В.В.ГОНЧАРОВ

НОВЫЕ ПРОГРЕССИВНЫЕ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ






БЖБЛЖОТЕЧЖА МЕНЕДЖЕРА

МОСКВА

МНИИПУ

1998

УДК 334.74.012.23
ББК 65.30
Г65


Гончаров Вадим Владимирович

НОВЫЕ ПРОГРЕССИВНЫЕ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ. - М.:МНИИПУ, 1998. - 176с.


Оформление: художник Грачев О.Н.

Компьютерная графика рисунков и таблиц: Молчанова Г.В. и Осадчая И.Н.


Корректор: Блинова Н.П.






Данное издание, включённое в серию «Библиотечка менеджера», адресовано в первую очередь руководителям среднего звена управления мелких и крупных предприятий, банков, министерств, региональных администраций, а также преподавателям и слушателям школ менеджмента.
     ..................










Издатель:
Международный научно-исследовательский институт проблем управления - МНИИПУ (International Research Institute for Management Sciences - IRIMS).
117312, Москва, Пр.бО-летия Октября, 9. Тел. (095) 137-28-57, факс (095) 420-21-44 ЛР №065139 от 29.04.97 г.









          © Текст, дизайн оригинал-макета книги, дизайн обложки - В.В.Гончаров, 1998
             Все права защищены.
             Ни одна часть этого издания не может быть воспроизведена или передана в любой форме без письменного разрешения владельца авторских прав. Нарушение данного требования влечет за собой применение к виновной стороне ответственности, предусмотренной гражданским административным и уголовным законодательством


ISBN 5-000003-08-6

    НОВЫЕ ПРОГРЕССИВНЫЕ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ




          Все испытывайте, а хорошее удерживайте.
(Библия)

          Уметь управлять — значит уметь выбирать.
(Пананти)

          В промышленном производстве стран с рыночной экономикой используются многообразные формы организации. Некоторые из них возникли сравнительно недавно, другие существуют более длительное время, однако постоянно видоизменяются и совершенствуются, адаптируясь к экономическим условиям.
   Остановимся на наиболее важных формах организации, получающих все более широкое распространение в промышленности развитых стран.


          1. КРУПНЫЙ БИЗНЕС И ВАЖНЕЙШИЕ АСПЕКТЫ ЕГО РЕОРГАНИЗАЦИИ

          В США в 60-е годы сложились различные типы крупных корпораций. Одни из них образовались в результате централизации капитала по горизонтальной линии (на базе выпуска однородной продукции) и включали предприятия одной и той же отрасли. Другие основывались на централизации капиталов по вертикальной линии за счет включения в сферу деятельности компаний все новых и новых этапов производственного процесса (материально-техническое снабжение, НИОКР, производство и т.д.). Распространение получили конгломераты — объединения многоотраслевых производств. Имели место также промежуточные формы организации.
   Разумеется, тип корпорации оказывал известное воздействие на характер и форму организационной структуры управления. Вместе с тем имелось много общих черт и тенденций, зависивших не столько от типа корпорации, сколько от изменений в подходе к организации управления под влиянием различных факторов. Среди них — условия конкурентной борьбы, стремление к снижению издержек и сокращению времени производства, рост объемов информации и внедрение вычислительной техники, частая смена моделей выпускаемой продукции, использование современных методов принятия управленческих решений, усложнение хозяйственных связей, возрастание территориальной разобщенности предприятий и многие другие.


3

       1.1. ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И НОВЫЕ ФОРМЫ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ


           В 50-е и 60-е годы переход от централизованного руководства к расширению прав и ответственности «центров прибыли» — отделений и предприятий — стал едва ли не всеобщим явлением в хозяйственной жизни США. Основными чертами этого процесса были организация в корпорациях отделений по признаку выпускаемой продукции (рис. 1); введение групповых высших управляющих для координации производственно-хозяйственной деятельности нескольких отделений; ориентация функциональных штабных органов на обслуживание высшего корпорационного руководства и в меньшей мере каждого производственного отделения в отдельности; полная централизация функциональных служб в низшем звене — на заводах.

Маркетинг

Производство

НИОКР

Финансы

Международная деятельность

Рис. 1 Продуктовая (дивизиональная) структура управления


   Децентрализованные структуры управления корпорациями основывались на отделении общекорпорационного уровня от производственно-хозяйственного. В этом случае аппарат управления отделениями наделялся достаточно широкими полномочиями, на него возлагалась ответственность за результаты производственно-хозяйственной деятельности, за конкурентоспособность продукции компании. Для высшего же руководства создавались реальные возможности заниматься долгосрочным планированием и расширяющимися внешними контактами.
   Своеобразно протекал процесс децентрализации в условиях функциональной организации управления (рис.2). В этом случае в рамках корпорации права и ответственность разделялись между разными органами, руководящими техническими разработками, снабжением, производством, сбытом и т.д. Такой подход был возможен, в частности, там, где устойчи-

4

Президент

Вице-президент по международным делам

Вице-президент по маркетингу

Вице-президент по производству

Вице-президент по НИОКР

Вице-президент по финансам

Вице-президент по персоналу

Рис. 2 Функциональная структура управления


во выпускалось ограниченное количество однородных продуктов, где экономия на масштабах производства настолько значительна, что целесообразно было сконцентрировать все производство в одном подразделении.
   Другой причиной могла служить ситуация, когда рынок представлял собой единое целое и отличался высокой степенью концентрации потребления. В этих условиях становилось целесообразным объединить всю сбытовую деятельность.
   Вместе с тем расширяющаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводили к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключали использование чисто функциональных форм управления. По мере роста размеров корпораций, расширения номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряли способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникали конфликты из-за приоритетов, принятие решений задерживалось, линии коммуникаций удлинялись, затруднялось осуществление контрольных функций.
   Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной (звенной) организованной по отделениям структуры достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства (табл.1) [1]. Однако в конце 60-х — начале 70-х годов проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации и устанавливаются допустимые ее пределы. Вызвано это тем, что стали отчетливо видны негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпораций потеряло возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность отделений, возникли сложные информационные проблемы.
   Вот почему, не упраздняя достаточно самостоятельных «центров прибыли» (отделений), высшие руководители многих корпораций внесли существенные поправки в организационную структуру, подчинив отделения своей власти в знаительно большей степени. Показательна в этом отношении реорганизация, проведенная в корпорации «Дженерал электрик». Основная ее цель — подчинить структуру управления содержанию и процессу перспек-

5

Таблица 1


Влияние изменения номенклатуры выпускаемой продукции на организационную структуру компаний США и Великобритании

             I                                                                        
    Виды     Число обследованных компаний,%                                           
выпускаемой  США I                                                                   
 продукции   I                                         II       Великобритания       
                                      1949 г.|| 1969 г || 1950 г.|| 1970 г|| 1980 г.|
Один продукт |@ G) ® @ О                                                              

Доминирующий продукт

Несвязанная продукция

  Компании
  с дивизиональной структурой, %


Связанная продукция

Виды структуры

Итого

Всего

35

70

35

10

10

00

нет данных

Всего (обследованных компаний, ед.)


189

183

тивного планирования и тем самым сделать организацию более управляемой, гибкой, изменяющейся по мере появления новых задач. Теперь все производственно-хозяйственные подразделения корпорации были сгруппированы в 43 «стратегических хозяйственных центрах» (strategic business units). При их формировании учитывались следующие признаки: четко определенный рынок сбыта; комплексность и степень обеспеченности ресурсами, позволяющие осуществлять долгосрочные планы производства, сбыта продукции, развития мощностей, достаточные потенциальные возможности для экономического роста и организационных изменений (рис.З) [2].
   Важная особенность проведенной реорганизации заключалась в том, что стратегические хозяйственные центры (СХЦ) были созданы на различных ступенях управленческой иерархии — на уровне группового управления (куда входило несколько отделений), на уровне отделений и


6

■'n'l

Контур области спроса на однородную продукцию

Спрос⁴

на продукцию,

на продукцию

создаваемую с по-

мощью технологии I

(СЗХ-1)

Спрос

создаваемую с по-

мощью технологии II

Производство однородной группы изделий

Обеспечение соответствия развития фирмы стратегическим планам

Подразделение, ответственное за реализацию долгосрочных целевых программ (СХЦ, руководство группой отделений и т.д.)

(СЗХ-2)

Обеспечение прибыльности фирмы

z.................^

Подразделение, осуществляющее производственнохозяйственную деятельность и ответственное за прибыльность (отделение, центр прибыли и т.д.)

Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)-важнейшие объекты внешнего по отношению к фирме окружения

Два вида внутрифирменных подразделений, ответственных за достижение текущих и стратегических задач

к

_—

Рис. 3 Управление промышленной фирмой с использованием концепций стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) и стратегического хозяйственного центра (СХЦ)
внутри них. В данном случае не положение в формальной организационной структуре, а реальные возможности осуществления стратегических задач предопределили образование указанных СХЦ.
   В высшем звене управления стратегическими хозяйственными центрами стали группы отделений. Среднее звено — отделения были преобразованы в подобные СХЦ, в частности, в производстве медицинского оборудования. Внутри этого отделения стратегическим хозяйственным центром стал, на

7

пример, отдел по производству технических пластмасс. При этом руководитель отдела располагал почти полной автономией по отношению к управляющему отделением, который в данном случае становился координатором.
   Следует подчеркнуть, что при новой организационной системе пятилетние и годовые планы СХЦ стали органической составной частью долгосрочного плана корпорации. Работа управляющих оценивалась не по текущим прибылям, а по степени соответствия результатов хозяйственной деятельности стратегическому плану. Это позволяло преодолеть недостатки прежней структуры управления корпорацией, которая ориентировала управленческий персонал на решение краткосрочных задач в ущерб перспективным.

          1.2.  ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ЗВЕНА УПРАВЛЕНИЯ

          Высший уровень управления корпорациями в американской промышленности являлся предметом особого внимания. Именно здесь прежде всего шел поиск новых форм распределения задач, ответственности и полномочий. Объяснялось это тем, что в связи с постоянно возрастающей сложностью производства и сбыта продукции, обострением социально-экономических противоречий управляющие ощущали во все возрастающей степени свою неспособность переработать увеличивающийся объем информации и охватить все стороны деятельности компании.
   Главная черта происходивших изменений в организации высшего звена управления — разгрузка его от выполнения значительного числа функций оперативного руководства, которые могли быть организационно отделены от задач стратегического перспективного характера. Это достигалось за счет уменьшения количества подразделений, находившихся в прямом подчинении у главного руководителя и не связанных непосредственно с решаемыми им общими задачами. Эти подразделения переходили в подчинение руководителей групп, отделений или отдельных членов высшего руководства. Так, финансовые управляющие подчинялись в 1972 г. председателям советов директоров или главным руководителям в менее 60% обследованных корпораций, в то время как в 1965 г. — в 80%. Управляющие кадровыми службами в 1972 г. находились в непосредственном подчинении у главных руководителей только в 20% корпораций, а в 1965 г. — более чем в половине из них. Лишь в 20% корпораций на общекорпорационном уровне остались в 1972 г. подразделения, связанные с производственными и технологическими функциями. Эти службы занимались разработкой конструкции изделий, технологии их изготовления, производственными и сбытовыми вопросами. В 1965 г. они находились на общекорпорационном уровне у половины корпораций. Такие службы, как транспортировка или закупка сырья и материалов, практически везде были выведены из подчинения главного управляющего. Никаких изменений не претерпели только службы внешних отношений и общекорпорационного планирования, которые подчинялись по-прежнему главному управляющему в 40% корпораций.
   Заслуживает специального рассмотрения вопрос о «групповых» руководителях в корпорациях. Появление этой категории управляющих относится к началу 60-х годов, когда в большинстве крупных корпораций ответственность за руководство и координацию деятельности определенной группы отделений была передана вице-президентам или другим «главным», «общим» менеджерам (рис.4) [3]. Принадлежа к высшему руководству, эти

8

управляющие имели возможность «видеть корпорацию в целом» и, исходя из общих задач, координировать деятельность не только подведомственных им отделений, но и отделений, входящих в разные группы. По масштабу деятельности и характеру принимаемых решений в своей сфере они играли, по существу, не меньшую роль, чем президент всей корпорации. Три четверти обследованных корпораций имели в организационных структурах управления «групповых высших руководителей».
   Наряду с групповыми управляющими, координирующими деятельность нескольких производственных отделений, на общекорпорационном уровне имелись и руководители, обеспечивающие единство в деятельности функциональных штабных служб. О том, как дифференцировалась работа высшего звена управления корпорациями, в известном смысле можно судить по номенклатуре должностей этого уровня: вице-президент, групповой и штабной вице-президенты, старший вице-президент, исполнительный вице-президент, старший исполнительный вице-президент, вице-председатель, председатель исполнительного комитета и др. Из общего числа обследованных в начале 70-х годов корпораций 2/3 возглавлялись председателями, а не президентами, как было ранее. Изменился и «объем контроля» высших руководителей: у президента в подчинении находилось в среднем около восьми человек, а у председателей — около четырех.
   Тенденция была такова, что непосредственно высшему руководителю организации подчинялись все меньшее число штабных служб и функций, связанных с производством. На данном уровне основное внимание уделялось функциям планирования и внешних отношений. При этом речь шла

Отделение^ (Отделение'! (Отделение'


Вариант 1



ПРЕЗИДЕНТ

ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ (Руководитель группы 1)

ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ (Руководитель группы 2)

' ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ (Руководитель группы 3)

ОтделениеУ Отделение'ЫОтделениеУ ОтделениеЪ^тделенйеУОтделениё!




                ____L-J______² X L 1 ² JU¹ Г ² J





Вариант 2

Отделение 1 X в рамках группы 3j|



Рис. 4 Организационная структура, построенная на принципе единоначалия


9

уже не о планировании выпуска конкретных видов продукции, а о более широком подходе, предполагающем в значительной степени распределение ресурсов (в особенности финансовых и управленческих) между различными имеющимися или возможными сферами деятельности. Штабные функциональные органы становились все в большей мере ориентированными на удовлетворение именно таких запросов высшего руководства.

          1.3. ИЗМЕНЕНИЯ В ШТАБНЫХ СЛУЖБАХ

          К числу новых явлений в структурах управления корпорациями в начале 70-х годов следует отнести значительные изменения в организации и направлениях деятельности штабных служб. В результате этих изменений осуществлялась специализация одних функциональных служб на оказании услуг различным подразделениям корпорации, а других — на централизованном планировании и контроле (рис.5) [2].
   В этой связи можно говорить о следующих сферах дифференциации деятельности штабных служб: между теми органами, которые оказывали услуги отдельным подразделениям, и теми, которые обслуживали корпорацию в целом; между теми, кто занимался отдельными видами продукции и отдельными рынками и теми, кто специализировался на административных вопросах; между теми, кто занимался проблемами, носящими краткосрочный характер, и теми, кто решал перспективные задачи.
   Судя по всему, рост объемов и диверсификация производства, усложнение рыночных отношений, большая территориальная разобщенность предприятий в рамках одной корпорации привели к децентрализации практически всех основных корпорационных штабных служб. Уменьшалось число функциональных подразделений на уровне корпорации, и вместе с тем в отделениях организовывались достаточно сильные штабные органы по руководству производством, сбытом, исследовательскими и проектно-конструкторскими работами, материально-техническим снабжением, транспортировкой сырья, материалов, полуфабрикатов и готовой продукции.
   В структурах управления корпорациями обращали на себя внимание новые подразделения, занимавшиеся такими вопросами, как отношения с потребителями, проблемы окружающей среды, связь с общественностью. Специализированные службы по качеству продукции, обслуживанию потребителей, по контролю за загрязнением окружающей среды появились в связи с тем, что началось осуществление программ в этих областях и было принято соответствующее законодательство. Теперь эти службы получили широкое распространение.
   Как показывает анализ многих разновидностей структур управления, служба «отношения с потребителями» обычно входила в состав сбытовых органов. Что же касается подразделений, занимавшихся проблемами загрязнения окружающей среды, то они обычно непосредственно включались в производственные и технологические подразделения корпораций, поскольку по роду своей деятельности были больше связаны с производственными вопросами. Однако они могли входить и в состав подразделений по связи с общественностью на корпорационном уровне.
   Одной из примечательных тенденций следует считать оформление новой функции — организационного развития корпорации. Ее содержанием стало перспективное планирование организационной структуры управления, проектирование изменяющихся соотношений централизации и децентрализации. Как часть общего планирования, эта функция включала составление


10