Реализация стратегии компании: Финансовый анализ и моделирование

В.В. Неудачин

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
КОМПАНИИ

Финансовый анализ 
и моделирование

ÌÎÑÊÂÀ

ÈÇÄÀÒÅËÜÑÊÈÉ ÄÎÌ «ÄÅËλ

2011

О Б Р А З О В А Т Е Л Ь Н Ы Е  И Н Н О В А Ц И И

ÐÎÑÑÈÉÑÊÀß ÀÊÀÄÅÌÈß ÍÀÐÎÄÍÎÃÎ ÕÎÇßÉÑÒÂÀ
È ÃÎÑÓÄÀÐÑÒÂÅÍÍÎÉ ÑËÓÆÁÛ 
ÏÐÈ ÏÐÅÇÈÄÅÍÒÅ ÐÎÑÑÈÉÑÊÎÉ ÔÅÄÅÐÀÖÈÈ

УДК 65
ББК 60.823
           Н38

Неудачин В.В.
Реализация 
стратегии 
компании. 
Финансовый 
анализ 
и моделирование / В.В. Неудачин. – М.: Издательский дом 
«ДЕЛО» РАНХиГС, 2011. – 168 с. – (Сер. «Образовательные 
инновации»).

ISBN 978-5-7749-0575-1

В книге последовательно излагается методика интеграции стратегического планирования и финансового анализа и планирования. Синтез 
этих подходов позволяет эффективно работать и реализовывать стратегию максимизации рыночной стоимости компании.
Книга адресована слушателям программ МВА, специалистам в области стратегического планирования, финансового планирования и анализа, финансовым директорам, аспирантам и студентам экономических 
специальностей.

УДК 65
ББК 60.823

©  ФГБОУ ВПО «Российская академия 
народного хозяйства и государственной 
службы при Президенте Российской 
Федерации», 2010

ISBN 978-5-7749-0575-1

Н38

Серия
«Образовательные инновации»

ОГЛАВЛЕНИЕ

Предисловие ......................................................................................................6

Раздел I. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, МЕНЕДЖМЕНТ .......10
Тема 1.  Определения стратегии, школы стратегической мысли. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент ......................10
1.1.  Необходимость в стратегии, существовании школы стратегической мысли ...........................................................................10
1.2.  Понятие и общая схема процесса стратегического
менеджмента ............................................................................12
Контрольные вопросы и задания .....................................................15

Тема 2.  Основные этапы процесса стратегического менеджмента ..............17
Контрольные вопросы и задания .....................................................28

Тема 3.  Портфельная стратегия. Разработка портфельных стратегических 
матриц ................................................................................................29
3.1.  Суть портфельной стратегии ...................................................29
3.2.  Стратегический анализ, разработка стратегий для портфеля 
направлений бизнеса, функциональных стратегий................30
Контрольные вопросы и задания .....................................................42

Раздел II. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ ЦЕЛЕЙ. КАРТА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ФИНАНСОВЫХ ЦЕЛЕЙ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ
КОМПАНИИ ....................................................................................43
Тема 4.  Построение системы целей компании, стратегические карты 
целей ..................................................................................................43
4.1.  Система целей компании .........................................................43
4.2.  Стратегические карты целей ...................................................46
Контрольные вопросы ......................................................................48

Тема 5.  Стратегические финансовые цели и показатели. Стратегическая 
карта целей, максимизирующая рыночную стоимость компании ...49
5.1.  Финансовые цели и показатели, максимизирующие 
рыночную стоимость компании ..............................................49
5.2.  Стратегическая карта целей, максимизирующая стоимость ...55
5.3.  Техники построения стратегических карт ...............................60

Тема 6.  Стратегия «голубого океана» (СГО)  ................................................66
6.1.  Суть стратегии «голубого океана» ...........................................66
6.2.  Инновация ценности ...............................................................67

Оглавление

6.3.  Стратегическая канва ...............................................................68
Контрольные вопросы и задания .....................................................73

Раздел III. РЕАЛИЗАЦИЯ ФИНАНСОВЫХ ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ
ЧЕРЕЗ СБАЛАНСИРОВАННУЮ СИСТЕМУ ПОКАЗАТЕЛЕЙ 
(BALANCED SCORECARD) ...............................................................74
Тема 7.  Сбалансированная система показателей (ССП, или BSC) – 
средство количественного планирования и контроля реализации 
конкурентных стратегий компании .................................................74
Контрольные вопросы и задания .....................................................78

Тема 8. Показатели и нормативы показателей ...............................................80
8.1.  Разработка системы показателей для стратегической карты 
целей .........................................................................................80
8.2.  Планирование целевых (нормативных) значений 
показателей ..............................................................................86
Контрольные вопросы и задания .....................................................88

Тема 9.  Инициативы и проекты в ССП как инвестиции в достижение
финансовых целей .............................................................................89
9.1.  Основные тезисы по формированию стратегических
инициатив.................................................................................89
9.2.  Конфликт целей и инициатив в стратегической карте ..........91
Контрольные вопросы и задания .....................................................92

Раздел IV. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ (ЧАСТЬ 1) ...93
Тема 10. Техники финансового анализа для стратегического
планирования  ...................................................................................93
10.1.  Стратегический финансовый анализ ......................................93
10.2.  Построение и оптимизация интегрального бюджета доходов
и расходов по портфелю СБЕ ..................................................94
10.3.  Техника построения деревьев рентабельности в рамках 
факторного финансового анализа  ..........................................96
10.4.  Финансовое планирование в рамках построения системы
финансовых целей ................................................................. 101
Контрольные вопросы .................................................................... 103

Тема 11. Техники финансового планирования и моделирования ............... 104
11.1.  Основные техники финансового планирования
и моделирования .................................................................... 104
11.2.  Простая модель финансового планирования ....................... 108
Контрольные вопросы и задания ................................................... 115

Тема 12. Имитационное финансовое моделирование достижимого уровня 
экономического роста предприятия (Sustainable Growth Rate).
Шестифакторная модель достижимого уровня роста .................... 116
Контрольные вопросы .................................................................... 121

Оглавление 
5

Раздел V. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ (ЧАСТЬ 2). 
СТРАТЕГИЯ УВЕЛИЧЕНИЯ СТОИМОСТИ КОМПАНИИ.
СТОИМОСТНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ .......................... 122
Тема 13. Цели, задачи управления стоимостью, достигаемые 
преимущества  ................................................................................. 122
13.1. Эволюция концепции VBM ................................................... 122
13.2.  Цели, содержание VBM .......................................................... 124
13.3.  Основные положения стоимостного подхода в управлении. 
Взаимосвязь стратегии и стоимости...................................... 127
Контрольные вопросы .................................................................... 130

Тема 14. Метод дисконтированного денежного потока (DCFA).
Свободный денежный поток, ставка дисконтирования,
остаточная стоимость ...................................................................... 131
14.1.  Метод дисконтированного денежного потока (DCFA)
как инструмент VBM .............................................................. 131
14.2.  Выбор ставки дисконтирования ............................................ 134
14.3.  Расчет остаточной стоимости Continuing value (CV) .............. 136
Контрольные вопросы и задания ................................................... 137

Тема 15. Экономическая добавленная стоимость (EVA)  ............................. 138
15.1.  Содержание и методика расчета EVA .................................... 138
15.2.  Факторный анализ экономической добавленной 
стоимости EVA ........................................................................ 139
Контрольные вопросы и задания ................................................... 141

Тема 16. Реализация концепции управления стоимостью на основе
сбалансированной системы показателей ....................................... 142
Контрольные вопросы .................................................................... 144

Раздел VI. СТРАТЕГИЧЕСКИ ОРИЕНТИРОВАННОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ  ........................................................................................... 145
Тема 17. Система бюджетного управления  .................................................. 145
17.1.  Связь бюджетирования со стратегией ................................... 148
Контрольные вопросы и задания ................................................... 149

Тема 18. Связь годового бюджетирования и стратегического управления ... 150
18.1.  Преодоление конфликта стратегического и оперативного 
управления. Двойной бюджет по Ансоффу .......................... 150
18.2.  Взаимодействие ССП и системы бюджетирования ............. 151
18.3.  Инвестиционный анализ, согласованный с ССП  ............... 154
Контрольные вопросы .................................................................... 157

Тема 19. Проверка реализуемости ССП при помощи финансового
моделирования  ............................................................................... 158
19.1.  Процесс финансового моделирования стратегии ................ 158
19.2.  Процесс построения стратегически ориентированного
годового бюджета ................................................................... 160
Контрольные вопросы .................................................................... 162

Заключение ................................................................................................... 163
Приложение .................................................................................................. 164
Литература ..................................................................................................... 165

ПРЕДИСЛОВИЕ

В России растет спрос на современные технологии стратегического управления. Однако четко разработанную стратегию, доведенную 
до менеджеров и сотрудников, имеет абсолютное меньшинство российских компаний (назовем их компаниями-стратегами); в особенности это относится к средним и малым предприятиям. Разработанный и утвержденный план мероприятий по реализации стратегии, 
цели и показатели достижения стратегических целей, каскадированные по бизнес-единицам и департаментам, ресурсный план обеспечения стратегических инициатив и стратегический бюджет имеет 
лишь небольшая часть компаний-стратегов (назовем такие развитые 
компании стратегическими менеджерами).
В числе предприятий среднего бизнеса компании-стратеги составляют в лучшем случае 15%. Из них компаний – стратегических 
менеджеров примерно 25–30%; итого компаний – стратегических 
менеджеров, разработавших стратегию и внедривших систему современного стратегического менеджмента, не более 5–7% общего числа 
компаний (данные опроса представителей примерно 600 компаний, 
принявших участие в проведении бизнес-семинаров автора в 2004–
2008 гг.). Отметим, что среди крупных российских компаний этот 
процент существенно (в несколько раз) выше. Можно выделить несколько основных причин такой ситуации: например, многим предприятиям оформленная стратегия на текущей фазе их развития просто не нужна. Также существует определенная боязнь владельцев, 
руководства раскрыть стратегию, довести стратегическую информацию до менеджеров и открыто вести дискуссию, обсуждать (и корректировать) стратегические цели, задачи, показатели в ходе совместной 
интерактивной работы. Вместе с тем некоторые топ-менеджеры не 
владеют необходимыми знаниями и техниками стратегического планирования, стратегического менеджмента (этому нигде и никогда не 
учили до недавнего времени). Следует учитывать также сложность 

Предисловие 
7

вопросов стратегического планирования, отсутствие опыта, соответствующих функций и управленческих процессов, как и отсутствие 
менеджеров и структур, реализующих эти процессы, в системе менеджмента компании. 
Особо выделим ситуацию, когда разработанная стратегия не реализуется. Причины этого хорошо известны по западной практике и 
заключаются (согласно данным исследования Harvard Business School 
среди 937 мировых компаний из перечня Global-1000) в следующем:
 в неправильной реализации стратегических целей компании 
• 
(более 90% случаев проваленных стратегических планов и целей); 
 персонал не знает стратегических целей компании или не свя• 
зывает их со своей деятельностью (до 90% персонала);
 распределение ресурсов в планах и бюджетах не имеет связи с
• 
 реализацией стратегических целей компании (основной бюджет более 70% компаний связан с обеспечением повседневной 
деятельности, а не с целями предприятия);
 контроль деятельности охватывает далеко не все важные для ве• 
дения бизнеса показатели (только 15% показателей эффективности, используемых компаниями, связаны с необходимостью 
достижения стратегических целей);
 мотивация сотрудников направлена на обеспечение текущих 
• 
финансовых показателей (всего 24% менеджеров настроены на 
достижение  стратегических целей компании);
 программы развития бизнеса не учитывают фактора реализации 
• 
стратегии компании (только 18% внутрикорпоративных программ развития направлены на выполнение стратегии развития 
компании). 

 Анализ перечисленных барьеров на пути реализации стратегии 
показывает, что компании для осуществления стратегического управления необходима интеграция стратегии: 
с системой показателей эффективности, учета и контроля;
• 
управлением проектами и программами;
• 
системой мотивации;
• 
финансовым анализом, инвестиционным анализом, управлени• 
ем стоимостью компании; 
бюджетированием.
• 

Основная цель предлагаемого вниманию читателя учебного пособия состоит в изложении современных методик и техник управления 
предприятием, позволяющих наиболее эффективно осуществить эту 

Предисловие

сложную работу по интеграции стратегического управления и системы оперативного управления компанией.
Наилучшим способом такой интеграции служит разработка и реализация сбалансированной системы показателей (ССП), или Balanced 
scorecard (BSC). Система включает стратегическую карту целей и задач 
компании, показатели их достижения, их целевые значения (нормативы) на один – три года вперед. В ССП также включаются разработанные программы и проекты по достижению стратегических целей, 
причем планируемая степень достижения целей задана нормативами 
показателей. Отметим, что ССП часто играет в первую очередь роль 
именно системы стратегического управленческого контроля, а роль 
инструмента реализации стратегии – во вторую.
В книге подробно рассматриваются техники построения стратегических карт целей, систем показателей, их плановых значений, количественно определяющих степень достижения системы целей из 
стратегической карты. 
В теории управления проектами сами проекты часто рассматриваются как инструменты стратегического управления, поскольку ликвидация стратегических разрывов между эволюционным сценарием 
развития компании и амбициозными стратегическими целями происходит в ходе реализации проектов и программ развития компании. 
Например, преодоление стратегического разрыва по уровню качества продукции требует скачкообразного развития, а такой скачок в 
развитии – это работа в форме проекта со своими целями и задачами, 
сроками, планом работ и бюджетом. Это и есть проект, которым необходимо управлять.
ССП также осуществляет интеграцию стратегии с проектами и 
программами наиболее эффективным образом. Разработка проектов, программ и стратегических инициатив, призванных обеспечить 
достижение целей стратегической карты, нормативов (целевых значений) показателей достижения этих целей, дальнейшее управление 
этими проектами и программами, их осуществление и является процессом реализации стратегии.
Мотивация топ-менеджеров, руководителей бизнес-единиц и отделов на реализацию стратегических целей и задач соответствующего 
уровня (корпоративных, бизнес-единицы, отдела) включается с помощью нескольких механизмов:
принятия стратегических планов и обязательств по их выполне• 
нию через участие в их разработке, дискуссии, коммуникационный процесс; 

Предисловие 
9

 ясности целей, четкого понимания своей части работы в общем 
• 
стратегическом плане компании; каскадирования карт целей, 
систем показателей по организационной структуре компании;
 зависимости большей части премий (годовых) от степени дости• 
жения плановых нормативов стратегических показателей;
 включения стратегических задач, инициатив, программ в бюд• 
жетный план соответствующего уровня, текущие плановые показатели бюджетов (квартальные, месячные).

Для оптимизации стратегического плана компании и дальнейшей 
успешной его финансовой реализации требуется проведение финансового моделирования стратегического сценария. Необходима дальнейшая интеграция стратегических планов с системами бюджетного 
управления предприятием, управления проектами. Однако механизмы этой интеграции плохо проработаны как в отечественных, так и 
в зарубежных управленческих методиках. В данном случае актуален 
междисциплинарный подход, интегрирующий контуры стратегиче-
ского и финансового управления компанией, дающий практические 
методики осуществления итеграции.
Стратегия, основанная на стоимостном подходе (Value Based 
Strategy), включает:
 финансовое моделирование стратегических сценариев с помощью 
• 
финансовых моделей предприятия разного уровня детализации 
(полная финансовая модель на основе прогнозирования финансовой отчетности, модель достижимого уровня роста и т.п.);
 оценку стратегических альтернатив по степени их влияния на 
• 
долгосрочную стоимость компании (рассчитанную на основании DCF, дисконтированных денежных потоков), хотя далеко 
не всегда такая точная оценка возможна;
 стратегическую направленность инвестиционного анализа, 
• 
ранжирование инвестиций в первую очередь по их важности для 
стратегии;
 финансовый анализ реализуемости стратегии через финансовое 
• 
моделирование, проверку финансовой реализации стратегии.

Сама интеграция осуществляется через механизм «снижения» 
стратегии, т.е. последовательного проецирования системы стратегических целей, сбалансированных показателей, стратегических инициатив и проектов, бюджетов этих инициатив и проектов на расходную и доходную части годовых бюджетов соответствующего уровня 
(корпорация, бизнес-единица, служба).

Раздел 1

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ,
МЕНЕДЖМЕНТ

 Тема 1 

ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТРАТЕГИИ, ШКОЛЫ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ МЫСЛИ.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

1.1. Необходимость в стратегии, существовании школы стратегической 
мысли

Стратегия, стратегическое планирование представляют собой важную и достаточно сложную, слабоформализованную сферу деятельности топ-менеджеров компании, руководителей бизнес-единиц, 
департаментов коммерческих компаний, а также (в последнее время) менеджеров некоммерческих организаций, руководителей государства, регионов, ведомств.
Определения стратегии. Приведем несколько определений термина «стратегия» в трактовке различных специалистов и источников. 
«Стратегия… стратегические решения, говоря обычным языком, – это избрание сферы деятельности фирмы и поиск новых направлений ее развития. В данном случае термин “стратегические” 
означает “влияющие на отношения между фирмой и окружающей 
средой”, а не просто “важные”» (И. Ансофф).
«Наука о планировании и направлении движения крупномасштабных военных сил, и прежде всего о передвижении сил в наиболее выгодное положение до фактического боя с врагом» (Словарь 
Вебстера). 
«Корпоративная стратегия – это набор правил, которым следует 
фирма для выполнения своей миссии, и такая стратегия должна быть 
направлена на максимизацию доходов акционеров. Это основной 
принцип, связывающий различные стратегические зоны хозяйствования корпорации в единое целое, которое обеспечивает максимальный прирост стоимости для акционеров» (см. работу М. Скотта).
«Стратегическое планирование – это четкая установка целей организации, а также объяснение способов и основных средств, с помощью которых организация намерена достичь поставленных целей.
…Особенно существенно, что стратегическое планирование:
• есть процесс, состоящий из ряда шагов и стадий; 

Определения стратегии, школы стратегической мысли 
11

•  относится к организации в целом; 
•  приспособлено к процессу принятия решений;
•  касается долговременных целей корпорации и принятия решений по их достижению» (Голландская ассоциация стратегического планирования).

Сами определения термина «стратегия» заметно различаются, но в 
то же время не противоречат друг другу. Более того, определения, разработанные другими классиками менеджмента, заметно отличаются 
друг от друга и от приведенных здесь. Поэтому, формируя стратегию, 
мы должны помнить, что единого, общепризнанного определения 
стратегии просто не существует. Например, одна часть специалистов 
рассматривает процесс определения целей и задач как часть стратегии, в то время как другая проводит между ними (целеполаганием и 
стратегией) разграничение. 
Необходимость в стратегии. Игорь Ансофф, специалист по вопросам управления промышленными корпорациями, «отец» стратегического планирования, объясняет необходимость стратегического 
управления так: «Современные экономические реалии таковы, что 
источники проблем компаний часто находятся вовне, а не внутри 
компании. 
Устаревание продукта и технологий, новые страны-производители, 
усиливающаяся конкуренция приводят к снижению прибыли и падению спроса на товары. И здесь оперативные решения – бюджетирование, снижение издержек, реструктуризация – не помогают. Здесь 
необходимо изменение рыночной позиции, адекватный ответ на 
стратегические угрозы». 
Причины возникновения потребности в стратегии: 
 старые фирмы теряют конкурентоспособность; 
• 
 будущее не повторение прошлого; 
• 
 необходимость восстановления утраченной конкурентоспособ• 
ности – основной вопрос для руководителей компаний, государств; 
 внешняя среда турбулентна, и методы долгосрочного планиро• 
вания, эволюционного прогноза и развития не работают.

Классик менеджмента Генри Минцберг, профессор МакГилльского университета в Монреале, провел аналитическую работу и предложил классификацию стратегической мысли, выделив 10 различных 
школ, каждая из которых имеет право на существование. Отметим, 
что стратегии, разработанные для одного и того же предприятия, но 
построенные с использованием концепций и принципов различных 

Тема 1

школ, будут очень сильно различаться и по форме, и по содержанию. 
10 школ стратегической мысли (по Г. Минцбергу)
1. Структурная: основана на СВОТ-анализе (англ. SWOT-analysis; 
метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в 
разделении факторов и явлений на четыре категории; от англ. Strengths 
(сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы)), предлагающем использовать возможности и сильные стороны одновременно. 
2. Плановая: строго установленные процедуры и шаблоны действий. Изготовьте каждую компоненту по шаблону, обеспечьте сборку по чертежу, и вы получите стратегию. 
3. Позиционная: позиционируйтесь на рынке, основываясь на конкурентной стратегии (М. Портер). 
4. Предпринимательская: стратегия формируется на основе предвидения, интуиции лидера. Руководящие принципы определяются 
видением лидера. 
5. Когнитивная (познавательная): формирование стратегии – когнитивный процесс стратега, отбор связей, концепций, схем. 
6. Исследовательская: стратегия формируется через исследование 
ситуации и путей выхода из нее.
7. Политическая: использование власти и политики, стратегии отражают интересы различных групп. 
8. Культурная: основу стратегии составляют общие убеждения и 
ценности организации. 
9. Экологическая: стратегию определяет влияние внешней среды, 
внешних сил; необходимо подстраиваться и использовать их (силы). 
10. Конфигурационная: стратегия формируется через создание 
оптимальных для данного контекста структур, вызывающих нужные 
модели поведения. 
Из вышесказанного следует простой вывод: универсальных пошаговых руководств по разработке стратегии не существует, но тем 
не менее разработаны достаточно общие схемы процесса стратегического планирования, полезные при разработке конкретного стратегического плана. Позднее мы рассмотрим эту схему и содержание ее 
основных элементов.

1.2. Понятие и общая схема процесса стратегического менеджмента

И. Ансофф, автор термина «стратегический менеджмент», сформулировал в 1972 г. следующее определение: «Стратегическое планирование должно применяться в комплексе с планированием возмож

Определения стратегии, школы стратегической мысли 
13

ностей руководства и управлением общим процессом стратегических 
изменений. В совокупности эти три тесно связанных процесса называются стратегическим менеджментом». 
Клифф Боумен, профессор Кранфельдской школы менеджмента, 
автор бестселлера «Сущность стратегического управления», предлагает простейший тест на качество стратегического управления в организации. 
Тест состоит из ответов на следующие вопросы.
Почему вы производите эти товары, услуги?
• 
Почему вы работаете на этих рынках?
• 
Почему ваша организация имеет такую структуру?
• 
Почему работает команда менеджеров в ее сегодняшнем виде?
• 

Как были сформулированы ответы на перечисленные вопросы 
в вашей фирме? То, как принимаются и реализуются эти основные 
(или стратегические) решения, можно определить как процесс стратегического менеджмента.
Х. Виссема: «Стратегическое управление – это стиль управления, 
ориентированный в будущее с учетом конкуренции. Процесс, в котором устанавливаются конкретные бизнес-цели, основан на оценках 
внешней и внутренней информации. Результат появляется в стратегической ориентации всех работников компании и в разработке синхронных планов подразделений, которые стремятся к достижению 
поставленных целей».
Стратегический менеджмент, как и другие системы менеджмента, должен охватывать все основные фазы управленческого процесса (работы М. Мескона и др.): планирование, организацию, мотивацию и 
контроль.
Таким образом, стратегическое планирование в узком смысле выступает лишь первой из четырех фаз стратегического менеджмента. 
Нередко топ-менеджеры, говоря о стратегическом планировании, 
подразумевают, что позднее эти планы нужно будет реализовать и 
как-то управлять самим процессом реализации, осуществлять контроль над ним. Руководителям следует отчетливо понимать, что стратегический план (стратегия) будет реализован только при системном 
осуществлении второй и четвертой фаз процесса стратегического 
менеджмента (т.е. организации и контроля). Если же подобная системная работа не проводится, то даже качественный стратегический 
план, в разработку которого вложено много сил и ресурсов, с большой вероятностью не сработает. 
Историческое развитие стратегического менеджмента явным образом связано с циклическим характером мировой рыночной эко