Видеть лес за деревьями: Системный подход для совершенствования бизнес-модели
Покупка
Основная коллекция
Тематика:
Основы бизнеса
Издательство:
Альпина Паблишер
Автор:
Шервуд Деннис
Год издания: 2016
Кол-во страниц: 341
Дополнительно
Вид издания:
Практическое пособие
Уровень образования:
Аспирантура
ISBN: 978-5-9614-1896-5
Артикул: 622670.02.99
Доступ онлайн
В корзину
Бизнес-модель любой организации проще всего понять, строить и совершенствовать при помощи системного подхода, который рассматривает организацию как единое целое и изуча- ет причинно-следственные связи между критичными элементами ее успеха. Цель любой орга- низации — создать «круг процветания», то есть раскручивающуюся спираль роста, доходов, прибыли. К сожалению, часто этому мешают такие «порочные круги», как нехватка ресурсов, перегрузка, проблемы с качеством. Методика построения системных диаграмм, предлагаемая автором, позволяет связать факторы роста с факторами торможения и построить наглядную бизнес-модель, которая по- кажет руководителю, на какие параметры стоит влиять в первую очередь, чтобы существенно повысить конкурентоспособность. Книга будет полезна прежде всего руководителям-практикам коммерческих организаций.
Тематика:
ББК:
УДК:
ОКСО:
ГРНТИ:
Скопировать запись
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов.
Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в
ридер.
Editor’s Choice — выбор главного редактора Системное мышление — наверное, самое важное (и одновременно чрезвычайно редкое) качество руководителя. Ведь работа менеджера заключается не просто в принятии решений, а в умении видеть их отдаленные последствия и понимать влияние решений на другие части организации, а также на ее окружение — учитывая при этом задержку по времени между действием и результатом. Системный подход очень сильно вправляет мозги, и как жаль, что этому не учат в школе! Книга Денниса Шервуда позволит закрыть этот досадный пробел. Сергей Турко, главный редактор издательства «Альпина Паблишер» Прочитав эту книгу, вы: • поймете, почему решения, принятые без учета их влияния на систему в целом, не работают или работают не так, как вам бы хотелось; • научитесь видеть причинно-следственные связи между управленческим воздействием и реальным эффектом и сможете выбирать правильные точки приложения сил, чтобы получать максимальный эффект; • разберетесь, как использовать системные диаграммы для анализа и совершенствования вашей бизнес-модели.
Dennis Sherwood Seeing the Forest for the Trees A Manager’s Guide to Applying Systems Thinking N i c h o la s B rea l ey P u b l i s h i n g London ∙ Boston
Деннис Шервуд Видеть лес за деревьями Системный подход для совершенствования бизнес-модели Перевод с английского Москва 2016
УДК 303.732.4; 65.012 ББК 65.291.213в7 Ш49 ISBN 978-5-9614-1896-5 (рус.) ISBN 978-1-85788-311-4 (англ.) © Dennis Sherwood, 2002. This edition of “Seeing the Forest for the Trees: A Manager’s Guide to Applying Systems Thinking” first published by Nicholas Brealey Publishing, London, 2002 © Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паб лишер», 2012 Данное издание издается по лицензии Nicholas Brealey Publishing и The Van Lear Agency © ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом», «От издателя», 2012 УДК 303.732.4; 65.012 ББК 65.291.213в7 Ш49 Шервуд Д. Видеть лес за деревьями: Системный подход для совершенствования бизнес-модели / Деннис Шервуд ; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 341 с. ISBN 978-5-9614-1896-5 Бизнес-модель любой организации проще всего понять, строить и совершенствовать при помощи системного подхода, который рассматривает организацию как единое целое и изучает причинно-следственные связи между критичными элементами ее успеха. Цель любой организации — создать «круг процветания», то есть раскручивающуюся спираль роста, доходов, прибыли. К сожалению, часто этому мешают такие «порочные круги», как нехватка ресурсов, перегрузка, проблемы с качеством. Методика построения системных диаграмм, предлагаемая автором, позволяет связать факторы роста с факторами торможения и построить наглядную бизнес-модель, которая покажет руководителю, на какие параметры стоит влиять в первую очередь, чтобы существенно повысить конкурентоспособность. Книга будет полезна прежде всего руководителям-практикам коммерческих организаций. Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу lib@alpinabook.ru. Переводчик И. Окунькова Редактор Н. Нарциссова
Оглавление От издателя ПОДХОД ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Пролог ЧТО ТАКОЕ СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Системное мышление — широкое понятие . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Так в чем же суть системного мышления? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Взаимосвязанность. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Почему следует изучать системы в целом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Инструменты системного мышления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Преимущества системного мышления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Как устроена эта книга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Часть I КАК СПРАВИТЬСЯ СО СЛОЖНОСТЬЮ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1. СИСТЕМНАЯ ТОЧКА ЗРЕНИЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Системы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Эмерджентность и самоорганизация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Обратная связь . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Системное мышление . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Продолжаем путешествие… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2. ПРОБЛЕМА БЭК-ОФИСА. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 История . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Контекст . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Видеть лес за деревьями Суть дела . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Изображение в виде диаграммы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Дополняем диаграмму. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 К чему приводят ошибки? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Порочный круг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Что еще влияет на возможность справляться? . . . . . . . . . . . . . . . 46 А как же затраты?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Чего-то не хватает… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Вернемся к здравому смыслу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 3. ТВОРЧЕСТВО, КАЧЕСТВО И СОКРАЩЕНИЕ РАСХОДОВ . . . . . . 55 История . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Контекст . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Картинка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Еще один порочный круг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Что следует сделать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Кто прав? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Выбор стратегии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Часть II ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 4. ПЕТЛИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Главенствующая роль петель обратной связи. . . . . . . . . . . . . . . . 67 Усиливающие петли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Уравновешивающие петли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Свободные звенья, границы и реальные системы . . . . . . . . . . . . 74 Видов связи всего два — П и O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Усиливающая или уравновешивающая петля?. . . . . . . . . . . . . . . 76 Два основополагающих строительных элемента. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Важность языка. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Все ли связи всегда ведут себя как П или О? . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Нечеткие переменные . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 П и О, которые работают только в одном направлении. . . . . . . 82 Заключительная мысль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Оглавление 5. ДВИГАТЕЛИ РОСТА И УПАДКА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Порочные круги и круги процветания. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Порочный круг и круг процветания действительно имеют одинаковую структуру. . . . . . . . . . . . . . . . 91 Стимулятор роста . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Схемы роста. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Экспоненциальный рост становится очень быстрым . . . . . . . . 100 Явные и неявные свободные звенья . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Расцвет и крах. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Усиливающие петли могут соединяться. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 6. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ И ВЫБОР ЦЕЛЕЙ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Более подробно об уравновешивающих петлях . . . . . . . . . . . . . 121 Уравновешивающие петли в бизнесе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Уравновешивающие петли часто соединяются . . . . . . . . . . . . . 133 Уравновешивающие петли и задержки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Каково определение отклонения?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Время на размышление. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 7. КАК РИСОВАТЬ ДИАГРАММЫ ЦИКЛИЧНОЙ ПРИЧИННОСТИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Правило 1: определите границы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Правило 2: начните с интересного . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Правило 3: спросите «Что движет этот элемент?» и «Что движет этим элементом?». . . . . . . . . . . . . . 149 Правило 4: не перегружайте диаграмму . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Правило 5: используйте существительные, а не глаголы . . . . 152 Правило 6: не употребляйте такие термины, как «рост» или «снижение» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Правило 7: не бойтесь необычных элементов . . . . . . . . . . . . . 154 Правило 8: указывайте типы связей П и О по ходу составления диаграммы. . . . . . . . . . . . . . . 155 Правило 9: не останавливайтесь . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Правило 10: хорошая диаграмма должна выглядеть реалистичной . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 Правило 11: не влюбляйтесь в свои диаграммы!. . . . . . . . . . . . 157 Правило 12: не бывает «законченных» диаграмм . . . . . . . . . . . 157
Видеть лес за деревьями Часть III ПРИМЕНЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 8. СТИМУЛИРОВАНИЕ РОСТА. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Экспоненциальный рост не бесконечен . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Борьба с ограничениями. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Рост городского населения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Не жмите на педали сильнее, а уменьшите торможение. . . . . 185 9. РЕШЕНИЯ, КОМАНДНАЯ РАБОТА И ЛИДЕРСТВО . . . . . . . . . . 187 Проблема талантов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Но ведь это очевидно! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Ментальные модели. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Командная работа . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 Аутсорсинг, партнерство и пограничный конфликт . . . . . . . . . 208 10. РЫЧАГИ ВОЗДЕЙСТВИЯ, РЕЗУЛЬТАТЫ И СТРАТЕГИЯ . . . . . . 223 Рычаги воздействия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 Результаты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 Как связаны между собой рычаги и результаты?. . . . . . . . . . . . 227 Рычаги, результаты и системное мышление. . . . . . . . . . . . . . . . 230 Рычаги, результаты и петли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 Соединяем петли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 Последняя связь . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 А что другие рычаги?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 Общая модель бизнеса. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 Общая картина . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 Стимулирование амбиций, проницательности и воображения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 Как разбудить творческую мысль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 Вернемся к рычагам и результатам. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 Часть IV КАК СОЗДАТЬ «ЛАБОРАТОРИЮ БУДУЩЕГО». . . . . . . . . . . . . . . . . 263 11. УСКОРЕНИЕ ВАШЕГО СИСТЕМНОГО МЫШЛЕНИЯ. . . . . . . . . 265 Системная динамика . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 Системная динамика и таблицы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
Оглавление Запасы и потоки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 Запасы и потоки в бизнесе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 Еще две объединяющие концепции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 Диаграммы цикличной причинности и диаграммы запасов и потоков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 Моделирование в ithink. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286 12. МОДЕЛИРОВАНИЕ РОСТА БИЗНЕСА. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 Пример из бизнеса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 Нечеткие переменные . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 Модели для получения ответов и обучения. . . . . . . . . . . . . . . . . 310 Управление комплексом маркетинга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312 Какую политику вы бы выбрали для оптимизации бизнеса? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321 Идеально ли соотношение 80:20?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 Эпилог МЫ СПРАВИЛИСЬ С ПРОБЛЕМОЙ СЛОЖНОСТИ . . . . . . . . . . . 331 Благодарности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 Литература . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 Веб-сайты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340
От издателя Подход имеет значение Важнейшее условие успеха в бизнесе — не только талант и упорный труд, но и постоянные интеллектуальные усилия. Нельзя, конечно, сбрасывать со счетов озарения, да и счастливый случай приходит на выручку, но все это случается нечасто, а вот шевелить мозгами приходится постоянно — и мелкому предпринимателю, и руководителю крупной компании. Но шевелить мозгами — дело не простое. Часто мы только думаем, что думаем, а на самом деле принимаем произвольно возникающие в голове связи за логические, на основании неверных посылок делаем ложные заключения, а то и подгоняем факты таким образом, чтобы получить желаемый вывод. Между тем мыслительный процесс требует использования соответствующего инструментария и техник, особенно если приходится осмысливать сегодняшнюю сложную, мгновенно и непред сказуемо меняющуюся реальность. В этой ситуации на выручку приходит системный подход, которому и посвящена книга Денниса Шервуда. Физик, биофизик, биолог и экономист по образованию, ныне он занимается консалтингом и является владельцем компании The Silver Bullet Machine Manufacturing Com pany Limited, специализирующейся на развитии творческого подхода и инновационного процесса в организациях. Суть системного мышления по Шервуду — широкий, целостный взгляд на проблему. Известно, что многие системы демонстрируют свойства, не присущие какой-либо из их частей. Поэтому изучение отдельных составляющих, каким бы исчерпывающим оно ни было, не позволяет выявить определяющие характеристики системы. Автор
Видеть лес за деревьями приводит хороший пример: любому спортивному менеджеру или болельщику известно, что, даже досконально зная качества отдельных игроков, все-таки невозможно предсказать поведение команды. Более того, увлечение изучением отдельных частей может привести к разрушению самой системы. Ссылаясь на Питера Сенге и его книгу «Пятая дисциплина», автор напоминает: разрезав слона пополам, двух слонят не получишь. Отлично работающая «система слона» превратится в набор неработающих мертвых подсистем. Преимущества же системного подхода Шервуд поясняет на примере моделирования мирового производства молока, который можно найти в руководстве по использованию программы ithink. Традиционный метод расчетов требует знания множества показателей: площади пастбищных угодий, поголовья крупного рогатого скота разных пород, удоев и т. д. При системном же подходе достаточно просто умножить общее количество коров в мире на среднегодовой удой на одну корову. Иными словами, широта взгляда достигается не за счет невнимания к деталям или противопоставления крупного плана мелкому, а за счет умения в контексте правильно выбранной детали «видеть лес за деревьями». Только такой подход позволяет принимать эффективные, здравые и мудрые решения. Более того, он стимулирует воображение, пробуждает творческое мышление, помогает придумывать новые удивительные вещи. Ведь творческий подход и инновации в бизнесе никогда не возникают на пустом месте, из ничего, — они рождаются там, куда вложено немало усилий, в том числе интеллектуальных. Системный подход отнюдь не противоречит здравому смыслу. Напротив, он реалистичен и практичен. Но как применять его, не увлекаясь бесплодным умствованием, пустыми рассуждениями на тему «взгляд и нечто»? На помощь приходит инструментарий, подробно, со множеством примеров из разных областей бизнеса, описанный автором. Это и диаграммы цикличной причинности, в которых сложные системы рассматриваются как цепочки причинно-следственных связей, и компьютерные модели динамических систем, позволяющие анализировать поведение сложных систем во времени, и «высший пилотаж» системного подхода к управлению бизнес-структурами — системный инжиниринг и кибернетика менеджмента. Особое внимание автор уделяет проблемам разработки стратегии бизнеса, то есть определению параметров рычагов, используемых для
От издателя. Подход имеет значение достижения желаемых результатов. Ведь, как пишет автор, горькая правда заключается в том, что ни один руководитель не может предпринять действия, которые напрямую повлияют на результаты (показатели деятельности) компании: на продажи, прибыль, настроение сотрудников, цену акций. Его действия (рычаги, которые он переключает) влияют на результаты лишь косвенно, через сложные причинноследственные связи. Единственное, что может сделать руководитель, это управлять рычагами: решать, каковы будут планируемые параметры, и действовать так, чтобы привести в соответствие с ними параметры существующие. Системный подход и прост, и сложен, как сама жизнь. Реальность постоянно усложняет системы и подбрасывает все новые причинноследственные связи. Но одно из 12 «золотых правил» построения диаграмм цикличной причинности по Шервуду гласит: законченных диаграмм не бывает. Системный подход всегда открыт для анализа поведения новых «переменных». В общем, жизнь, пишет автор, — сложная штука, но со сложностями можно совладать, не упустив главного. Для этого и существует системный подход.
Пролог Что такое системное мышление? Системное мышление — широкое понятие Эта книга — о системном мышлении. Системное мышление — широкое понятие, с помощью которого вы можете осознать сложность окружающего мира и совладать с нею. Эта сложность не исчезнет, стоит нам захотеть, но если взглянуть на мир правильно и обладать достаточной уверенностью, чтобы не испугаться ее, то мы вполне в состоянии справиться с нею. Суть системного мышления заключается в том, что со сложными проблемами лучше всего бороться, опираясь на целостное видение. Только такой широкий взгляд помогает избежать опасностей замкнутого мышления, при котором временное решение проблемы «здесь» просто отодвигает ее «туда», а также организационной близорукости, при которой, решив проблему «сейчас», мы получаем куда более серьезные проблемы «потом». Однако широта взгляда достигается не за счет невнимания к деталям. Не идет речь и о противопоставлении крупного плана мелкому. Скорее мы говорим о широком взгляде на вещи в контексте правильно выбранной детали, или о том, как «увидеть лес за деревьями». Именно это позволяет принимать более эффективные, здравые и мудрые решения. Более эффективные, потому что они возникают в результате рассмотрения проблемы в комплексе, во всей ее сложности. Более здравые, потому что они принимаются при полном пони
Доступ онлайн
В корзину