандартный
Средний
Большой
|  Цвет сайта:
Ц
Ц
Ц
Ц
Ц

Видеть лес за деревьями: Системный подход для совершенствования бизнес-модели

Покупка
Основная коллекция
Артикул: 622670.02.99
Доступ онлайн
230 ₽
В корзину
Бизнес-модель любой организации проще всего понять, строить и совершенствовать при помощи системного подхода, который рассматривает организацию как единое целое и изуча- ет причинно-следственные связи между критичными элементами ее успеха. Цель любой орга- низации — создать «круг процветания», то есть раскручивающуюся спираль роста, доходов, прибыли. К сожалению, часто этому мешают такие «порочные круги», как нехватка ресурсов, перегрузка, проблемы с качеством. Методика построения системных диаграмм, предлагаемая автором, позволяет связать факторы роста с факторами торможения и построить наглядную бизнес-модель, которая по- кажет руководителю, на какие параметры стоит влиять в первую очередь, чтобы существенно повысить конкурентоспособность. Книга будет полезна прежде всего руководителям-практикам коммерческих организаций.
Шервуд, Д. Видеть лес за деревьями: Системный подход для совершенствования бизнес-модели / Шервуд Д. - Москва :Альпина Пабл., 2016. - 341 с.: ISBN 978-5-9614-1896-5. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/912489 (дата обращения: 29.03.2024). – Режим доступа: по подписке.
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов. Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в ридер.
Editor’s Choice — 
выбор главного редактора

Системное мышление — наверное, самое важное (и одновременно 
чрезвычайно редкое) качество руководителя. Ведь работа менеджера 
заключается не просто в принятии решений, а в умении видеть 
их отдаленные последствия и понимать влияние решений на другие 
части организации, а также на ее окружение — учитывая при этом 
задержку по времени между действием и результатом. Системный 
подход очень сильно вправляет мозги, и как жаль, что этому не учат 
в школе! Книга Денниса Шервуда позволит закрыть этот досадный 
пробел.

Сергей Турко, 
главный редактор издательства 
«Альпина Паблишер»

Прочитав эту книгу, вы:
• поймете, почему решения, принятые без учета их влияния 
на систему в целом, не работают или работают не так, как 
вам бы хотелось;
• научитесь видеть причинно-следственные связи между управленческим воздействием и реальным эффектом и сможете 
выбирать правильные точки приложения сил, чтобы получать 
максимальный эффект;
• разберетесь, как использовать системные диаграммы для 
анализа и совершенствования вашей бизнес-модели.

Dennis Sherwood

Seeing the Forest 
for the Trees

A Manager’s Guide to Applying 
Systems Thinking

N i c h o la s  B rea l ey 
P u b l i s h i n g

London ∙ Boston

Деннис Шервуд

Видеть лес 
за деревьями

Системный подход 
для совершенствования 
бизнес-модели

Перевод с английского

Москва
2016

УДК 303.732.4; 65.012
ББК 65.291.213в7
Ш49

ISBN 978-5-9614-1896-5 (рус.)
ISBN 978-1-85788-311-4 (англ.)

© Dennis Sherwood, 2002. This edition of “Seeing the 
Forest for the Trees: A Manager’s Guide to Applying 
Systems Thinking” first published by Nicholas Brealey 
Publishing, London, 2002
© Издание на русском языке, перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паб лишер», 2012
Данное издание издается по лицензии Nicholas 
Brealey Publishing и The Van Lear Agency
© ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»,
«От издателя», 2012

УДК 303.732.4; 65.012
ББК 65.291.213в7

Ш49

Шервуд Д.

Видеть лес за деревьями: Системный подход для совершенствования 
бизнес-модели / Деннис Шервуд ; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 
2016. — 341 с.

ISBN 978-5-9614-1896-5

Бизнес-модель любой организации проще всего понять, строить и совершенствовать при 
помощи системного подхода, который рассматривает организацию как единое целое и изучает причинно-следственные связи между критичными элементами ее успеха. Цель любой организации — создать «круг процветания», то есть раскручивающуюся спираль роста, доходов, 
прибыли. К сожалению, часто этому мешают такие «порочные круги», как нехватка ресурсов, 
перегрузка, проблемы с качеством. 
Методика построения системных диаграмм, предлагаемая автором, позволяет связать 
факторы роста с факторами торможения и построить наглядную бизнес-модель, которая покажет руководителю, на какие параметры стоит влиять в первую очередь, чтобы существенно 
повысить конкурентоспособность. 
Книга будет полезна прежде всего руководителям-практикам коммерческих организаций.

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может 
быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими 
бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память 
ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу 
организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу lib@alpinabook.ru.

Переводчик  И. Окунькова

Редактор Н. Нарциссова

Оглавление

 
От издателя
 
ПОДХОД ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

 
Пролог
ЧТО ТАКОЕ СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Системное мышление — широкое понятие  . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Так в чем же суть системного мышления?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Взаимосвязанность. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Почему следует изучать системы в целом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Инструменты системного мышления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Преимущества системного мышления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Как устроена эта книга  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Часть I
КАК СПРАВИТЬСЯ СО СЛОЖНОСТЬЮ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

1. СИСТЕМНАЯ ТОЧКА ЗРЕНИЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Системы  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Эмерджентность и самоорганизация  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Обратная связь  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Системное мышление  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Продолжаем путешествие… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

2. ПРОБЛЕМА БЭК-ОФИСА. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

История  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Контекст . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Видеть лес за деревьями

Суть дела  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Изображение в виде диаграммы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Дополняем диаграмму. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
К чему приводят ошибки?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Порочный круг  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Что еще влияет на возможность справляться? . . . . . . . . . . . . . . . 46
А как же затраты?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Чего-то не хватает…  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Вернемся к здравому смыслу  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

3. ТВОРЧЕСТВО, КАЧЕСТВО И СОКРАЩЕНИЕ РАСХОДОВ  . . . . . . 55

История  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Контекст . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Картинка  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Еще один порочный круг  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Что следует сделать?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Кто прав? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Выбор стратегии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Часть II
ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

4. ПЕТЛИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Главенствующая роль петель обратной связи. . . . . . . . . . . . . . . . 67
Усиливающие петли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Уравновешивающие петли  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Свободные звенья, границы и реальные системы . . . . . . . . . . . . 74
Видов связи всего два — П и O  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Усиливающая или уравновешивающая петля?. . . . . . . . . . . . . . . 76
Два основополагающих 
строительных элемента. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Важность языка. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Все ли связи всегда ведут себя как П или О?  . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Нечеткие переменные . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
П и О, которые работают только в одном направлении. . . . . . . 82
Заключительная мысль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Оглавление

5. ДВИГАТЕЛИ РОСТА И УПАДКА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Порочные круги и круги процветания. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Порочный круг и круг процветания 
действительно имеют одинаковую структуру. . . . . . . . . . . . . . . . 91
Стимулятор роста . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Схемы роста. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Экспоненциальный рост становится очень быстрым  . . . . . . . . 100
Явные и неявные свободные звенья . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Расцвет и крах. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Усиливающие петли могут соединяться. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

6. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ И ВЫБОР ЦЕЛЕЙ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Более подробно об уравновешивающих петлях . . . . . . . . . . . . . 121
Уравновешивающие петли в бизнесе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Уравновешивающие петли часто соединяются  . . . . . . . . . . . . . 133
Уравновешивающие петли и задержки  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Каково определение отклонения?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Время на размышление. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

7.  КАК РИСОВАТЬ ДИАГРАММЫ 
ЦИКЛИЧНОЙ ПРИЧИННОСТИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Правило 1: определите границы  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Правило 2: начните с интересного  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Правило 3: спросите «Что движет этот элемент?»
и «Что движет этим элементом?». . . . . . . . . . . . . . 149
Правило 4: не перегружайте диаграмму  . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Правило 5: используйте существительные, а не глаголы . . . . 152
Правило 6: не употребляйте такие термины, как «рост» 
или «снижение»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Правило 7: не бойтесь необычных элементов  . . . . . . . . . . . . . 154
Правило 8: указывайте типы связей П и О 
по ходу составления диаграммы. . . . . . . . . . . . . . . 155
Правило 9: не останавливайтесь . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Правило 10: хорошая диаграмма должна 
выглядеть реалистичной  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Правило 11: не влюбляйтесь в свои диаграммы!. . . . . . . . . . . . 157
Правило 12: не бывает «законченных» диаграмм  . . . . . . . . . . . 157

Видеть лес за деревьями

Часть III
ПРИМЕНЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

8. СТИМУЛИРОВАНИЕ РОСТА. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Экспоненциальный рост не бесконечен  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Борьба с ограничениями. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
Рост городского населения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Не жмите на педали сильнее, а уменьшите торможение. . . . . 185

9. РЕШЕНИЯ, КОМАНДНАЯ РАБОТА И ЛИДЕРСТВО  . . . . . . . . . . 187

Проблема талантов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Но ведь это очевидно!  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Ментальные модели. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
Командная работа  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
Аутсорсинг, партнерство и пограничный конфликт  . . . . . . . . . 208

10. РЫЧАГИ ВОЗДЕЙСТВИЯ, РЕЗУЛЬТАТЫ И СТРАТЕГИЯ  . . . . . . 223

Рычаги воздействия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Результаты  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Как связаны между собой рычаги и результаты?. . . . . . . . . . . . 227
Рычаги, результаты и системное мышление. . . . . . . . . . . . . . . . 230
Рычаги, результаты и петли  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
Соединяем петли  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
Последняя связь  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
А что другие рычаги?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
Общая модель бизнеса. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Общая картина  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
Стимулирование амбиций, 
проницательности и воображения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
Как разбудить творческую мысль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Вернемся к рычагам и результатам. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

Часть IV
КАК СОЗДАТЬ «ЛАБОРАТОРИЮ БУДУЩЕГО». . . . . . . . . . . . . . . . . 263

11. УСКОРЕНИЕ ВАШЕГО СИСТЕМНОГО МЫШЛЕНИЯ. . . . . . . . . 265

Системная динамика . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
Системная динамика и таблицы  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

Оглавление

Запасы и потоки  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
Запасы и потоки в бизнесе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
Еще две объединяющие концепции  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
Диаграммы цикличной причинности 
и диаграммы запасов и потоков  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
Моделирование в ithink. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286

12. МОДЕЛИРОВАНИЕ РОСТА БИЗНЕСА. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297

Пример из бизнеса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
Нечеткие переменные . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
Модели для получения ответов и обучения. . . . . . . . . . . . . . . . . 310
Управление комплексом маркетинга  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312
Какую политику вы бы выбрали 
для оптимизации бизнеса? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
Идеально ли соотношение 80:20?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325

Эпилог
 
МЫ СПРАВИЛИСЬ С ПРОБЛЕМОЙ СЛОЖНОСТИ . . . . . . . . . . . 331

Благодарности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333

Литература  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335

Веб-сайты  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340

От издателя

Подход имеет значение

Важнейшее условие успеха в бизнесе — не только талант и упорный 
труд, но и постоянные интеллектуальные усилия. Нельзя, конечно, 
сбрасывать со счетов озарения, да и счастливый случай приходит на 
выручку, но все это случается нечасто, а вот шевелить мозгами приходится постоянно — и мелкому предпринимателю, и руководителю 
крупной компании.
Но шевелить мозгами — дело не простое. Часто мы только думаем, 
что думаем, а на самом деле принимаем произвольно возникающие 
в голове связи за логические, на основании неверных посылок делаем 
ложные заключения, а то и подгоняем факты таким образом, чтобы 
получить желаемый вывод. Между тем мыслительный процесс требует 
использования соответствующего инструментария и техник, особенно 
если приходится осмысливать сегодняшнюю сложную, мгновенно 
и непред сказуемо меняющуюся реальность.
В этой ситуации на выручку приходит системный подход, которому 
и посвящена книга Денниса Шервуда. Физик, биофизик, биолог и экономист по образованию, ныне он занимается консалтингом и является владельцем компании The Silver Bullet Machine Manufacturing 
Com pany Limited, специализирующейся на развитии творческого подхода и инновационного процесса в организациях. 
Суть системного мышления по Шервуду — широкий, целостный 
взгляд на проблему. Известно, что многие системы демонстрируют 
свойства, не присущие какой-либо из их частей. Поэтому изучение 
отдельных составляющих, каким бы исчерпывающим оно ни было, 
не позволяет выявить определяющие характеристики системы. Автор 

Видеть лес за деревьями

приводит хороший пример: любому спортивному менеджеру или болельщику известно, что, даже досконально зная качества отдельных 
игроков, все-таки невозможно предсказать поведение команды. Более 
того, увлечение изучением отдельных частей может привести к разрушению самой системы. Ссылаясь на Питера Сенге и его книгу «Пятая 
дисциплина», автор напоминает: разрезав слона пополам, двух слонят 
не получишь. Отлично работающая «система слона» превратится в набор неработающих мертвых подсистем. Преимущества же системного 
подхода Шервуд поясняет на примере моделирования мирового производства молока, который можно найти в руководстве по использованию 
программы ithink. Традиционный метод расчетов требует знания множества показателей: площади пастбищных угодий, поголовья крупного 
рогатого скота разных пород, удоев и т. д. При системном же подходе 
достаточно просто умножить общее количество коров в мире на среднегодовой удой на одну корову.
Иными словами, широта взгляда достигается не за счет невнимания 
к деталям или противопоставления крупного плана мелкому, а за счет 
умения в контексте правильно выбранной детали «видеть лес за деревьями». Только такой подход позволяет принимать эффективные, 
здравые и мудрые решения. Более того, он стимулирует воображение, 
пробуждает творческое мышление, помогает придумывать новые удивительные вещи. Ведь творческий подход и инновации в бизнесе никогда не возникают на пустом месте, из ничего, — они рождаются там, 
куда вложено немало усилий, в том числе интеллектуальных. 
Системный подход отнюдь не противоречит здравому смыслу. Напротив, он реалистичен и практичен. Но как применять его, не увлекаясь бесплодным умствованием, пустыми рассуждениями на тему 
«взгляд и нечто»? На помощь приходит инструментарий, подробно, со 
множеством примеров из разных областей бизнеса, описанный автором. Это и диаграммы цикличной причинности, в которых сложные 
системы рассматриваются как цепочки причинно-следственных связей, и компьютерные модели динамических систем, позволяющие 
анализировать поведение сложных систем во времени, и «высший 
пилотаж» системного подхода к управлению бизнес-структурами — 
системный инжиниринг и кибернетика менеджмента.
Особое внимание автор уделяет проблемам разработки стратегии 
бизнеса, то есть определению параметров рычагов, используемых для 

От издателя. Подход имеет значение

достижения желаемых результатов. Ведь, как пишет автор, горькая 
правда заключается в том, что ни один руководитель не может предпринять действия, которые напрямую повлияют на результаты (показатели деятельности) компании: на продажи, прибыль, настроение 
сотрудников, цену акций. Его действия (рычаги, которые он переключает) влияют на результаты лишь косвенно, через сложные причинноследственные связи. Единственное, что может сделать руководитель, 
это управлять рычагами: решать, каковы будут планируемые параметры, и действовать так, чтобы привести в соответствие с ними параметры существующие.
Системный подход и прост, и сложен, как сама жизнь. Реальность 
постоянно усложняет системы и подбрасывает все новые причинноследственные связи. Но одно из 12 «золотых правил» построения диаграмм цикличной причинности по Шервуду гласит: законченных диаграмм не бывает. Системный подход всегда открыт для анализа поведения новых «переменных». В общем, жизнь, пишет автор, — сложная 
штука, но со сложностями можно совладать, не упустив главного. Для 
этого и существует системный подход.

Пролог

Что такое 
системное мышление?

Системное мышление — широкое понятие

Эта книга — о системном мышлении. Системное мышление — широкое понятие, с помощью которого вы можете осознать сложность 
окружающего мира и совладать с нею. Эта сложность не исчезнет, 
стоит нам захотеть, но если взглянуть на мир правильно и обладать 
достаточной уверенностью, чтобы не испугаться ее, то мы вполне в состоянии справиться с нею. 
Суть системного мышления заключается в том, что со сложными 
проблемами лучше всего бороться, опираясь на целостное видение. 
Только такой широкий взгляд помогает избежать опасностей замкнутого мышления, при котором временное решение проблемы «здесь» 
просто отодвигает ее «туда», а также организационной близорукости, 
при которой, решив проблему «сейчас», мы получаем куда более серьезные проблемы «потом». Однако широта взгляда достигается не за 
счет невнимания к деталям. Не идет речь и о противопоставлении 
крупного плана мелкому. Скорее мы говорим о широком взгляде на 
вещи в контексте правильно выбранной детали, или о том, как «увидеть лес за деревьями». 
Именно это позволяет принимать более эффективные, здравые 
и мудрые решения. Более эффективные, потому что они возникают 
в результате рассмотрения проблемы в комплексе, во всей ее сложности. Более здравые, потому что они принимаются при полном пони
Доступ онлайн
230 ₽
В корзину