аутсорсинг 

и аутстаффинг: 

высокие технологии 

менеджмента

Рекомендовано 

Учебно-методическим объединением вузов России 

по образованию в области менеджмента 

в качестве учебного пособия для студентов 

высших учебных заведений

Москва

ИНФРА-М 

2009

Учебное пособие

Второе издание, переработанное и дополненное

Б.а. аникин 
и.л. рудая

Государственный университет управления

УДК  65.0 
ББК  65.290-2
 
А67

Р е ц е н з е н т ы:
кафедра «Промышленная логистика» МГТУ им. Н.Э. Баумана
(зав. кафедрой А.А. Колобов, д-р техн. наук, проф.);
В.П. Баранчеев, д-р экон. наук, проф.

Аникин Б.А., Рудая И.Л.
Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менедж-

мента: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: 
ИНФРА-М, 2009. — 320 с. — (Высшее образование).

ISBN 978-5-16-003161-3

Учебное пособие содержит теоретическое обобщение направлений 

развития аутсорсинга и аутстаффинга как технологий современного ме-
неджмента. Рассмотрены понятийный аппарат аутсорсинга и аутстаффин-
га, сущность отдельных форм и видов аутсорсинга, содержание и основные 
этапы реализации аутсорсинг-проекта. Определены сферы применения 
аутсорсинга и аутстаффинга в менеджменте организации. Приведены 
многочисленные практические примеры и выявлены тенденции развития 
рынка услуг аутсорсинга и аутстаффинга в России и за рубежом.

Предназначено для менеджеров различных уровней управления, спе-

циалистов по управленческому консультированию, научных работников 
и преподавателей высшей школы. Рекомендуется слушателям системы 
послевузовского образования, а также студентам, магистрам и аспиран-
там, обучающимся по специальности «Менеджмент организации».

ББК 65.290-2

ISBN 978-5-16-003161-3 
© Б.А. Аникин, И.Л. Рудая,  
 
 
2006, 2009

А67



Предисловие

С каждым днем усиливается конкуренция между основны-

ми экономическими центрами мира: США, Японией и Европой. 
Растет противостояние доллара и евро. Увеличивается количество 
предсказателей апокалипсиса доллара. Ищет свое место под солн-
цем Китай. Истощаются подземные мировые кладовые.

В этой ситуации России необходимо найти достойное место в 

мировых экономических процессах. Сделать это можно только с 
использованием современных высоких технологий менеджмента. 
К ним относятся аутсорсинг и аутстаффинг — основополагающие 
открытия бизнеса последних десятилетий.

Целью этой книги является теоретическое обобщение направ-

лений развития аутсорсинга и аутстаффинга и выявление прак-
тической достоверности результатов применения этих технологий 
менеджмента, полученных различными организациями как в Рос-
сии, так и за рубежом.

Первая глава содержит исторический обзор эволюции совре-

менного аутсорсинга: от первого опыта практической реализации 
механизмов промышленной кооперации и интеграции бизнес-
процессов до разделений рисков и стратегического партнерства. 
Определены экономическая сущность и содержание понятия «аут-
сорсинг», место технологии аутсорсинга в современных концепци-
ях менеджмента. Приведены примеры и выявлены основные тен-
денции развития рынка услуг аутсорсинга за рубежом.

Вторая глава посвящена теоретическому обоснованию и выяв-

лению характерных признаков различных направлений, форм и 
видов аутсорсинга. Определены сферы применения аутсорсинга.

В третьей главе определены основные этапы процесса аутсор-

синга и аутсорсинг-проекта, приведены стратегическое и эконо-
мическое обоснование управленческих решений, связанных с при-
менением аутсорсинга.

Четвертая глава содержит описание структуры и содержание 

контракта об аутсорсинге. Определена сущность взаимоотноше-
ний сторон в рамках аутсорсинга.

В пятой и шестой главах подробно рассмотрены наиболее рас-

пространенные виды аутсорсинга: аутсорсинг информационных 
технологий (IT-аутсорсинг) и логический аутсорсинг. Обобщены 
основные сведения, отражающие развитие этих видов услуг аут-
сорсинга в различных странах.

Седьмая глава содержит описание практики аутсорсинга в 

России, а также развития российского рынка услуг аутсорсинга. 
Приведены примеры и обобщен опыт использования технологии 
аутсорсинга российскими организациями.

В восьмой главе рассмотрены истоки и понятия аутстаффинга, 

дилемма «заниматься аутстаффингом или нет», опыт применения 
технологии аутстаффинга в СССР и его развитие в России.

Настоящая книга представляет собой одну из первых комп-

лексных публикаций по данной теме в России. В ней развиваются 
идеи, изложенные в учебном пособии «Аутсорсинг: создание высо-
коэффективных и конкурентоспособных организаций», выпущен-
ном в 2003 г. Мы выражаем свою благодарность Т.А. Родкиной, 
О.Б. Аникину, Н.Ф. Титюхину, А.В. Юдкину за помощь в работе 
над книгой. Авторы также будут признательны читателям за вы-
сказанные критические замечания и пожелания, за предложения 
о сотрудничестве с целью дальнейшего развития теории и методо-
логии аутсорсинга и аутстаффинга.



Предисловие 

ко второму изданию

Предлагаем читателю второе издание учебного пособия  «Аут-

сорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента». За два 
года, прошедшие с момента выхода первого издания, интерес рос-
сийского менеджмента к практическому использованию аутсор-
синга и аутстаффинга значительно вырос. Это связано в первую 
очередь с тем, что наряду с проектами западных компаний, ориен-
тированных на выстраивание цепочки ценности за счет внешних 
ресурсов, все большую известность приобретают российские круп-
номасштабные проекты аутсорсинга и аутстаффинга. Примером 
является опыт аутсорсинга и аутстаффинга в ОАО «Российские же-
лезные дороги», нашедший отражение на страницах этой книги.

Постановлением Федеральной службы государственной ста-

тистики «Об утверждении статистического инструментария для 
организации статистического наблюдения за деятельностью в об-
ласти науки, инвестиций и труда на 2007 год» от 27 июля 2006 г. 
№ 42 аутсорсинг как передача отдельных функций и бизнес-про-
цессов специализированному подрядчику вынесен в специальный 
раздел наряду с реализацией новых форм стратегических альянсов, 
партнерств и прочих видов кооперационных связей с потребителя-
ми продукции, поставщиками, российскими и зарубежными произ-
водителями, а также другими управленческими инновациями.

Немаловажную роль в распространении современных мето-

дологий управления играет стремление российских компаний 
к выходу на мировой уровень эффективности, производительнос-
ти и качества. Наибольшие успехи демонстрирует машинострои-
тельная отрасль, ориентированная на лучший мировой опыт ор-
ганизации и функционирования производственных систем. Так, 
качество автомобилей, произведенных российскими предприяти-
ями в сотрудничестве с западными компаниями, уже значитель-
но превосходит китайские аналоги. Текущей задачей российских 
производителей является переключение с режима автосборки на 
полный производственный цикл, причем большинство комплек-
тующих также должны поставляться отечественными предпри-
ятиями. Взаимодействие с поставщиками комплектующих тради-
ционно осуществляется на основе концепции производственного 
аутсорсинга. Российские предприятия переходят от использова-
ния инновационных технологий производства к практическому 
использованию инновационных технологий менеджмента орга-
низации, что еще раз подчеркивает неразрывную связь теории и 
практики управления.

Развитие российского рынка услуг аутсорсинга наглядно де-

монстрирует продвижение в регионы современной логистики. 
Логистические компании — провайдеры мирового уровня — по-

следовательно осваивают российские территории. Уже реализу-
ются масштабные проекты строительства в городах-миллионни-
ках складских комплексов и транспортно-логистических центров, 
ориентированных на оказание услуг как представителям крупных 
дистрибутивных сетей, так и местному бизнесу. Каждый из россий-
ских производителей уже имеет возможность выбора: продолжать 
выполнение логистических функций самостоятельно или передать 
эту деятельность специализированной компании. От оказания тра-
диционных услуг транспортировки и складирования провайдеры 
переходят к полному управлению цепями поставок, выводя россий-
скую логистику на признанный международный уровень.

Развитие высокотехнологичного производства и другие зада-

чи на пути перехода российской экономики на инновационный 
путь развития, утвержденные Правительством РФ в таких про-
граммных документах, как Программа развития науки и иннова-
ций, Программа развития работ в области нанотехнологий и на-
номатериалов и пр., не могут быть решены без применения аут-
сорсинга и аутстаффинга как организационно-управленческих 
инноваций. Необходимо отметить важнейшую для современного 
менеджмента организации интеграционную функцию аутсорсин-
га и аутстаффинга: объединение на основе данной методологии 
достижений науки, опыта и практики бизнеса в целях повыше-
ния эффективности и конкурентоспособности производственных 
систем.

Аутсорсинг и аутстаффинг фактически открывают доступ к 

любым ресурсам, предлагаемым на современном рынке, — техно-
логическим, интеллектуальным, информационным. Российские 
предприятия пока не способны интегрировать собственные раз-
работки в готовый продукт, востребованный на мировом рынке, 
но уже сегодня занимают достойное место среди производите-
лей компонент, а в сфере научных исследований в ряде областей 
(биотехнологии, фармацевтики, ядерной энергетики, металлур-
гии и др.) — лидирующие позиции.

Показателен опыт интеграции на основе аутстаффинга миро-

вой научной элиты в исследованиях, посвященных проблемам во-
дородной энергетики. В 2006 г. премия «Глобальная энергия» была 
присуждена коллективу исследователей, в составе Евгения Вели-
хова — президента РНЦ «Курчатовский институт», Роберта Аймара 
(Франция) и Масаджи Йошикава (Япония).

В 2007 г. ряд российских компаний, ориентирующих свою де-

ятельность на оказание специализированных услуг, отмечен пре-
мией «Атланты бизнеса» в сфере аутсорсинга и поддержки бизне-
са. Подобное внимание к развитию рынка услуг аутсорсинга еще 
раз свидетельствует о заинтересованности российских компаний 
в дальнейшей разработке данного направления теории менедж-
мента. Мы будем признательны всем организациям и частным 
лицам, которые познакомят авторов учебного пособия с новыми 
достижениями и проблемами практического использования аут-
сорсинга и аутстаффинга.



1
 возникновение 

и развитие аутсорсинга

1.1. 
исторические корни и Понятие  
 
аутсорсинга

Термин «аутсорсинг» («outsourcing») происходит от 

английских слов «outside resource using» — «использование вне-
шних ресурсов». В международной бизнес-практике этот термин 
определяет последовательность организационных решений, суть 
которых состоит в передаче некоторых, ранее самостоятельно 
реализуемых организацией функций или видов деятельности 
внешней организации или, как принято говорить, «третьей сто-
роне». Аутсорсинг часто называют «феноменом ХХ в.», а также 
«величайшим открытием бизнеса последних десятилетий», так 
как лишь с конца 80-х гг. ХХ в. это понятие вошло в практику 
бизнеса и получило действительно широкое распространение. 
В то же время сама идея привлечения ресурсов специализиро-
ванной фирмы для решения стоящих перед организацией задач 
отнюдь не является новой. Эта идея и механизм ее реализации 
известны с тех самых пор как в экономической теории, а затем 
и в научном менеджменте сформировались понятия разделе-
ния труда, специализации и кооперации. Тем не менее имен-
но в условиях экономической глобализации разделение труда и 
производственная кооперация в мировом масштабе открывают 
совершенно новые перспективы для применения давно извест-
ных принципов организации производственной деятельности и 
управления ею.

Если называть аутсорсингом привлечение услуг и ресурсов 

специализированной фирмы для решения отдельных вопросов, 
связанных с деятельностью компании, то с этой точки зрения 
первым опытом аутсорсеров можно считать услуги юридических 
фирм в США и Великобритании еще в начале ХХ в. В странах, 
законодательство которых основано на прецедентном праве, 

 
Термин «outsourcing» для определения новой концепции управления был 
введен в 989 г., когда компания Eastman Kodak наняла сторонние органи-
зации для приобретения, запуска и сопровождения своих систем обработки 
информации.

решение вопросов юридического характера исторически пере-
дается специалистам, имеющим высокую квалификацию и не-
обходимый опыт. При разрешении деловых споров в судебном 
порядке выполнение необходимых функций и ответственность 
берут на себя независимые юридические компании. Со време-
нем многие из них расширяли спектр услуг, широко внедряя 
практику бизнес-консультирования. К началу ХХ в. суммарный 
оборот таких компаний в экономически развитых странах, по 
оценкам специалистов, составлял около 0 млрд долл. в год. 
Наиболее крупные и известные аутсорсинговые компании — 
аудиторско-консалтинговые фирмы «Большой пятерки» KPMG, 
Deloitte&Touch, Andersen Worldwide, PricewaterhouseCoopers, 
Ernst&Young — предлагают услуги аутсорсинга в области управ-
ления, информационных технологий, налогообложения, аудита, 
бухгалтерского учета и отчетности, ревизионной деятельности, 
юридического обеспечения.

Истоки практического аутсорсинга как метода производ-

ственной кооперации и высокой технологии управления в про-
мышленности относятся к периоду «великого противостояния» 
двух великих менеджеров — Генри Форда (86–94) и Аль-
фреда Слоуна-мл. (8–966) и возглавляемых ими гигантов 
автомобильной промышленности — компаний Ford и General 
Motors.

Практически за 12 лет (1909–1921) Генри Форд превратил кро-

шечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американ-
ское общество. Объем годового производства автомобилей на заво-
дах Форда вырос с 18 664 шт. в 1909 г. до 1 250 000 шт. в 1921 г. 
Форд добился этого, поняв, как производить автомобиль, продава-
емый всего за 290 долл. При этом он платил своим рабочим одну 
из самых высоких в то время ставок — 5 долл. в неделю.

Форд сделал свою модель Т настолько дешевой, что ее мог ку-

пить практически любой работающий человек. Столь много людей 
купили модель Т, что в итоге в 1921 г. компания Ford Motors конт-
ролировала 56% мирового рынка легковых автомобилей.

Однако уже в 1927 г. компания была вынуждена остановить 

сборочный конвейер автомобиля Т и переоснастить его под выпуск 
модели А. Мировой рынок легковых автомобилей захватила компа-
ния General Motors (43,5%), а компании Ford осталось менее 10%. 
Великий менеджер Генри Форд был побежден не менее великим 
менеджером Альфредом Слоуном-мл. А компания General Motors
до сих пор является одной из самых могущественных компаний 
мира, объем производства которой давно превысил 100 млрд долл. 
в год. Что же произошло?

Практически с самых первых шагов Г. Форд грезил абсолютно 

самодостаточной промышленной империей. Для реализации этой 
цели он построил гигантский промышленный комплекс с соб- 
ственным портом и разветвленной сетью железных и шоссейных 
дорог. Форд стремился установить полный контроль за движением 
своей продукции на протяжении всего ее жизненного цикла. Для 
того чтобы достичь своей цели, Форд создал первую в мире много-
уровневую вертикально интегрированную компанию.

Желая наладить надежное и бесперебойное снабжение своих 

заводов сырьем и материалами, Форд инвестировал средства в 
угольные шахты, железорудные месторождения, участки строево-
го леса, стеклодувные фабрики и даже соевые плантации. Стрем-
ление Форда к самодостаточности было настолько велико, что он 
купил в Бразилии 2,5 млн акров земли и отвел этот участок под 
каучуковую плантацию, которую назвал Форландией.

Но контроль Форда не ограничивался только производством сы-

рья и материалов. Для транспортировки материальных ресурсов и 
готовой продукции в торговую сеть он вкладывал деньги в желез-
ные дороги, автомобильный транспорт и торговый флот. Он хотел 
держать под контролем все товарно-материальные потоки, цир-
кулирующие между более чем 40 его добывающими, сборочными 
и обслуживающими предприятиями в США, Канаде, Австралии, 
Новой Зеландии, Великобритании, Южной Африке и дилерами его 
продукции, разбросанными по всему миру.

Это был один из самых грандиозных в истории проектов вер-

тикальной интеграции. Но однажды Форд обнаружил, что нуж-
дается в посторонней помощи. На пике своей вертикальной экс-
пансии компания натолкнулась на преграды, порожденные и 
общеэкономическими условиями, и правилами государственного 
регулирования, и профсоюзными ограничениями, для преодоле-
ния которых со всей очевидностью требовалось привлечение мно-
гочисленной армии независимых поставщиков продуктов и услуг. 
В конце концов, эффективный маркетинг тоже был налажен бла-
годаря надежной сети независимых торговых агентов (дилеров). 
С течением времени Форд пришел к выводу, что специализирован-
ные фирмы выполняют наиболее важные функции ничуть не хуже, 
чем его собственный управленческий аппарат. А по качеству работ 
и издержкам такие специалисты зачастую оставляли позади соб-
ственные подразделения компании Г. Форда. Вскоре независимые 
фирмы стали полноценными участниками снабженческо-сбытовой 
сети Форда, а приоритеты в общекорпоративной стратегии смес-
тились от контроля на основе собственности к контролю на основе 
управления партнерскими отношениями. Такая смена стратеги-
ческой ориентации позволила сосредоточить финансовые ресурсы 
компании на развитии ее ключевой сферы компетенции — произ-
водстве. Сам Г. Форд из анализа всей этой ситуации вынес такой 
урок: ни одна фирма не может быть самодостаточной.

Однако Генри Форд опоздал со своими выводами. Видимо, 

в этом большую роль сыграл его характер: он был несгибаемо 

0

жесткий, своевольный и интуитивный человек. Стратегию Форда 
можно представить одной его фразой: «Любой покупатель может 
получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока авто-
мобиль остается черным».

Генри Форд всегда настаивал на собственном пути, считал сво-

их служащих «помощниками». Если помощник осмеливался пере-
чить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он 
обычно лишался работы. В компании Ford Motor только один чело-
век принимал решения с любыми последствиями.

Альфред Слоун встал у «руля» компании General Motors, когда 

она находилась на пороге краха в 1921 г. На ее долю приходилось 
всего 13% автомобильного рынка США. Как личность он был пол-
ной противоположностью Генри Форду. Любимыми словами Слоу-
на стали: «концепция», «методология», «рациональность».

Он разработал и реализовал грандиозный проект по завоева-

нию американского автомобильного рынка в то время, когда в 
мире господствовал Генри Форд. На претворение в жизнь проек-
та Слоуна ушло почти 15 лет, но с самого начала он стал прино-
сить результаты. Новацией в проекте Слоуна стала методология 
аутсорсинга, примененная им за 70 лет до появления этого тер-
мина в научной литературе в 1990 г., по крайней мере, в двух 
направлениях деятельности руководителя: (1) в организации сис-
тем управления компаниями и (2) в организации производства.

Относительно первого направления можно сказать, что реор-

ганизованная компания General Motors располагала крупной и 
сильной группой управления, а множество людей получили право 
самостоятельно принимать важные решения. Со своей стороны, 
Форд следующим образом расценил предложения Слоуна о реор-
ганизации General Motors: «картинка с развесистой клюквой посе-
редине… Человек вынужден слоняться взад и вперед, и от ответ-
ственности каждый увиливает, следуя мудрости лентяев, что две 
головы лучше одной».

Относительно второго направления можно сказать, что Слоун 

предвидел вывод Форда о том, что специализированные фирмы 
выполняют свои функции лучше, чем его собственные подразде-
ления. Поэтому в основу организации производства он положил 
метод кооперации узкоспециализированных производств как 
внутри своей компании, так и за ее пределами.

Таким образом, еще в 0-х гг. XX в. борьба лидеров авто-

мобилестроения наглядно показала, что в условиях жесткой 
конкуренции ни одна компания не может быть самодостаточной, 
опираться лишь на собственные ресурсы. Ряд процессов, обес-
печивающих функционирование крупной компании, целесооб-
разно и удобно передавать специализированным организациям. 
Вынесение производственных функций и функций управления 
за пределы компании положило начало практическому аутсор-