Стратегия управления инновационными процессами

Л.А. Бирман, Т.Б. Кочурова

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ
ИННОВАЦИОННЫМИ 
ПРОЦЕССАМИ

МОСКВА

ИЗДАТЕЛЬСТВО «ДЕЛО»

2011

О Б Р А З О В А Т Е Л Ь Н Ы Е  И Н Н О В А Ц И И

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА 
И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ 
ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

УДК 338.2
ББК 65.291.551-2
Б64

Бирман Л. А., Кочурова Т.Б.
Стратегия управления инновационными процессами: учеб. 
пособие / Л.А. Бирман, Т.Б. Кочурова. – М.: Издательство «Дело» 
РАНХиГС, 2011. – 144 с. – (Сер. «Образовательные инновации»).

ISBN 978-5-7749-0582-9

В пособии исследуется один из самых актуальных вопросов современного хозяйствования – неразрывная связь стратегического управления и инноваций.
Алгоритм разработки стратегии рассмотрен на примере инновационного процесса, подкреплен большим фактическим материалом практики российских компаний.
Рассчитано на бакалавров, магистров, обучающихся по специальностям «Менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Инвестиционный 
менеджмент», слушателей программ МВА, преподавателей и практиков 
в области бизнеса.

УДК 338.2
ББК 65.291.551-2

ISBN 978-5-7749-0582-9

Б64

Серия
«Образовательные инновации»

©  ФГБОУ ВПО «Российская академия 
народного хозяйства и государственной 
службы при Президенте
Российской Федерации», 2010

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение .............................................................................................................5

Глава 1. Стратегическое управление инновационными процессами – 
главное условие достижения устойчивых конкурентных
преимуществ
1.1. Возрастание роли стратегического управления в ХХI в. .............7
1.2. Инновации как главный путь достижения организацией
конкурентных преимуществ ......................................................11
1.3. Неразрывная связь стратегий и инноваций ...............................13
1.4. Системность и ситуационность стратегического управления ..17
1.5. Виды стратегий ...........................................................................18
1.6. Алгоритм разработки и реализации стратегии инновации .......24
Контрольные вопросы ......................................................................27
Литература .........................................................................................27

Глава 2. Информационное обеспечение стратегического управления
инновационными проектами с использованием IT
2.1. Понятие информации. Виды информации ...............................28
2.2. Требования к информационному обеспечению
стратегического управления ......................................................34
2.3. Методы сбора информации ........................................................37
2.4. Коммуникационные системы ....................................................38
2.5. Информационная система, обеспечивающая стратегическое 
управление ..................................................................................39
2.6. Этапы создания информационной системы .............................45
Контрольные вопросы ......................................................................47
Литература .........................................................................................47

Глава 3. Миссия и цель стратегии инновации. Проблемы построения
системы целей
3.1. Миссия и ее роль в осуществлении стратегического
управления инновациями ..........................................................48
3.2. Цель как основа практической разработки стратегического 
управления ..................................................................................50

3.3. Дерево целей. Принципы его построения .................................52
Контрольные вопросы ......................................................................56
Литература .........................................................................................57

Глава 4. Влияние внешней среды на стратегию управления инновациями
4.1. Макросреда организации и пути ее анализа
(PESTEL-анализ) ........................................................................58
4.2. Микросреда организации и ее влияние на разработку
стратегии .....................................................................................61
4.3. Характерные черты внешней среды организации .....................69
Контрольные вопросы ......................................................................88
Литература .........................................................................................88

Глава 5. Анализ внутренней среды организации, осуществляющей
стратегию инноваций. Матрица SWOT
5.1. Анализ функционального блока «Кадры» .................................71
5.2. Внутренняя организационная структура ...................................75
5.3. Методика построения матрицы SWOT ......................................76
Контрольные вопросы ......................................................................88
Литература .........................................................................................88

Глава 6. Выбор стратегии инноваций на этапах жизненного цикла
организации
6.1. Классические стратегии, применяемые компаниями
на этапах жизненного цикла организации. ...............................90
6.2. Стратегии, применяемые российскими фирмами ....................93
6.3. Система критериев оценки вариантов инновационного
развития организации ................................................................97
Контрольные вопросы .................................................................... 100
Литература ....................................................................................... 100

Глава 7. Проблемы реализации стратегического управления
инновационным проектом
7.1. Значения этапа реализации в обеспечении эффективности 
стратегии ................................................................................... 101
7.2.  Инновационный проект .......................................................... 101
7.3.  Организация реализации стратегии
(инновационного проекта) ...................................................... 103
7.4.  Эффективность инновационного проекта .............................. 108
Контрольные вопросы .................................................................... 109
Литература ....................................................................................... 109

Практикум ...................................................................................................... 110
Глоссарий ....................................................................................................... 128

ВВЕДЕНИЕ

Появление спецкурса «Стратегия управления инновационными 
процессами» совершенно закономерно в современных условиях хозяйствования.
Инновация является главным направлением достижения конкурентных преимуществ, поскольку экстенсивные факторы их обретения (дешевое сырье и рабочая сила) практически исчерпаны. В то же 
время развитие информационных технологий делает любое изобретение доступным в любом конце Земли и в кратчайшее время, а ускорение НТП требует постоянного обновления орудий, предметов труда и продукции, производимой с их помощью.
При очевидности этого обстоятельства проводимые обследования 
российской экономики показывают, что расходы на инновацию составляют незначительную долю инвестиций, а инновационные технологии слабо внедряются в практику.
Эти отрицательные явления усилились в кризисном состоянии, 
характерном для сегодняшнего дня, а ведь инновация – важнейшее 
средство преодоления кризиса.
Данное учебное пособие призвано соединить в сознании менеджеров два основополагающих понятия экономической теории и 
практики – «стратегия» и «инновации».
Хотя в реальной жизни эти понятия неразрывны, в учебной литературе они рассматриваются раздельно и лишь упоминаются кратко 
как одно из условий реализации каждого из процессов.
При подготовке данного учебного пособия авторы исходили из 
того, что базовые знания, необходимые для его освоения, студенты 
получили при изучении таких дисциплин, как «Менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Инновационный менеджмент», поэтому 
основное внимание обращено на неразрывность стратегии и инноваций.

Теоретический материал сопровождается практическими кейсами, взятыми из специальных журналов, перечнем вопросов, которые 
должны быть уяснены в процессе изучения темы, и литературой, рекомендованной по данной теме.
Кейсы могут быть использованы для проведения семинарских занятий или закрепления теоретического материала при самостоятельном обучении.

Глава 1

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ –
ГЛАВНОЕ УСЛОВИЕ ДОСТИЖЕНИЯ
УСТОЙЧИВЫХ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

   1.1   

ВОЗРАСТАНИЕ РОЛИ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ХХI В.

Стратегический менеджмент как отдельная дисциплина приобрел 
огромное значение в последнем десятилетии ХХ – начале ХХI  в., что 
связано с особенностями развития мирового хозяйства и теми изменениями, которые в нем произошли.
Стратегический менеджмент – это построение долгосрочной 
комплексной программы постоянного достижения компанией конкурентных преимуществ в условиях неопределенности. Его содержанием является удовлетворение закона, сформулированного Р. Эшби: 
каждая организация должна иметь в своем арсенале такое количество ответов на вызовы внешней среды, какое количество вызовов 
эта среда предъявит организации.
Конкретизируя это положение, можно сказать, что организация 
должна постоянно обладать конкурентными преимуществами, которые обеспечат ей эффективное функционирование на рынке. Под 
конкурентными преимуществами подразумеваются те особенности 
продукции или деятельности данной организации, которые отличают ее от всех остальных, обеспечивают им устойчивый спрос со стороны потребителей.
Конкурентные преимущества применимы прежде всего к продукции организации и могут быть в соответствии с теорией М. Портера 
о пяти конкурентных силах сведены либо к минимизации издержек 
на единицу потребительной стоимости, либо к максимизации качества за данную цену. Иначе говоря, конкурентные преимущества направлены либо на достижение более низкого уровня издержек, и тем 
самым более низкого уровня цен, либо на максимально возможное 
удовлетворение потребностей покупателей в той ценовой нише, в 
которой функционирует организация. При этом конкурентные преимущества могут касаться не только собственно данного продукта, 
т.е. его качества, но и условий приобретения и использования това

Глава 1

ра – либо это более низкие издержки потребления и приобретения, 
либо комфорт при приобретении и эксплуатации данного товара. 
Отмечая возросшую роль стратегического менеджмента, необходимо остановиться на тех особенностях современного экономического развития мирового хозяйства, которые влияют на усиление роли 
стратегического подхода к управлению организацией. Это в первую 
очередь глобализация производства, капитала, рынков и потребления. Процессы глобализации являются тенденцией второй половины
ХХ в. Они особенно усилились в 1990-е гг., когда исчезло разделение 
мирового хозяйства на два лагеря и бывшие социалистические страны стали постепенно втягиваться в орбиту мирового хозяйства. Еще 
не в полной мере ему соответствуя, они, тем не менее, все больше 
подчиняются законам рынка, хотя эти законы имеют в них (и прежде 
всего в России) определенное своеобразие.
Глобализация производства выражается в создании и повышении 
удельного веса транснациональных корпораций, на долю которых в 
настоящее время приходится свыше 30% мирового валового продукта. Транснациональные корпорации обеспечивают использование 
наиболее эффективных ресурсов всех видов в любом месте земного 
шара. Тем самым наличие более дешевого сырья или дешевой рабочей силы становится все меньшим преимуществом, поскольку они 
уже доступны всем крупным производителям.
Глобализация капитала проявляется в огромных количествах международного капитала, обращающегося на мировых финансовых 
рынках. На Нью-Йоркской бирже оборачиваются сотни миллиардов 
долларов. Интернационализация капитала усиливает взаимосвязь 
стран не только в позитивных, но и в негативных явлениях, возникающих в одной из стран, являющихся участниками международного 
рынка ценных бумаг. Достаточно сослаться на современное положение на рынке ипотечного кредита в США и Западной Европе.
Интернационализация потребления характеризуется тем, что сейчас практически стерты границы рынков товаров народного потребления. В большинстве стран помимо собственных товаров продаются товары, произведенные во всех странах мира.
Совершенно очевидно, что если рынок данной страны открыт для 
товаров из других стран, то последние, обладая определенными конкурентными преимуществами, создают неблагоприятные условия для 
развития отдельных отраслей данной страны, если государство при 
этом не предпринимает каких-то специальных мер по его охране.
Проникновение иностранной продукции создает для производителя в данной стране гораздо более серьезные конкурентные условия, 
нежели при закрытом рынке.

Стратегическое управление инновационными процессами 
9

Если посмотреть на рынок товаров народного потребления в России, можно убедиться, что довольно значительный круг товаров полностью производится иностранными компаниями. Позиции России 
на потребительском рынке относительно успешны на рынке пищевых товаров, таких как колбаса, мясо, овощи. И значительно слабее – 
если не сказать, почти незаметны – на таких рынках, как компьютеры, телевизоры, мобильные телефоны, автомобили.
В связи с развитием аутсорсинга все большую роль на рынках потребления играют товары, произведенные в Юго-Восточной Азии, 
где в силу сохранившихся низких издержек на рабочую силу пока 
удается добиться более низких издержек производства и тем самым 
получить дополнительные конкурентные преимущества.
И наконец, интернационализация рынка рабочей силы привела к 
значительному сближению стоимости рабочей силы в различных 
странах, а массовая миграция рабочей силы после распада социалистической системы в западные страны оказала значительное влияние 
как на креативные ресурсы стран Запада и Америки, так и на стоимость рабочей силы.
Еще одним очень важным обстоятельством, влияющим на современное хозяйственное развитие, является ускорение научнотехнического прогресса. Если в середине ХХ в. срок функционирования станков, оборудования, приборов составлял 7–10 лет, то в 
настоящее время они морально устаревают за значительно более короткий срок. Более того, постоянно происходит обновление товаров 
народного потребления и технических средств, таких как компьютеры, программное обеспечение, телевизоры, мобильные телефоны. 
Фирма Nokia, начавшая с простейшего аппарата с экраном 98×68, который кроме звонков позволял играть, за очень короткий срок освоила производство Nokia 2760 (камера 0,3 Mпикс, экран 128×160 пикс, 
GPRS, FM-радиоприемник, JAVAMP-3-звонок, игры). А сегодня Nokia 6110 оборудована смартфон-камерой 2 Mпикс, экраном 
240×320 пикс., GPRS, стереодинамиками, FM-радиоприемником, 
MP3-проигрывателем, поддержкой WNA JAVAMP-3-звонком. Это 
создает основу для обновления и других товаров, поскольку спрос 
формируется у значительной части населения не изолированно на 
отдельные виды товаров, а совокупно. Если человек ездит на автомобиле «Форд», то у него иной круг потребительских товаров, чем у человека, который ездит на автомобиле «Запорожец».
Ускорение НТП приводит к тому, что конкуренция возникает не 
только между производителями товаров традиционным способом, но 
и во все большей степени между ними и производителями товаров, 

Глава 1

использующими новые технологические методы. Достаточно вспомнить развитие конкурентной борьбы на рынке фототоваров и фотоаппаратов.
Третьим важнейшим фактором является развитие Интернета, а 
следовательно, усиление роли информационных ресурсов в управлении предприятиями. Развитие Интернета привело к тому, что любая 
информация становится достоянием практически всего мира в считанные минуты, несмотря на огромные средства, затрачиваемые на 
охрану информации. И это во многом обесценило владение какой-то 
эксклюзивной информацией, сделав его сомнительным.
Результатом отмеченных процессов стали резкое повышение 
уровня неопределенности хозяйствования и усиление конкуренции 
на рынках средств производства и предметов потребления.
Обострение конкуренции повысило роль конкурентных преимуществ, их достижение основано на наличии у организации определенных компетенций, т.е. тех знаний, навыков, ноу-хау, инновационных 
способностей, которыми владеют работники данной организации. 
Иными словами, компетенции являются результатом того кадрового потенциала, которым обладает организация, а также методами его 
использования.
Важное условие достижения конкурентных преимуществ – использование современной технической базы и соответствующих ей 
методов управления.
Стратегический подход к управлению при надлежащем уровне 
квалификации персонала позволяет заранее прогнозировать возможные пути развития рынка и производства и предусмотреть получение 
конкурентных преимуществ в меняющихся условиях.
Исследования, проведенные в 2006 г. ГУ – ВШЭ среди 1000 предприятий, показали, что стратегическое управление занимает незначительное место в процессе управления. Около 40% промышленных 
предприятий осуществляют планирование до года, 36,6% – от одного 
до 3 лет, свыше 3 лет – 24%. Собственно, только последние с определенной условностью можно отнести к использующим стратегический 
подход в управлении. На более длительные сроки планов не составляет практически никто.

Стратегическое управление инновационными процессами 
11

   1.2   

ИННОВАЦИИ КАК ГЛАВНЫЙ ПУТЬ ДОСТИЖЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИЕЙ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

Совершенно естественно, что стратегический подход используют 
лишь крупные предприятия, среди них доля осуществляющих планирование на срок свыше 3 лет, составляет 30–40%, в то время как среди мелких и средних – от 16 до 23,5%. Такое положение совершенно оправданно, учитывая стоимость и рискованность стратегических 
мероприятий. Тем не менее даже 30–40% явно недостаточно в современных условиях хозяйствования.
Несомненно, стратегическое управление требует высокой квалификации персонала, огромной информационной базы, соответствующей технологической оснащенности, но даже в этом случае – поскольку процесс рассчитан на длительный период – он не гарантирует 
успеха и содержит в себе огромное количество факторов, которые могут свести на нет всю аналитическую работу.
Это обусловлено как природными, техногенными катастрофами, так и возникновением обстоятельств, связанных с войнами, изменением политики правительств или экономическими кризисами, 
развивающимися внезапно, несмотря на прогнозы возможностей их 
проявления. Достаточно вспомнить дефолт 1998 г. в России.
Для крупных компаний необходимость стратегического управления очевидна, поскольку потери, которые они несут в случае отсутствия предварительно разработанных сценариев развития, значительно превышают потери, возникающие в результате необходимости 
корректирования этих долгосрочных планов.
Дело в том, что стратегические разработки не предполагают детальной обоснованности даже глобальных показателей. Они предназначены для выработки круга конкурентных преимуществ, которыми 
хочет располагать организация, и компетенций, которые организация 
должна обеспечить для достижения этих конкурентных преимуществ.
Стратегическая деятельность организации направлена на ее внешнее окружение и на внутреннюю среду, поскольку, как утверждает
П. Дойль, стратегия предлагает комплекс управленческих решений 
по размещению ресурсов предприятия и достижению долгосрочных 
конкурентных преимуществ на целевых рынках.
Особенности современного хозяйственного развития, придающие особую роль стратегическому менеджменту, выдвигают на первое место среди факторов достижения конкурентных преимуществ 
инновационный потенциал предприятия, т.е. наличие у него научно

Глава 1

технических разработок, квалифицированных научных кадров, доступ к современной информации, способность к собственной разработке продуктовых и процессных инноваций или к освоению 
инноваций, разработанных специализированными предприятиями.
Как указывают К. Нордстрем и Й. Ридерстрале, «Инновация – это 
не просто вопрос технологий, технологии – это лишь большая часть 
процесса. Инновационность касается любого аспекта деятельности 
организации – инновации в административной области, маркетинговые инновации, инновации в области финансов, дизайна, руководства кадровым составом и в области услуг»1.
В большинстве отраслей и предприятий инновационный потенциал играет решающую роль, ибо становится органической составляющей повседневной деятельности.
Инновационный процесс – преобразование научного знания в 
инновацию, т.е. последовательная цепь событий, в ходе которых инновация вызревает от идеи до конкретного продукта, технологии или 
услуги и распространяется при практическом использовании. Именно инновации, осуществляемые внутри данной компании, являются основным источником конкурентных преимуществ, так как они 
в меньшей степени могут быть скопированы в силу индивидуальных 
факторов их создания.
Сущность инновационного процесса сформулировали К. Нордстрем, Й. Ридерстрале: «Надо сделать что-то новое, что мир еще не 
видел. Необходимо придумать что-нибудь, что сделает вас на секунду 
уникальным и даст вам конкурентное преимущество»2.
Инновационность как главное условие развития фирмы диктуется необходимостью обретения конкурентных преимуществ на рынке 
и обеспечения условий их достижения внутри организации (инвестиции, НИОКР, оплата труда). Связь этих процессов показана на рис. 13.
Естественно, этот процесс происходит непрерывно и является 
предметом стратегического управления. Особенность его заключается в том, что потребитель, работник, собственник, менеджер (основные стейкхолдеры) быстро привыкают к полученным доходам или 
качеству предложенных товаров и воспринимают их, перефразируя 
Ф. Герцберга, как «гигиенические факторы». Отсюда возникает неизбежная потребность в повышении эффективности (доходности, качества), т.е. осуществление инноваций.

1 Нордстрем К., Ридерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Стокгольская школа экономики в Санкт-Петербурге. СПб., 2002. С.175.
2 Там же. С. 44.
3 См.: Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации. М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008.