Курс на лидерство

Посвящается Клео, которая всегда вдохновляла меня

Marvin Bower

The Will to Lead

Running a Business 
With a Network of Leaders

Марвин Бауэр 

Курс на лидерство

Альтернатива иерархической 
системе управления компанией

Москва
2016

Перевод с английского

3-е издание

УДК 65.014
ББК 65.291.21; 65.050.2
 
Б29

ISBN 978-5-9614-5539-7 (рус.)
ISBN 0-87584-758-7 (англ.)

© McKinsey & Company, Inc., 1997
© Издание на русском  языке,  перевод, оформ ление. 
ООО «Альпина Паблишер», 2016
 
Издано по лицензии Harvard Business School Press (USA) 
и литературного агентства Александра Корженевского 
(Россия).

Б29

Бауэр М.
Курс на лидерство: Альтернатива иерархической системе управления 
компанией / Марвин Бауэр ; Пер. с англ. — 3-е изд. — М. : Альпина 
Паблишер, 2016. — 198 с.
ISBN 978-5-9614-5539-7

Перед вами книга Марвина Бауэра — одного из основателей компании 
McKinsey & Company — ведущей консалтинговой фирмы мира, основанной 
в 1926 г. и создавшей концепцию управленческого консалтинга. Книга посвящена новому типу организационной структуры — управлению через сообщество 
лидеров. Идея лидерства в бизнесе не нова. Однако Марвин Бауэр предлагает 
концепцию, призванную кардинально изменить не только систему управления, 
но и саму философию бизнеса. Автор призывает компании отказаться от устаревшей системы, построенной на авторитарности, жесткой иерархии и вертикальном 
подчинении, заменив ее сообществом лидеров и лидерских команд. Только такая 
организационная структура способна развить в сотрудниках все лучшие качества, 
желание работать и креативность. Таким образом, именно модель, основанная 
на лидерстве, может сделать компанию по-настоящему сильной, конкурентоспособной и успешной.
Книга адресована руководителям и топ-менеджерам компаний, работающих 
в различных сферах бизнеса, теоретикам менеджмента, а также всем, кто интересуется вопросами управления.

УДК 65.014
ББК 65.291.21; 65.050.2

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может 
быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети 
Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, 
без письменного разрешения владельца авторских прав. 
По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru.

Редакторы О. Нижельская, Ю. Быстрова

Издательство выражает благодарность 
McKinsey & Company за помощь 
в подготовке книги.

Содержание

Предисловие к русскому изданию ........................................................................7
Предисловие .............................................................................................................11
Благодарности ..........................................................................................................17

ГЛАВА 1. Зачем переходить к лидерской модели ...........................................19

ГЛАВА 2. Поучительное путешествие ...............................................................27

ГЛАВА 3. Как стать лидером в бизнесе .............................................................37

ГЛАВА 4. Четыре ключевых принципа лидера компании ............................63

ГЛАВА 5. Система лидерства: замена структуры ............................................69

ГЛАВА 6. Система лидерства: роль команды ...................................................85

ГЛАВА 7. Как создать сообщество лидеров ......................................................95

ГЛАВА 8. Как создать компанию, где люди любят свою работу ...............117

ГЛАВА 9. Корпоративное управление компанией лидерского типа .........141

Эпилог......................................................................................................................165

ПРИЛОЖЕНИЕ А 
Интервью Джона Катценбаха с Джоном Уайтхедом ....................................169
ПРИЛОЖЕНИЕ Б 
Cовет директоров General Motors. Руководящие принципы 
корпоративного управления...............................................................................177

Примечания ............................................................................................................187
Рекомендуемая литература .................................................................................193
Об авторе ................................................................................................................197

Предисловие 
к русскому изданию

Флорида, 1 ноября 1992 г.
Дорогой Микки!
Теперь ты живешь и работаешь в России. Я пишу тебе, потому что считаю, 
что McKinsey может в ближайшие несколько лет сыграть в России очень 
важную роль: показать российским руководителям, что означает лидерство. 
И что быть лидером — не то же самое, что быть менеджером или командовать; думаю, ты понимаешь, что я имею в виду. Российская экономика 
добьется успехов лишь в том случае, если истинные лидеры смогут высвободить и активизировать интеллектуальную силу и энергию молодых 
россиян. Я знаю, что ты как партнер нашей фирмы сделаешь для этого все 
возможное. Тебе нужно продемонстрировать инициативу, пробудить ее в 
своих клиентах и сформировать хорошую команду. Люди будут работать 
в разных отраслях экономики и станут хорошими лидерами.
Удачи тебе на твоем пути. С самыми теплыми пожеланиями,
Марвин.

Я получил от Марвина Бауэра эту написанную от руки записку всего 
через несколько недель работы в России — моей миссией было принести в 
регион передовой управленческий опыт, наладив работу McKinsey & Company 
в Восточной Европе. Всегда энергичный и все замечающий, Марвин внимательно следил за инициативами партнеров McKinsey — он требовал, чтобы 
они были лидерами. Лидерство для него означало ответственность.
Марвину было 89 лет, когда он написал это письмо. И на каждое Рождество на протяжении последующих десяти лет он присылал мне открытку 
со словами поддержки, но также и с замечаниями. Марвин возлагал большие надежды на предстоящее возвращение России в глобальное бизнес-сообщество, ожидая от этого реальной пользы для граждан и повышения 
уровня жизни. Он считал, что стране требуется настоящая революция в 
методах ведения бизнеса — подвиг, совершить который способны только 
настоящие лидеры.
Весной 2001-го, за год до смерти Марвина, я встретился с ним. Его очень 
беспокоили крутые виражи российской экономики и рост неравенства в 

КУРС НА ЛИДЕРСТВО

обществе. Я помню, как он говорил: «Пока лидеры в России просто не выполняют своей функции. В чем их реальный вклад в бизнес? Какую пользу они ему приносят?»
Так действительно ли лидерство — это отдельная концепция, нечто отличное от просто «хорошего менеджмента» или это всего лишь новое 
модное слово в литературе по управлению? За многие годы, проведенные 
среди самых признанных лидеров, Марвин понял, что наиболее успешным 
из них удалось раскрыть потенциал своей организации потому, что они 
считали, что служат своим подчиненным. Но право называться лидером 
нужно еще завоевать. Лидера определяют его сторонники — Марвин называл их «избирателями», потому что знал: в успешной компании каждый 
человек должен ощущать себя гражданином этой компании, жизненно 
заинтересованным в ее успехе.
Поэтому недостаточно просто быть хорошим стратегом и уметь принимать продуманные решения. Дар лидера, его харизма, хотя Марвин не 
использовал это слово, основывается на таких качествах, как способность 
завоевывать доверие, справедливость, умение слушать и проявлять инициативу.
Но прежде всего, по мнению Марвина, на настоящих лидерах лежит 
четыре обязанности: 1) с уважением относиться к своим «избирателям», 
2) помогать им вырабатывать самоуважение и уверенность в своих силах; 
3) развивать их навыки и возможности; наконец, 4) превращать «избирателей» в акционеров в самом полном смысле этого слова.
Давайте посмотрим, как реализуются эти четыре обязанности в российском контексте. Сейчас, в 2007 г., экономика переживает бум. Российские 
компании выходят на глобальный рынок, экспортируют свою продукцию 
и приобретают активы далеко за пределами СНГ. Но у этого успеха есть и 
оборотная сторона: в угольных шахтах гибнут люди. И хотя промышленность возрождается, показатели здоровья и безопасности труда остаются 
удручающими. Решить эти проблемы можно лишь в том случае, если мы 
будем действительно с уважением относиться к людям, а не просто отмахиваться от очередного несчастного случая, объясняя, что рабочий напился и не соблюдал технику безопасности. Чтобы добиться устойчивого 
улучшения ситуации, советы директоров должны взять на себя инициативу и изменить положение вещей.
Точно так же, хотя огромные запасы природных ресурсов в России и 
высокие мировые цены на них позволяют сегодня наращивать прибыли, 
производительность труда остается для большинства предприятий ахиллесовой пятой. Пока все растет, у всех все хорошо. Но экономические 
циклы потому и называются циклами, что для них характерны как взлеты, 
так и падения, и лишь предприятия, где сотрудники всех уровней обладают достаточным запасом самоуважения и уверенности в своих силах, смогут пережить неизбежное снижение мировых цен на сырье и последующую 
за этим жесткую реструктуризацию. Мы все здесь знаем топ-менеджеров, 

Предисловие к русскому изданию  9

которые вместо того, чтобы создавать команду, настроенную на совместный 
успех и достижения, предпочитают вести себя высокомерно и использовать 
уничижительные замечания в адрес своих подчиненных как основные инструменты управления и давления. Слово «мачо» родилось не в России, но 
само понятие характеризует атмосферу, царящую здесь среди руководителей многих компаний. И все же, учитывая стремительный рост российского бизнеса, ориентированного на потребителя, — современных торговых 
центров и аптек самообслуживания, потребительского кредитования, ресторанов и много другого, — есть все основания утверждать, что новое 
поколение менеджеров и владельцев компаний состоит из людей, хорошо 
умеющих слушать и учиться, способных понимать потребности своих 
клиентов, вселять энергию в окружающих и благодаря этому успешно 
вести бизнес в условиях локальной и глобальной конкуренции за клиентов 
и активы.
Для России традиционно характерны высокое качество образования 
и уважение к образованию. Но учителя по-прежнему находятся на обочине интеллектуальной жизни, а школы с трудом сводят концы с концами. При этом бизнес-школы по всему миру полны русских студентов, 
которые не могут получить необходимое им бизнес-образование у себя 
дома. По счастью, видные российские лидеры бизнеса осознали свою 
ответственность и сейчас щедро выделяют средства на создание высококлассных бизнес-школ в России. На уровне средних школ постепенно 
распространяются программы, ориентированные на международные 
стандарты. И все же предстоит сделать еще очень многое, чтобы наемные 
работники в России усвоили хотя бы основные принципы современной 
экономики, применяемые в мире. Но развитие людей, конечно, не ограничивается образованием. Необходимо непрерывное обучение на практике, впитывание опыта других. В конце концов, главному мы учимся 
не за партами, а работая вместе с эффективными лидерами и наблюдая 
их в деле. И лидеры могут претендовать на это звание лишь в том случае, 
если они подтвердят, что воспитали тех, кто когда-нибудь превзойдет в 
своем деле их самих. Много ли в России сегодня менеджеров, готовых 
пойти на такой риск?
«Вы делаете вид, что платите, мы делаем вид, что работаем». Данное 
выражение советских времен теряет свою актуальность очень медленно. 
Особенно это заметно в условиях сегодняшней нехватки талантливых 
кадров, когда единицы на самом верху получают астрономические суммы 
и уровень цинизма среди рядовых работников просто удивляет. Неизбежным следствием становится низкая индивидуальная производительность 
труда. Однако мы знаем, что компании, где царит действительно предпринимательский дух, умеют добиваться того, чтобы все работники чувствовали себя партнерами в бизнесе. И речь идет не о предоставлении всем 
опционов на участие в прибыли, а скорее о том, что ответственно относящиеся к делу работники хотят быть в курсе происходящего, хотят слушать 

Предисловие к русскому изданию

и быть услышанными; хотят быть частью общего процесса принятия решений в компании. И разумеется, получать вознаграждение за свои
достижения.
Я убежден, что книга «Курс на лидерство» сегодня удивительно актуальна для стран СНГ: регион переживает муки роста и ему нужен весь опыт, 
который только можно позаимствовать. Большинство успешных лидеров 
здесь — самоучки. Школа жизни и учеба методом проб и ошибок — это, 
несомненно, самые суровые университеты. А общее во всех их усилиях то, 
что они неизбежно направлены на организацию совместной деятельности 
людей, и здесь на вес золота оказываются просвещенное руководство и 
лидеры, способные направлять и вдохновлять.
Всем тем из нас, кто привык учиться на примерах, я горячо рекомендую 
книгу Марвина, содержащую квинтэссенцию его многолетнего опыта. 
В этой книге множество историй — и она полна жизни. Приятного вам 
чтения!

Майкл Обермайер,
бывший руководитель McKinsey & Company по Восточной Европе
Москва, июнь 2007 г.

Предисловие

Эта книга — своего рода компас, ведущий к цели.
Данный образ я впервые услышал применительно к бизнесу в 1956 г. из 
уст Джона Беркина — управляющего директора британского отделения 
Shell. Команда McKinsey разрабатывала для Shell план действий, и Джон, 
ознакомившись с ним, сказал: «Дайте мне компас». Когда я спросил, что 
он под этим подразумевает, Джон ответил: «Нечто, на что я смогу ориентироваться, выбирая направление для своей компании».
В этой книге наша цель — дать ориентиры для достижения компаниями более совершенной управленческой модели, при которой управлять 
бизнесом будут не начальники, а сообщества лидеров и лидерские команды, иными словами, административно-командная модель управления преобразуется в модель коллективного лидерства. Я давно уже понял, что 
крайне необходим новый, более совершенный способ управления, поскольку людям не нравится, когда ими командуют, угрожая увольнением.
Теперь я уверен, что, когда в компании на всех ее уровнях будут действовать лидеры, а иерархия будет разрушена, люди избавятся от тревоги 
и станут работать более эффективно, более творчески и заинтересованно. 
Они будут чаще проявлять инициативу и генерировать новые идеи, у них 
появятся оптимизм и желание работать сообща, и они полюбят свою 
работу.
Я убежден, в результате повысятся качество принимаемых решений, 
конкурентоспособность и производительность, увеличатся доля рынка и 
прибыль; компания обретет большую гибкость, что в целом будет способствовать переменам.
Я также уверен, что в бизнесе лидерству можно научиться в процессе 
работы, особенно если первое лицо компании при поддержке высших руководителей примет решение заменить административно-командную модель 
управления моделью коллективного лидерства, а все сотрудники будут 
сообща трудиться над претворением в жизнь этих изменений. Я знаю, что 
в компаниях с жесткой иерархией крупные перемены встречают сопротивление. Однако я верю, что перемены, связанные с переходом к лидерству, 
найдут отклик у людей.