Книжная полка Сохранить
Размер шрифта:
А
А
А
|  Шрифт:
Arial
Times
|  Интервал:
Стандартный
Средний
Большой
|  Цвет сайта:
Ц
Ц
Ц
Ц
Ц

Профилактика конфликтов и иных негативных проявлений со стороны персонала как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса

Покупка
Артикул: 618266.01.99
Доступ онлайн
60 ₽
В корзину
Любые ниши заполняются довольно быстро. Это относится как к общественным отношениям в целом, так и к трудовым отношениям в частности. Поэтому, если не уделять должное внимание формированию сбалансированной кадровой политике и на ее основе внедрению корпоративных стандартов - прежде всего в сознание персонала, то неизбежно придется столкнуться с развитием в той или иной форме негативной субкультуры, на противодействие которой придется затратить не только время, но и материальные ресурсы, часто весьма значительные. Субкультуры негативного свойства - явления неформализованные и в этом их основная отличительная черта, хотя и для них характерными являются внутренние структуры власти, которые устанавливают свой порядок, включая систему санкций. Негативная субкультура может превратиться в паразитическое и разрушительное для организации чужеродное тело. В результате становятся как минимум затрудненными управление и контроль исполнения по иерархической вертикали самой организации. Если групповые нормы согласуются с правовыми и внутриведомственными нормами, существование индивидуума в группе людей является гарантией фактической действенности этих норм. Неформальные групповые нормы, которые оказывают отрицательное воздействие на действенность узаконенных норм, могут возникать посредством временных и случайных группировок. Кстати, именно они и являются свидетельством нестабильности. Для студентов, аспирантов и преподавателей.
Лукаш, Ю. А. Профилактика конфликтов и иных негативных проявлений со стороны персонала как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса [Электронный ресурс] : учеб. пособие / Ю. А. Лукаш. - Москва : Флинта, 2012. - 70 с. - ISBN 978-5-9765-1376-1. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/455349 (дата обращения: 29.03.2024). – Режим доступа: по подписке.
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов. Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в ридер.
 
 
 
 
 
Ю.А. Лукаш 
 
 
 
 
 
ПРОФИЛАКТИКА КОНФЛИКТОВ  
И ИНЫХ НЕГАТИВНЫХ ПРОЯВЛЕНИЙ  
СО СТОРОНЫ ПЕРСОНАЛА  
КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ 
БЕЗОПАСНОСТИ И РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА 
 
 
 
Учебное пособие 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Москва 
Издательство «ФЛИНТА» 
2012 
 

УДК 35.077(075.8) 
ББК 65.050.2я73 
Л84 
 
 
 
 
 
Лукаш Ю.А. 
Л84                Профилактика конфликтов и иных негативных проявлений со 
стороны персонала как составляющая обеспечения безопасности и 
развития бизнеса [Электронный ресурс] : учеб. пособие /                
Ю.А. Лукаш. – М. : Флинта, 2012. – 70 с. 
 
ISBN 978-5-9765-1376-1 
 
Любые ниши заполняются довольно быстро. Это относится как к общественным 
отношениям в целом, так и к трудовым отношениям в частности. Поэтому, если не уделять 
должное внимание формированию сбалансированной кадровой политике и на ее основе 
внедрению корпоративных стандартов – прежде всего в сознание персонала, то неизбежно 
придется столкнуться с развитием в той или иной форме негативной субкультуры, на 
противодействие которой придется затратить не только время, но и материальные ресурсы, 
часто весьма значительные. Субкультуры негативного свойства – явления неформализованные и 
в этом их основная отличительная черта, хотя и для них характерными являются внутренние 
структуры власти, которые устанавливают свой порядок, включая систему санкций. Негативная 
субкультура может превратиться в паразитическое и разрушительное для организации 
чужеродное тело. В результате становятся как минимум затрудненными управление и контроль 
исполнения по иерархической вертикали самой организации. Если групповые нормы 
согласуются с правовыми и внутриведомственными нормами, существование индивидуума в 
группе людей является гарантией фактической действенности этих норм. Неформальные 
групповые нормы, которые оказывают отрицательное воздействие на действенность 
узаконенных норм, могут возникать посредством временных и случайных группировок. Кстати, 
именно они и являются свидетельством нестабильности. 
Для студентов, аспирантов и преподавателей. 
 
      УДК 35.077(075.8) 
   ББК 65.050.2я73 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ISBN 978-5-9765-1378-5                                 © Издательство «Флинта», 2012 

ОГЛАВЛЕНИЕ 
Анализ причин нелояльности персонала 
Анализ причин производственного конфликта 
Аннулирование трудового договора   
Взаимодействие сторон в конфликтной ситуации 
Воздействие на подчиненных в целях профилактики конфликта 
Возможные последствия отказа от договора о материальной 
ответственности работника 
Делегирование задач подчиненным 
Доверие как эффективный инструмент управления персоналом     
Избежание  возможности стать учебным центром для конкурентов 
Искусство конфликтовать и спорить  
Качества, необходимые для позитивного межличностного общения 
Конфликт руководителя с подчиненным 
Конфликты межличностные 
Конфликты сценарные   
Критика руководителем подчиненного 
Негативные социальные явления, связанные с преступностью  
Обучение персонала и профилактика связанных с ним негативных 
факторов   
Определение размера причиненного работодателю при утрате и порче 
имущества ущерба 
Основные факторы, способствующие формированию личности 
потенциального правонарушителя (преступника)  
Особенности воздействия на подчиненных в целях профилактики 
конфликта 
Отстранение работника от работы 
Поведение секретаря в конфликтных ситуациях 
Позитивные функции конфликта 
Порочная практика работы менеджера на своих подчиненных 
Построение эффективной системы внутреннего PR 
Преодоление сопротивления работников при внедрении на фирме 
изменений  
Преодоление прессинга на работе  
Привлечение работника к материальной ответственности  
Признаки напряженного состояния физиологические и поведенческие 
Причины производственных конфликтов  
Противодействие манипуляциям на «подавление» собеседника   
Профилактика  воровства работников фирмы  
Профилактика производственного конфликта 
Развитие и завершение конфликта 
Развитие лояльности персонала 

Способы убеждающего воздействия, используемые в построении 
убедительной речи 
Стили конфликтного поведения 
Стратегия руководителя при разрешении конфликта 
Стресс на работе и стресс - менеджмент 
Тактика влияния на персонал 
Темперамент руководителя и подчиненного 
Техника самообороны от воздействия оппонента 
Типичные ошибки и упущения, допускаемые при работе с подотчетными 
лицами 
Типичные черты уверенного в себе человека 
Типы конфликтогенов среди персонала 
Умение говорить выразительно в общении с подчиненными 
Управление конфликтной ситуацией 
Управление эмоциональным напряжением в конфликтных ситуациях 
Управление деятельностью подчиненных 

Анализ причин нелояльности персонала 

Применительно к ситуациям, когда не удается сохранить лояльность персонала,  часто становится 
возможным констатировать, что ошибка руководителя заключается в: 
- неправильно избранном стиле руководства; 
- невнимании к психологическим особенностям сотрудников; 
- неверном позиционировании себя как руководителя. 
В принципе две последних причины являются прямым следствием первой. Как известно, существуют три 
классических стиля руководства: авторитарный, либеральный, демократический.  Попутно в этой связи 
необходимо отметить, что демократического лидера в хрестоматийном понимании этого феномена в 
обществе людей быть не может уже потому, что любое лидерство как таковое несет в себе авторитарный 
заряд стиля управления поскольку в противном случае лидер таковым просто перестает быть.  
К ошибочным последствиям неправильного стиля руководства принято, в частности, относить: 
- нерациональное распределение обязанностей: 
- руководитель считает сотрудников неопытными и, опасаясь за результат, берет 
львиную долю работы на себя. В этом случае вместо того, чтобы видеть весь 
лес, руководитель, что называется, внимательно рассматривает отдельно 
стоящие деревья; 
- 
в 
другом 
случае 
сотрудников, 
напротив, 
недооценивают, 
объем 
распределенной работы превышает способности занятых работников, что 
приводит к ситуации, когда работа может быть сдана в срок, но при этом ее 
придется неоднократно доделывать и переделывать; 
- неправильная оценка отдельных работников. Поскольку любой человек 
подвержен влиянию личных симпатий и антипатий, обычно руководитель 
принимает решение исходя из личных оценок симпатии и антипатии. Однако, 
если основную работу будут выполнять симпатичные начальству, но 
некомпетентные сотрудники, неизбежен плачевный результат; 
- отсутствие фиксированной системы поощрения и наказания. Когда «кнут и пряник» применяют под 
дурное или хорошее настроение руководителя, в коллективе появляются и получают развитие такие 
негативные проявления, как зависть и подозрительность,  не может не сказаться негативно на лояльности 
персонала; 
- невнимание начальника к психологическим особенностям подчиненного, в результате чего  
руководитель, конечно, руководит, но кем и сам до конца не знает, а потому не может обеспечить 
рациональное использование имеющихся в его распоряжении ресурсов.   
 
Анализ причин производственного конфликта 
Любое столкновение позиций легче предупредить, нежели потом преодолевать, поэтому руководитель 
фирмы должен вовремя диагностировать конфликт, хотя дело это, понятно, не простое. Без  сбора и 
анализа необходимой информации ни о какой диагностике возможного конфликта говорить не 
приходится. Анализ информации о появлении и развитии факторов, способствующих возникновению 
конфликтной ситуации, как анализ сути уже имеющего место конфликта, не зависимо от того, 
межличностный он или межструктурный, необходимо особое  внимание уделить целому ряду 
взаимосвязанных и взаимообусловленных обстоятельств, как то: 
- причинам  и источникам конфликта. Здесь надо иметь в виду, что причины и источники конфликта 
могут и не совпадать. Кстати, на практике они, как правило и не совпадают. Довольно часто 
столкновение двух личностей носит невыясненный характер. Конфликт может иметь иррациональную 
природу – например, когда личность все оценивает с позиции «нравится или не нравится». Источником 
конфликта может послужить все что угодно; 
- природе конфликта. Природа конфликта - это то, каким образом данный конфликт проявляется. Форма, 
обстоятельства и условия его развития могут быть различными: он может быть вялотекущим или 
острым, мирным или даже с применением силовых методов разрешения; 
- сторонам конфликта. Стороны конфликта могут быть как его явными участниками, так и тайными. 
Большинство людей предпочитает скрытое участие в противостоянии и это необходимо учитывать. 
Вообще, анализируя любой конфликт, необходимо прежде всего постараться вяснить кому он выгоден. 
От выяснения этого обстоятельства и полноты отпределения круга заинтересованных лиц зависит 
полнота всей картины самого конфликта; 
- биографии конфликта. Даже если сотрудники, никогда не выяснявшие отношений раньше, поругались 
буквально накануне или даже только что, это отнюдь не означает, что они  не относились недружелюбно 
друг к другу задолго до открытого столкновения. Выяснению причин и периода предконфликтного 

состояния  должно быть уделено должное внимание поскольку без этого не разодраться в самой природе 
произощедщего; 
- отношению сторон к конфликту. Важно выяснить, как участники конфликта сами относятся к 
столкновению. От того, рассматривают они конфликт как некую неизбежность или нет, как  зло или 
событие (череду событий), от которого ожидается определенный положительный эффект,   зависит какие 
методы на пути разрешения конфликта и примирения уго участников могут быть реально использованы. 
Нередко стороны отвергают возможность примирения, но здесь надо выяснить, это ниприятие 
возможности примирения  в принципе и желание войны до победного конца или чисто показное 
поведение с целью создания видимости некоей принципиально непримиримой позиции, тогда, как на 
самом деле предполагается и, возможно, даже ожидается компромисс;  
- формальным и неформальным взаимоотношениям сторон и их лидеров. Постоянное повседневное 
общение конфликтующих сотрудников проливает свет на природу конфликта больше, чем личная беседа 
руководителя с представителями той или иной стороны  конфликта. Наблюдение за поведением 
участников конфликта либо лидеров конфликтующих сторон позволяет выявить достигнутый 
конфликтом уровень напряжения. 
 
Аннулирование трудового договора   
В соответствии со ст. 61 ТК РФ работник обязан приступить к исполнению трудовых обязанностей со 
дня, определенного трудовым договором. 
 
Если в трудовом договоре не оговорен день начала работы, то работник должен приступить к работе на 
следующий рабочий день после вступления договора в силу. 
Если работник не приступил к работе в установленный срок без уважительных причин в течение недели, 
то трудовой договор аннулируется. 
Трудовой договор вступает в силу со дня его подписания работником и работодателем, если иное не 
установлено федеральными законами, иными нормативными правовыми актами или трудовым 
договором, либо со дня фактического допущения работника к работе с ведома или по поручению 
работодателя или его представителя. 
Течение сроков, с которыми ТК РФ связывает возникновение трудовых прав и обязанностей, начинается 
с календарной даты, которой определено начало возникновения указанных прав и обязанностей (ст. 14 
ТК РФ). 
Для издания приказа об аннулировании трудового договора, необходимы следующие юридические 
факты: 
- с работником заключен трудовой договор; 
- работник не приступил к работе в установленный в трудовом договоре срок; 
- причина, по которой работник не приступил к работе, выяснена, она не уважительная, есть 
доказательства неуважительности отсутствия работника; 
- работник не приступил к работе в течении недели - семи дней, включая день, когда он должен был 
приступить к работе. 
 

Взаимодействие сторон в конфликтной ситуации 

Стратегия реагирования человека в конфликтной ситуации направлена на преодоление противоречия 
уже потому, что здоровой реакцией человека на противоречие или дезинтеграцию является стремление к 
преодолению дисгармонии и напряжения. 
Конфликтологи выделяют пять традиционных стратегий поведения в конфликтных ситуациях, как то: 
- доминирование (конкуренция, соперничество, борьба, напористость); 
- уход (избегание, игнорирование); 
- уступчивость (иногда описывается как приспособление); 
- сотрудничество (кооперация, интеграция); 
- компромисс (некоторые рассматривают компромисс как форму сотрудничества). 
Выбор стратегии взаимодействия зависит от ситуационного контекста взаимоотношений сторон, 
который обусловлен: 
- характером ситуации (конкурентным или кооперативным: кооперативные отношения порождают 
ориентацию участников не только на достижение своих целей, но и на сохранение хороших отношений в 
дальнейшем); 
- прежним опытом отношений сторон (позитивный опыт отсутствия разногласий или их успешного 
преодоления в прошлом становится положительным фактором, а негативный опыт - отрицательным 
фактором, влияющим на развитие нового конфликта; на основе прежнего опыта отношений 
формируются установки сторон на тот или иной тип взаимодействия с партнером); 

- наличием благоприятных и неблагоприятных условий, в том числе третьей силы, заинтересованной в 
усилении или ослаблении конфликта; 
- поведением партнера в ситуации.  
Существует нормативная регуляция конфликта, обусловленная: 
- стремлением участника конфликта к нормативному обоснованию своих позиций и действий; 
- существованием правил конфликтного взаимодействия; 
- культурными и этическими нормами конфликтного взаимодействия. 
Участники конфликтного взаимодействия могут иметь тенденцию к противопоставлению себя и другого. 
В человеческом восприятии преобладает тенденция к возложению на другого индивида ответственности 
за конфликт и приписыванию ему отрицательных качеств - этим достигается обесценивание позиции 
противника и усиление собственной. Критерием морального обоснования своей позиции для участников 
конфликта служит понятие справедливости. Однако представление о справедливости само зависит от 
позиции участника взаимодействия и потому не может выступать реальным критерием в регуляции 
отношений 
Конфликтное взаимодействие происходит по правилам, которые могут иметь скрытый характер, 
приниматься участниками взаимодействия как нечто само собой разумеющееся и потому не всегда 
осознаваемым ими. Сами правила взаимодействия могут изменяться в зависимости от особенности 
ситуации. В конфликтном взаимодействии участники либо стараются оказать одностороннее влияние на 
противоположную сторону, либо стремятся выстроить с партнером диалог. Существуют определенные 
виды психологического влияния (воздействия на мотивы, ценности партнера, на его представления о 
сложившейся ситуации, эмоциональные состояния и т.д.): убеждение, внушение, заражение, просьба, 
принуждение, игнорирование, манипуляция и др. Большая часть видов влияния может носить как 
конструктивный, так и деструктивный характер - все зависит от целей партнеров и особенностей 
ситуации. Прежний опыт разрешения конфликтов задает определенную установку участников на тот или 
иной тип взаимодействия. Установки в свою очередь начинают определять такие характеристики 
конфликта как преследуемые цели, восприятие партнера по ситуации, объем предмета разногласий, 
характер взаимодействия с партнером, используемые средства воздействия на него. В соответствии с 
этим выделяются модель сотрудничества, модель кооперации и модель конкуренции. 
Сотрудничество 
ориентировано 
на 
сохранение 
позитивных 
отношений 
и 
поиск 
решения, 
удовлетворяющего обе стороны. Кооперация предполагает стремление участников конфликта решить 
проблему. Кооперация - это стратегия, направленная скорее на достижение формальных решений и 
оставляющая нерешенными проблемы отношений сторон. Такую стратегию можно считать уходом от 
разрешения конфликта. Конкуренция как тип взаимодействия характеризуется отсутствием у участников 
желания разрешить возникшее между ними противоречие. Целью их взаимодействия становится победа 
над противостоящей стороной. Конкуренция связана с опытом негативного взаимодействия, 
включавшим негативные эмоциональные компоненты - неприязнь, враждебность и т.д.  
 
Воздействие на подчиненных в целях профилактики конфликта 

В процессе развития конфликтов люди тратят свое здоровье и теряют время на взаимные упреки и 
обвинения. Конфликт, безусловно, вреден своей разрушительностью, поскольку он не способствует 
успешному поиску способов решения проблемы и в то же время видоизменяет отношения между 
людьми - от неприятия друг друга до полного разрыва. По существу любой неурегулированный 
полностью конфликт   бессмысленен по своим последствиям уже в силу того, что проблема остается 
неразрешенной и в любой момент могут из потенциальных превратиться в реальные. 
Существует много способов разрешения конфликтных ситуаций. В числе таких способов - 
ликвидация конфликта при помощи административных методов воздействия. В принципе руководитель 
любого уровня должен создать и обеспечивать в возглавляемом им коллективе психологический климат, 
стабилизирующий межличностные отношения. Созданием и обеспечением должного психологического 
климата руководитель профилактирует возможность возникновения конфликтной ситуации. 
Любой руководитель уже в силу своего статуса должет стремиться как можно более четко 
сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально 
является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда 
подчиненные обладают опытом, компетентностью и дисциплинированностью. Если же работники не 
обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не 
иметь результата. 
Поскольку люди различаются складом характера, неодинаковым уровнем знаний и опыта, 
отношением к работе и самому руководителю, все это должно учитываться при выдаче 
производственного 
задания. 
Причем 
руководителю 
для 
подчиненного, 
который 
является 
исполнительным, обязательным и любит свое дело, надо формулировать задание в виде просьбы и 
пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Такая форма выдачи задания 

приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей 
работе.  
В отношении многих людей важно применять мягкую форму личного влияния на подчиненного - 
такая форма выдачи задания может быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в 
коллективе непререкаемый авторитет.  
Разумеется, в отношении многих работников должен быть предусмотрен обязательный контроль за 
выполнением задания - в такой форме целесообразно взаимодействовать с исполнительными 
подчиненными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например с молодыми 
специалистами или работниками, по тем или иным причинам имеющими продолжительный перерыв в 
работе. 
Ряду работников задание надо формулировать с должной долей личного влияния руководителя - в 
такой форме следует выдавать задание в ситуации высокой ответственности, при ограничениях по 
времени выполнения задания. 
Однако в отношении других работников руководителю надо применять свое административное 
влияние и тщательный контроль - такая форма выдачи задания эффективна для необязательных 
работников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины. 
В категорической приказной форме с упоминатием о возможном применении мер воздействия 
следует выдавать производственные задания нарушителям производственной дисциплины поскольку 
именно такая форма для них наиболее эффективна и предусматривает регулярный жесткий контроль. 
В сфере деловых взаимодействий эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении 
премии провинившегося работника. Руководитель должен следить за тем, чтобы подчиненный получал 
адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи или конструктивную критику за 
ошибки и промахи. 
Чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания 
руководителя должны содержать четыре основных момента: 
- фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека; 
- формулирование критической оценки; 
- признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он 
допустил ошибку; 
- выстраивание позитивной перспективы на будущее. 
Профилактика и регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным 
при использовании реальной власти, соответствующей должному статусу руководителя. Подчиненные 
должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться. 
Принуждение относится к властным мерам управления и эффективно в тех случаях, если руководитель 
управляет подчиненными с невысоким уровнем  квалификации и нарушающим дисциплину труда. 
Подчиненные по-разному реагируют на власть и принуждение. Выделяют три основных типа 
подчинения работника руководителю, как то: 
- подчинение при внутреннем протесте – в этом случае работник настроен против распоряжений 
руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и 
раздражение. К подчиненным такого типа руководителю необходимо предъявлять требования, не 
подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует 
строить на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбрать тон совета или 
предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают в таком случае обиду и стремление 
к протесту; 
- подчинение без самостоятельности - с целью развития у такого работника личной инициативы 
надо формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если 
руководитель знает, что подчиненномунеобходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов 
решения, чтобы дать подчиненному возможность выбрать из них наиболее оптимальный; 
- осознание объективной необходимости подчинения  - работник с такой позицией является 
наиболее ценным и надежным уже потому, что чувство подчинения не вызывает у него болезненных 
реакций, а рассматривается как необходимое условие во взаимодействиях с руководителем. Обычно у 
подобных людей высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как 
правило, 
стремятся 
к 
высокому 
профессионализму. 
Такие 
подчиненные 
легко 
выполняют 
дисциплинарные требования. При стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и 
инициативу в работе. 
 

Возможные последствия отказа от договора о материальной ответственности 
работника 

Руководитель организации должен быть предельно аккуратным, принимая человека на работу, 
связанную с обслуживанием материальных ценностей. Необходимо помнить, что одновременно с 
трудовым договором должен быть  оформлен и договор о полной материальной ответственности 
поскольку только на основании этого соглашения подчиненного можно призвать к ответу за недостачу 
вверенного имущества. 
Однако на практике прием на работу нередко сводится только к заключению трудового договора с 
работником и к изданию на его основе соответствующего приказа о назначении  на должность, а 
оформеление документов, регулирующих материальную ответственность, откладывается на более 
поздний период. 
Поступая таким образом, организация идет на определенный риск поскольку отсутствует гарантия 
того, что работник в дальнейшем не откажется от визирования договора, добавляющего ему «лишние», 
по его мнению, обязанности. 
Не заключив своевременно договор о полной материальной ответственности, администрация 
организации попадает в затруднительное положение поскольку статья 244 Трудового кодекса РФ 
предусматривает необходимость заключения такого договора для лиц, непосредственно обслуживающих 
или использующих денежные, товарные ценности или иное имущество. 
При отсутствии договора работник будет нести ответственность за недостачу вверенного 
имущества на общих основаниях, то есть в размере своего среднемесячного заработка (ст. 241 ТК РФ).   
Если работник отказывается подписать договор о полной материальной ответственности, несмотря 
на то, что такая договоренность отражена в трудовом договоре, это можно расценивать как неисполнение 
работником трудовых обязанностей. Замечание или выговор - такой может быть реакция работодателя на 
неправомерное поведение подчиненного. Кстати, в случае повторного нарушения трудовых 
обязанностей работник рискует быть уволенным по пункту 5 статьи 81 ТК РФ (неоднократное 
неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет 
дисциплинарное взыскание).   
Напомним, что согласно статье 194 Трудового кодекса РФ: 
- если в течение года со дня применения дисциплинарного взыскания работник не будет 
подвергнут новому дисциплинарному взысканию, то он считается не имеющим дисциплинарного 
взыскания; 
- работодатель до истечения года со дня применения дисциплинарного взыскания имеет право 
снять его с работника по собственной инициативе, просьбе самого работника, ходатайству его 
непосредственного руководителя или представительного органа работников. 
Не исключено, что необходимость «нагрузить» работника материальной ответственностью может 
возникнуть уже в процессе его работы в организации. Это может быть обусловлено изменением 
действующего законодательство или изменением должности, занимаемой работником, которая может 
быть связана с установлением материальной ответственности.  В такой ситуации работодатель должен 
четко представлять - изменились существенные условия труда, предусмотренные трудовым договором, 
заключенным с работником. В силу статьи 73 «Изменение существенных условий трудового договора» 
ТК РФ руководитель организации должен уведомить работника за два месяца в письменном виде о 
необходимости подписать договор о полной материальной ответственности. Если работник согласен – в 
таком случае проблем нет. Однако работник может и отказаться от подобного предложения. При отказе 
работника от работы в новых для него условиях работодатель обязан предложить ему другую должность. 
В случае если вакантная должность отсутствует или работник отказался от предложенной ему работы, 
трудовой договор прекращается в соответствии с пунктом 7 статьи 77 Трудового кодекса РФ. 
 
Делегирование задач подчиненным 

Компетентность руководителя во многом определяется его способностью делегировать - развивать 
своих подчиненных, поручать им более сложные и важные задачи, раскрывать их личностный 
потенциал. Для делегирования нужна смелость и доверие, ведь спокойнее и менее рискованно сделать 
привычную задачу самому, чем учить и исправлять ошибки. 
Делегирует руководитель или нет - по большому счету его личное дело. Однако руководители, 
которые боятся делегировать, обречены большую часть работы выполнять именно за своих 
подчиненных, постоянно сетуя на то, что поручить-то сложную задачу «некому». Этот барьер 
делегирования со стороны руководителя очень характерен для нашей страны поскольку в России 
традиционно становится руководителем тот, кто лучше всех «продавал продукт», «исследовал рынок» и 
пр., а не лучше всех управлял людьми. Став руководителем, человек продолжает «продавать» и 
«исследовать» лучше всех, забывая о том, что теперь его задача заключается в другом - не продавать за 
своих подчиненных, а сделать так, чтобы они это делали лучше него. Решить такую задачу без 
делегирования невозможно, хотя оно, разумеется, требует времени и сил.   

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя за их 
выполнение ответственность - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их 
удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать 
ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных 
задач. 
Поскольку  руководители больше всего любят передавать ответственность, а подчиненные больше 
любят принимать полномочия и потому возникает конфликт интересов, задача при делегировании 
заключается в снижении риска возникновения такого конфликта, а также в управлении этим конфликтом 
в целях разрешения его с позитивным результатом. Иными словами, руководителю надо передать 
полномочия и ответственность, получив подчиненного, мотивированного на решение поставленной 
задачи. 
Процесс делегирования делится на четыре основные фазы:  
- период до управленческого общения: 
- формулировка цели; 
- выбор объекта делегирования (исполнителя); 
- анализ возможных сопротивлений со стороны исполнителя и путей их 
преодоления; 
- выбор стиля управленческого общения; 
 
- собственно управленческое общение (коммуникация): 
- установка контакта; 
- формулировка задачи, мотивация с точки зрения интересов организации, 
обоснование выбора объекта делегирования; 
- получение обратной связи (необходимо выяснить понимание задачи, степень 
мотивации, готовность обсуждать ресурсы; 
- реакция на обратную связь и обсуждение ресурсов; 
- обсуждение вида контроля и способы оценки результата; 
- личностная мотивация; 
- завершение управленческого общения; 
 
- выполнение работы и контроль;  
- оценка результатов  и мотивация.  
Людям важно знать, что их выбрали не потому, что другие отказались, и не потому, что они 
оказались не в том месте не в то время, а потому, что вы, руководитель, считаете, что они лучше всех 
справятся с поставленной задачей. Надо объяснить работнику, почему именно он выбран для решения 
данной задачи. Практика показывает, что чем конкретней и объективней дается обоснование выбора 
объекта делегирования, тем меньше сопротивления у подчиненного вызывает задача. Не стоит начинать 
обсуждение ресурсов, необходимых для выполнения задачи, до того, как все сопротивления и 
возражения сотрудника, связанные с другими причинами, сняты. Идеально, если в разговоре сам 
подчиненный начинает обсуждать, что ему необходимо для решения задачи (это могут быть сроки, 
дополнительная информация, поддержка других подразделений и пр.) - это уже половина успеха,   
сигнал, что исполнитель принял задачу и выясняет свою сферу ответственности за результат. 
После обсуждения ресурсов останется согласовать выбранный вид контроля и способы оценки 
результатов. И только теперь, если такая необходимость есть, речь пойдет о личной мотивации 
работника.   
В завершение процесса делегирования необходимо резюмировать, повторить главное, о чем 
договорились, зафиксировать внимание на том, что вы ожидаете получить к намеченному сроку. 
Надо избегать делегировать: 
- долговременное планирование и цели; 
- оценку деятельности; 
- сложные ситуации с клиентами, партнерами и вышестоящим руководством; 
- личные поручения вышестоящего руководства; 
- работу с конфиденциальной информацией (например, определение размера заработной платы). 
 

Доверие как эффективный инструмент управления персоналом                                                  

Давно отмечено, что доверие между руководителем и подчиненными способствует эффективной 
работе коллектива. Такое качество во взаимоотношениях особенно необходимо в тех видах 
деятельности, где результат зависит от сыгранности команды. 
Важно не только не путать, но и ни при каких условиях и обстоятельствах не допускать подмены 
таких понятий, как доверие и лояльность. 

Доверие – это: 
- уверенность в чьей-либо добросовестности, искренности, в правильности чего-нибудь. Оно 
возникает на основании впечатления от человека, его поведения, слов или действий; 
- субъективная характеристика, которая зависит от интерпретации поведения другого человека.  
В отличие от доверия лояльность - это форма поведения по отношению к кому-либо. Лояльность 
может проявляться по-разному - например, она проявляется в том, чтобы не отзываться негативно о 
своей компании. Если сравнивать доверие и лояльность персонала, то можно сказать, что доверие - это 
некоторая внутренняя установка, тогда как лояльность - это проявление внутренней установки. То есть 
лояльность - это доверие к своей фирме, готовность следовать ее интересам. Лояльность складывается из 
доверия и признания себя частью организации. Проще говоря, лояльность  представляет собой продукт 
доверия. 
Доверие - это элемент корпоративной культуры. Всегда помните о том, что для создания 
атмосферы доверия в организации нужно: 
- развивать ценности, нормы и правила, направленные на повышение сотрудничества; 
- формировать соответствующие традиции и ритуалы (обучение персонала, корпоративные 
мероприятия и др.). 
Доверие как таковое позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию. 
Повышается скорость и эффективность обмена информацией между начальником и подчиненными. 
Подчиненному при непосредственном общении труднее игнорировать задание и проще получить все 
необходимые разъяснения. Можно частично заменить бумажное общение (с помощью докладных 
записок, отчетов) на устное и виртуальное (с помощью электронной почты или ICQ). 
Доверие к руководителю позволяет ему быстрее убедить подчиненного в правильности 
предложенной стратегии, в необходимости отданного распоряжения. Очевидно, что такой убежденный 
подчиненный будет работать с большей отдачей и качество его работы будет значительно выше, чем у 
работника неубежденного. 
Доверие к подчиненным позволяет руководителю быть уверенным, что он получает достоверную 
информацию о ходе работы, освобождаясь от необходимости постоянно контролировать своих 
сотрудников. 
Доверие между руководителем и подчиненными позволяет затрачивать меньше времени на 
деловую коммуникацию. 
Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его доверия начальнику как 
профессионалу. 
Доверяйте своим подчиненным, если хотите, чтобы подчиненные доверяли вам. 
Доверие в любых его проявлениях позитивно влияет на общую эффективность командной работы. 
Доверие можно и нужно укреплять. Наиболее важными факторами этого процесса – т.е. качествами 
руководителя, которые  ему нужно развивать, чтобы заслужить доверие подчиненных, являются: 
- профессионализм;  
- честность; 
- справедливость; 
- положительный совместный опыт. 
Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его доверия начальнику как 
профессионалу. Следовательно, если руководитель хочет повысить степень доверия подчиненных, ему 
стоит позаботиться о том, чтобы: 
- иметь высшее образование (в некоторых случая даже два или три, степень МВА, ученые степени); 
- регулярно проходить курсы повышения квалификации, посещать тренинги личностного роста и 
т.д.; 
- иметь значительный опыт работы по профилю (авторитет человека как специалиста напрямую 
зависит от длительности его работы в данной отрасли); 
- регулярно читать профессиональную литературу и публицистику; 
- иметь собственные публикации в профильных изданиях; 
- побеждать в профессиональных конкурсах и рейтингах; 
- сделать информацию о своих профессиональных достижениях доступной для сотрудников 
(главное условие при этом - не рекламировать себя напрямую; например, можно просто повесить диплом 
о повышении квалификации на стене в своем кабинете). 
Помимо того, что сотрудник не должен сомневаться в профессиональной состоятельности своего 
босса, ему необходима убежденность в том, что результат его работы будет использован начальником 
для общего блага (а значит - и для блага самого сотрудника). Ничто так не снижает эффективность 
работы, как интриги в коллективе. В итоге самые толковые, инициативные и целеустремленные 
сотрудники подавляются своими сослуживцами, имеющими другие цели и ценности, а скорость 
коммуникации внутри команды резко уменьшается: коллектив разбивается на враждебные группы, 

которые практически не общаются друг с другом, а передаваемая информация может оказаться 
недостоверной.  
Единственное средство борьбы с интригами - честность руководителя со своими подчиненными. 
Для этого надо постоянно следовать проверенным на практике рекомендациям, как то: 
- четко и ясно формулируйте цели организации и ее подразделений, а также задания для 
исполнителей; 
- четкое определяйте количество предоставляемых ресурсов и степень допуска к информации; 
- давайте возможность подчиненным просить свое начальство обосновать ограничения по ресурсам 
и возможность при необходимости убедить руководство их изменить; 
- давайте возможность подчиненным получать дополнительные разъяснения, если они 
недостаточно понимают суть заданий или алгоритм их исполнения; 
- соблюдайте принципы честности по отношению ко всем без исключения сотрудникам. Если 
сегодня вы оказались нечестны с одним подчиненным, все его коллеги будут считать, что завтра вы 
можете поступить с ними так же; 
- будьте честными в отношениях с контрагентами: если человек способен обмануть делового 
партнера, он с такой же легкостью обманет и своего сотрудника. 
Доверие подчиненного к руководителю также зависит от того, считает ли он своего начальника 
справедливым человеком. 
Нужно подчеркнуть, что справедливость, как и мораль, понятия относительные. Поэтому для того, 
чтобы доверие к руководителю укреплялось, необходимо соблюдать два, на первый взгляд, простых, но 
на самом деле сложных на практике правила: 
- внимательно относиться к каждому сотруднику, чтобы максимально точно определить систему 
его моральных ценностей; 
- корректировать свои действия таким образом, чтобы большинство подчиненных считало их 
справедливыми. 
Поэтому в любой коллектив нужно стараться подбирать людей таким образом, чтобы их понятия о 
справедливости соответствовали моральному кодексу организации в целом и руководителя в частности. 
Опыт показывает, что отсеивать неподходящих людей нужно на стадии подбора персонала, так как 
система ценностей сотрудников плохо поддается коррекции. 
Доверие растет по мере накопления положительного совместного опыта. Этот опыт рождается в 
процессе продуктивного делового общения руководителя с подчиненным, коллег между собой и в 
результате успешного решения задач, стоящих перед данным коллективом. 
Однако для руководителя всегда желательно найти способ ускорить этот процесс. Такой способ 
есть, и он вытекает из поставленной задачи. Чтобы за максимально короткий срок коллектив приобрел 
положительный опыт совместной работы, нужно прибегнуть к тренингам по командообразованию. 
Добиться позитивного проявления указанных выше и иных, связанных с ними, факторов возможно 
только во времени – т.е. не серьезно рассчитывать на моментальный эффект от следования указанным 
выше рекомендациям. Кроме того, как известно, доверие сложно приобрести, но легко потерять. 
Приступая к формированию доверия у своих подчиненных, нужно понимать это особенно четко. Дело в 
том, что любая небрежность, непоследовательность в поведении может стоить очень дорого ибо любой 
неверный поступок способен свести на нет десятки правильных решений.  
Руководителю любого уровня необходимо:  
- оценивать своих подчиненных только по результату поскольку именно это повышает веру 
подчиненных в отсутствие у руководителя непредвзятости; 
- тщательно выбирать методы контроля – подчиненный не должен ощущать явного надзора в 
период между получением задания и установленным сроком его выполнения; 
- развивать лояльность подчиненных и повышать степень своего доверия к ним - это создаст 
дополнительную социальную мотивацию подчиненных; 
- перестать поручать подчиненному работу, при выполнении которой он повторно совершил одну и 
ту же ошибку, поскольку в противном случае велика вероятность того, что работник ошибется снова, что 
неизбежно должно привести к утратите к нему доверия как к профессионалу.   
 
Избежание  возможности стать учебным центром для конкурентов 

Процесс текучести кадров в российской действительности традиционно воспринимается как 
нормальное явление. Однако, как говорится, текучесть кадров бывает разная и это особенно становится 
заметным именно в условиях развития предпринимательства. Конечно, незаменимых работников, как 
известно, не бывает. Но дело в том, что работник, получив изначальные профессиональные навыки, либо 
повысив свой профессиональный уровень, пройдя определенный курс обучения, может не просто 
уволиться, а перейти работать к реальному или потенциальному конкуренту по бизнесу, а на его место 
приходит следующий и весь цикл повторяется. На практике все чаще стали встречаться случаи, когда 

Доступ онлайн
60 ₽
В корзину