Управление различными стадиями производства


В.В.ГОНЧАРОВ



            УПРАВЛЕНИЕ РАЗЛИЧНЫМИ СТАДИЯМИ ПРОИЗВОДСТВА






БИБЛИОТЕЧКА МЕНЕДЖЕРА

МОСКВА

МНИИПУ

1998

ББК 659(2)~80 Г65

Гончаров Вадим Владимирович
УПРАВЛЕНИЕ РАЗЛИЧНЫМИ СТАДИЯМИ ПРОИЗВОДСТВА. - М.:МНИИПУ, 1998. - 128с.

Оформление: художник Грачев О.Н.

Компьютерная графика рисунков и таблиц: Молчанова Г.В. и Осадчая И.Н.

Корректор: Блинова И.П.




Данное издание, включённое в серию «Библиотечка менеджера», адресовано в первую очередь руководителям среднего звена управления мелких и крупных предприятий, банков, министерств, региональных администраций, а также преподавателям и слушателям школ менеджмента.










Издатель:
Международный научно-исследовательский институт проблем управления - МНИИПУ (International Research Institute for Management Sciences - IRIMS).
117312, Москва, Пр.60-летия Октября, 9. Тел. (095) 137-28-57, факс (095) 420-21-44 ЛР №065139 от 29.04.97 г.








       © Текст, дизайн оригинал-макета книги, дизайн обложки и суперобложки - В.В.Гончаров, 1998
           Все права защищены.
           Ни одна часть этого издания не может быть воспроизведена или передана в любой форме без письменного разрешения владельца авторских прав. Нарушение данного требования влечет за собой применение к виновной стороне ответственности, предусмотренной гражданским административным и уголовным законодательством


ISBN 5-900003-11-6

            УПРАВЛЕНИЕ РАЗЛИЧНЫМИ СТАДИЯМИ ПРОИЗВОДСТВА







           Обращающимся ко мне с вопросом, что именно побуждает меня к путешествиям, я имею обыкновение отвечать: «Я очень хорошо знаю, от чего бегу, но не знаю, чего ищу».
(Монтень)


           Наука, лютня, нож и конь Приносят пользу или вред В зависимости от того, В чьих обретаются руках.
                                          (Панчатантра)



           Надо уподобиться опытным стрелкам, которые, если видят, что мишень слишком удалена, берут гораздо выше, но не для того, чтобы стрела ушла вверх, а для того, чтобы, зная силу лука, с помощью высокого прицела попасть в отдаленную цель.
                                         (Макиавелли)


           Обеспечение товарами и услугами потребителей за определенное вознаграждение является одной из основных целей, которую ставят перед собой промышленные фирмы. Достижение этой цели постоянно воспроизводится и обеспечивается такими видами деятельности как НИОКР, закупки (материально-техническое снабжение), производство, маркетинг, послепродажное обслуживание и утилизация отслуживших свой срок товаров.
   В условиях конкуренции промышленные фирмы находятся в постоянном поиске совершенствования управления вышеперечисленными видами деятельности, образующими последовательную цепочку различных стадий производства. При этом значительное влияние на этот процесс оказывают динамично меняющиеся экономические условия, которые в различных странах имеют свою специфику.
   Разберем некоторые из наиболее удачных управленческих находок, успешно реализованных лучшими промышленными фирмами США, Японии и стран Западной Европы на примере в основном высокотехнологичных компаний, поскольку они чаще всего внедряют управленческие нововведения, в том числе в рамках различных стадий производства.



3

        1. ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ



          1.1.  ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ НИОКР

          Перед подразделениями НИОКР, в которых занято большое число научных работников, стоит проблема оптимальной организации, особенно при неудовлетворительном ходе дела, изменении тематики исследований, а также при реорганизации подразделений или создании новых.
   Важный фактор, оказывающий воздействие на организационную структуру научно-исследовательского подразделения, — тип проводимых исследований (фундаментальные, прикладные), а также численность персонала. С расширением научно-исследовательских подразделений усложняется их иерархическая структура.
   Структуры подразделений НИОКР разнообразны ввиду различной численности, типа проводимых исследований, географической рассредоточенности и существенного различия характера проводимых работ. Поэтому только руководство фирмы может определить тип структуры, наиболее подходящий в каждом конкретном случае.
   Важнейший критерий при выборе варианта организационной структуры — минимальное количество иерархических уровней, то есть организационная структура должна быть как можно более плоской, что снижает расходы на управление, а принятие решения приближается к уровню, на котором исполняется. Для успешной деятельности подразделений НИОКР необходимо, чтобы организационная структура была простой и достаточно гибкой, способной реагировать на изменения обстановки. Она должна удовлетворять специфике данной организации и быть приспособлена к слабым и сильным сторонам руководства.
   В организационной структуре подразделений НИОКР наиболее важны для анализа два основных аспекта: горизонтальные связи, показывающие, как научные работники группируются в блоки, взаимодействующие друг с другом, и вертикальные связи, определяющие отношения между уровнями управления.
   В мелких промышленных фирмах служба НИОКР состоит из нескольких научных работников и квалифицированных инженеров, подчиненных управляющему службой исследований, то есть особая структура не создается.
   Существующие в настоящее время организационные структуры подразделений НИОКР весьма сложны. Специалисты выделяют следующие основные виды структур:
—  структуры, организованные по отраслям науки (и техники);
—  структуры, организованные по продуктовому (или технологическому) признаку;
—  структуры, организованные по проектам;
—  структуры, организованные по стадиям НИОКР;
—  комбинированные структуры.

          1.1.1. СТРУКТУРЫ, ФОРМИРУЕМЫЕ ПО ОТРАСЛЯМ НАУКИ
          При этой структуре подразделения НИОКР делятся на отделы или секторы, занимающиеся определенной (иногда очень узкой) отраслью

4

науки. Отличительной чертой этой структуры является то, что все научные сотрудники, разрабатывающие одну научную проблему, работают в одном подразделении. При такой структуре задание целиком выполняется силами одного подразделения, задача разбивается на ряд подзадач, каждая из них поручается определенной группе. Важнейшее преимущество этой структуры состоит в том, что в подразделениях могут быть созданы слаженные группы высококвалифицированных специалистов. При этом складывается хорошая творческая атмосфера, устраняется параллелизм в работе, создается возможность эффективно использовать дорогостоящее оборудование и избегать дублирования, причем любого из исследователей легко можно перевести на другую работу, требующую аналогичной подготовки.
   При такой структуре подразделение НИОКР работает успешно до тех пор, пока исследовательские проекты вмещаются в рамки одного отдела и не касаются конечных результатов.
   Сложности возникают тогда, когда проект охватывает ряд научных отраслей и, следовательно, несколько подразделений. В этом случае необходимо установить связи между ними, что сделать довольно трудно, так как ряд научных работников, поддерживающих хорошие деловые контакты с коллегами, часто неспособны установить их с сотрудниками других подразделений. Источником разногласий являются и приоритеты, которые имеют меньшее значение для отделов, выполняющих незначительную часть работы, чем для отделов, выполняющих основную ее часть, поэтому наименее важные части проекта могут сильно задерживать работу.
   Так как наиболее быстро наука развивается на стыке отдельных ее областей, проекты в области промышленных исследований, как правило, требуют участия специалистов с различной профессиональной подготовкой, а рассредоточение научных работников по разным отделам осложняет их взаимодействие.
   Организационная структура по отраслям науки наиболее приемлема в области фундаментальных исследований и до определенной степени в прикладных, но не подходит для разработок, если только не комбинируется с организационными структурами других видов.

           1.1.2. ПРОДУКТОВЫЕ СТРУКТУРЫ
           В небольших по размеру компаниях власть управляющих производством распространяется на инженерные службы, участвующие в НИОКР. Но весьма существенно то обстоятельство, что эти службы имеют двойное подчинение: линейное (управляющему производством) и функциональное (вице-президенту по НИОКР). В крупных компаниях исследовательские и производственные инженерные службы находятся, по сути, в разном подчинении. И если утрата новаторского начала в исследовательских центрах обычно связана с их оторванностью от производства, то в труде заводских инженеров — с их чрезмерной подконтрольностью линейному руководству.
   Для сближения исследовательских центров с производством используются продуктовые структуры управления НИОКР. Эта организационная структура ориентирует работников НИОКР на конечный продукт производства. В научно-исследовательских подразделениях с такой организационной структурой сотрудник в большей степени осознает себя частью фирмы. В процессе своей работы он знакомится с проблемами производства и рынка продукции, что помогает ему улавливать требования, предъявляемые к продукции предыдущих и последующих поколений, и ориентироваться на них в дальнейшей работе.


5

   Однако при такой организационной структуре каждое подразделение НИОКР, отвечая за очень широкий спектр деятельности, как правило, может иметь только одного специалиста по определенной отрасли науки, который теряет контакт с другими специалистами в своей области и его знания устаревают. В итоге преимущества, приобретенные в результате ориентации на конечный продукт, частично теряются из-за устаревания используемых научных знаний.
   Примером оргструктуры, построенной по продуктовому признаку, может служить оргструктура, приведенная на рис. 1.3 [1]. Именно такую структуру имело подразделение НИОКР фирмы «Дженерал электрик», занимавшееся разработкой радиорелейных систем (РЛС), важнейшими компонентами которых были передатчики, приемники и т.д.

          1.1.3. ПРОЕКТНЫЕ СТРУКТУРЫ

          Данная структура применяется в тех случаях, когда основной задачей является одновременное выполнение нескольких проектов, требующих привлечения специалистов различных отраслей науки. Такая структура должна обладать большой гибкостью, так как всякий раз с началом нового проекта надо определить количество исследователей необходимых специальностей и объединить их в одну группу. Эта структура в основном применяется в организациях, где преобладают разработчики (рис. 1.2) [1].
   Проектная структура облегчает планирование, контроль, оценку проекта как по научному, так и коммерческому критерию. Она создает обстановку, полностью ориентирующую сотрудника на выполнение поставленной задачи, дает возможность накопить знания для создания продукции определенного типа. Преимуществом этой структуры является то, что сотрудники привыкают к перемещению, к работе с новыми коллегами и новым подходам к проблемам. Особенно эффективна она на последних стадиях создания нового продукта.
   По мнению экспертов, основной недостаток этой структуры в том, что многие руководители подразделений больше заинтересованы в количестве подчиненных, чем в качестве выполняемой ими работы. Так как основное внимание при такой структуре уделяется разработкам, то научные работники испытывают дефицит времени для изучения и решения перспективных задач и пренебрегают исследованиями фундаментального характера.

          1.1.4. СТРУКТУРЫ, ОРГАНИЗОВАННЫЕ ПО СТАДИЯМ НИОКР

          При такой структуре создаются подразделения фундаментальных и прикладных исследований, разработок, проектирования. Эта структура позволяет ученому заниматься научными исследованиями, в то время как инженер воплощает его идеи в опытные образцы, то есть сотрудники целиком посвящают себя работе по своему профилю (рис. 1.1) [2].
   Научно-исследовательским подразделением с такой организационной структурой трудно управлять в том случае, если происходит частая смена выпускаемой продукции. Эта структура больше оправдывает себя в отраслях, где одна и та же продукция выпускается длительное время.

          1.1.5. КОМБИНИРОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ

          Чаще всего в научно-исследовательских подразделениях и организациях используют комбинацию структур нескольких типов. Это происхо

6

Директор научно-исследовательского центра (НИЦ)

Управляющий научно-исследо вател ьским центром

         ПЕхП 1^д^Г1
T™X ныхиссле- разра- проекти-I д^й ||^°ваний]| б^|| роения I


Dur 1 1 тпхг u-ryi г\

| Управляющий проектами А, Б, С, Д |

Руководитель проекта А

Руководитель проекта Б

Руководитель проекта

Руководитель проекта

Рис. 1.1 Структура,

организованная по стадиям НИОКР

[Адмйнйстратйв-| ные службы

Отдел планирования и оценки

| Научныеслужбы |

Службы, разрабатывающие новые проекты

Рис. 1.2 Структура НИОКР,

       Л Руководитель НИОКР У

| Разработка радиорелейныхсистем

о р ганизованна^^уэое к т а м fl Руководитель НИОКР |

Планиро-вание

Группа НИОКР, занимающаяся передатчиками

Группа НИОКР, занимающаяся приемниками

Группа НИОКР, занимающаяся дисплеями

Г руппа управления информацией в рамках
НИОКР по разработке радиорелейных систем

Руководитель группы №1

Руководитель группы №2

Руководитель группы №3

Управляющий проектом №2

Управляющий проектом №3

Исследовательская группа №1

Проектная группа №1

Рис. 1.3 Пример продуктовой организационной структуры НИОКР

Рис. 1.4 Матричная организационная структура НИОКР

                     [| Руководитель НИОКР |



Отдел прикладных исследований

Группы разработчиков, организованные по видам продукции или отраслям науки

Отдел зоаботки

Отдел фундаментальных исследований



Группы исследователей, организованные по видам продукции или отраслям науки



Рис. 1.5 Комбинированная организационная структура, ориентированная на этапы исследований и разработок в различных отраслях науки и техники

Рис. 1 Основные виды организационных структур подразделений НИОКР



7

дит, когда научно-исследовательское подразделение вынуждено выделить часть своих ресурсов на проект, не вписывающийся в существующую оргструктуру, или когда выполняется большой объем тематических исследований и определенное количество проектов. В этих случаях в качестве стабильной части организуются подразделения по отраслям науки и одновременно создаются подразделения с проектной структурой. Это может быть отдельный сектор проектов, концентрирующий руководителей проектов, которые дают задание сотрудникам в зависимости от необходимой работы.
   Проекты могут также контролироваться и координироваться специальными комитетами по управлению проектами, которые определяют направление деятельности проектов и планируют их работу (рис. 1.5) [3].
   В настоящее время широкое развитие получает так называемая матричная организационная структура — комбинация различных типов структур (рис. 1.4) [3]. При этой структуре научные работники имеют постоянное место в группах, организованных по отраслям науки и возглавляемых руководителями, которые контролируют работу группы, обеспечивают ее оборудованием, решают кадровые вопросы и т.д. Небольшие задания, с которыми могут справиться 2-3 человека, осуществляются в группах по отраслям науки. Когда намечается проведение крупного проекта, организуется проектная группа, которую на стадии исследований и разработок возглавляет управляющий проектом, на этапе внедрения разработанной продукции в производство назначают нового управляющего, отвечающего за деятельность производственного подразделения. Целесообразно, чтобы новый управляющий с самого начала был включен в состав проектной группы и, накопив определенный опыт, мог максимально способствовать успешному переходу от НИОКР к производству.
   Основным достоинством матричной организационной структуры является ее гибкость. При такой структуре один работник может выполнять две функции, например, быть руководителем небольшого проекта и одновременно выполнять в нем значительный объем работы. Управляющие проектами имеют тот же статус, что и руководители групп, но функции их коренным образом различаются: они заняты планированием, контролем проекта, ликвидацией узких мест и т.д. Эта структура (включая директора научно-исследовательского подразделения) является трехступенчатой.
   В крупных научно-исследовательских подразделениях возникают проблемы вертикальной связи между несколькими группами, в которых осуществляются исследования, и руководителем подразделения. В малых научно-исследовательских подразделениях, имеющих несколько десятков сотрудников, руководство осуществляет директор подразделения, который направляет деятельность нескольких ведущих ученых, возглавляющих группы исследователей.
   Для небольших научно-исследовательских центров промышленных фирм США в среднем считается оптимальным такое соотношение, когда на одного управляющего нижнего уровня приходится 4-5 исследователей, в результате получается плоская двухступенчатая структура. В более крупных научно-исследовательских центрах (НИЦ) при численности работающих в несколько сотен человек вертикальная структура может быть трехступенчатой. В этом случае дополнительное звено составляют начальники секторов, подчиняющиеся директору и направляющие работу руководителей групп. Если численность занятых приближается к 1 тыс. чел., то вертикальная структура может стать четырехступенчатой (еще один уровень иерархии составляют заведующие отделами) [4].
   Промышленные фирмы уделяют много внимания разработке оптимальной организационной структуры НИОКР, не требующей чрезмерных ресурсов

8

(материальных и трудовых) и обеспечивающей успешное завершение разработки новых изделий и технологий. На практике эти структуры отличаются большим многообразием, отражающим специфику каждой фирмы.

          1.2.  ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ НИОКР ЧЕРЕЗ ОРГАНИЗАЦИЮ СБОРА ИНФОРМАЦИИ О КОНКУРЕНТАХ

          Стремясь одержать верх над своими конкурентами, крупные японские корпорации занимаются по всему миру сбором научно-технической информации. До недавнего времени такой сбор информации рассматривался как простой поиск зарождающихся технологий, осуществляемый с целью опередить своих японских конкурентов в приобретении лицензий или догнать зарубежные фирмы, добившиеся успехов в развитии новейших технологий.
   Однако в связи с тем, что многие японские фирмы все больше переходят от «имитации к инновации», усиливающаяся международная конкуренция в области НИОКР побуждает их в большей мере координировать усилия своих подразделений по сбору информации. Поиск научно-технической информации все более тесно увязывается со сбором данных о достижениях конкурентов, чтобы учесть их при принятии решений в отношении собственных НИОКР.
   Руководители высшего уровня управления держат развитие системы сбора информации под постоянным контролем и, работая с персоналом фирмы, подчеркивают, что только располагая необходимой информацией о действиях конкурентов, можно захватить инициативу во всех областях деятельности, в которых занята фирма. Им хорошо известно, что фирмы очень скоро теряют свои позиции, завоеванные в области высоких технологий, если они допускают ослабление внимания к деятельности конкурентов.
   Принятие правильных решений в области НИОКР становится невозможным без достаточно полной информации о деятельности не только конкурентов, но и фирм, только что появившихся в данной отрасли, а также о способности поставщиков и потребителей отстаивать свои интересы на рынке. Так, японские фирмы в области производства кассетных видеомагнитофонов направили в свое время значительные усилия по сбору информации на прогнозирование нужд потребителей, а японские фирмы-изготовители ленты для видеомагнитофонов в это же время тщательно изучали основные источники информации, касающейся требований, предъявляемых к качеству ленты за рубежом, и тенденции изменения технических условий на кассетные видеомагнитофоны. Благодаря этому они обошли своих западных конкурентов, которые до того были лидерами в этой области.
   Деятельность японских фирм по сбору информации о конкурентах способствовала изменению их стратегии в области НИОКР. Теперь они не стремятся следовать за лидером, а ищут такие пути, которые обеспечивают им достижение решающих преимуществ в конкурентной борьбе. Слежение за действиями конкурентов с целью принятия решений в области НИОКР включает: 1) сбор научно-технической информации; 2) распределение полученной информации между соответствующими специалистами; 3) проведение анализа с целью принятия решений. На японской фирме эта деятельность осуществляется комплексно под контролем специалиста, закрепляемого за каждым проектом НИОКР. Такой специалист работает совместно с квали

9

фицированным персоналом бюро технической информации и патентного отдела, старшими научными сотрудниками и получившими специальную подготовку работниками библиотеки. Руководители НИОКР через своих подчиненных, например, работников, ответственных за планирование НИОКР, получают лишь результаты проведенного анализа. Изо дня в день фирма использует собираемую информацию и информацию, поступающую по официальным каналам, для анализа требуемых в работе данных. Когда специалист, ответственный за информацию по проекту НИОКР, приходит к выводу, что обнаружил серьезную проблему, то вносит предложение усилить сбор данных с соответствующим выделением дополнительных средств и созданием на фирме из числа работников разных подразделений специальной группы.
   Ведущие японские фирмы посылают своих управляющих, ответственных за НИОКР, на отраслевые конференции, где они обсуждают текущие вопросы и выясняют возможные стратегические планы зарубежных конкурентов. Благодаря этому управляющие приобретают способность ориентироваться в рыночной обстановке и нередко использовать случайную утечку секретной информации. Специалисты, занятые в НИОКР, также участвуют в регулярных семинарах своих коллег, во встречах клубов или деловых ассоциаций и обсуждают тенденции в области НИОКР и их влияние на смежные отрасли.
   Кроме того, старшие специалисты подразделений технической информации принимают участие в работе комитетов содействия техническому развитию, проводимой по инициативе официальных государственных организаций. Здесь представители фирм, в том числе конкурирующих, обмениваются информацией и мнениями относительно тенденций технического развития. Научные работники посещают своих бывших университетских преподавателей, которые поддерживают связи со многими из выпускников и делятся с ними информацией. Такие виды обмена информацией широко распространены в Японии (без какого-либо явного материального стимулирования) на всех уровнях фирменных, правительственных и академических иерархий.
   Поскольку деятельность по сбору информации призвана давать фирме возможность на каждом этапе осуществления проекта НИОКР оценивать собственный технический уровень относительно технического уровня конкурентов, группы по сбору информации для принятия решений в области НИОКР стали осуществлять свою деятельность более систематично и эффективно. Они строят работу с наибольшим учетом потребностей НИОКР и руководствуются ответами на очень важные и нередко упускаемые из виду вопросы: Кому необходима, какая информация и когда? Как получить такую информацию и где?
   Этот аналитический подход способствует распространению новой философии НИОКР. Так, патентное бюро в подразделении НИОКР, которое ранее занималось лишь выдачей описаний патентов по запросам, преобразуется в активного участника НИОКР. Текущие вопросы, такие как патентный поиск, перепоручаются вспомогательным подразделениям, а патентное бюро концентрирует свои усилия на выявлении зарождающихся и растущих в объеме видов деятельности для выработки патентной стратегии, становясь, таким образом, стратегическим центром.
   Развитие на японских фирмах системы сбора информации с целью повышения конкурентоспособности способствует значительному повышению эффективности НИОКР на этих фирмах и усилению их позиций на мировом рынке [5].

10