Управленческая команда в творческом коллективе

УДК 355.58 
БЕК 76 
Г 11
Рекомендовано к изданию 
кафедрой информационной политики

Ответственный редактор
Е. П. Тавокин  
доктор социологических наук, профессор

Государственная информационная политика: проблемы и 
Г 11 технологии: Сборник статей / Отв. ред. и составитель Е. П. Тавокин. -  
М.: Изд-во РАГС, 2003. -  161 с.
В издание включены материалы, в которых рассматриваются 
парадигмы информации и информационных процессов в глобализирующемся мире, управленческие аспекты государственной информационной политики, сущность информационных войн, проблемы и средства 
их нейтрализации, методические и организационные аспекты сферы 
массовой информации. Для преподавателей, научных работников, аспирантов, слушателей, профессионально интересующихся проблемами 
информационной сферы.

УДК 355.58 
ББК76

© Тавокин Е. П., отв. ред., 2003 
© Издательство РАГС, 2003

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА В ТВОРЧЕСКОМ КОЛЛЕКТИВЕ

Массовая коммуникация -  чрезвычайно сложная структура, эффективное функционирование которой обеспечивает множество специалистов, 
имеющих различную квалификацию, мотивацию к труду, способности и т. д. 
Диапазон квалификационных, профессиональных, психологических, демографических и других характеристик, которыми в целом должны обладать сотрудники коммуникативно-информационных структур, весьма обширен.
Важнейшее звено массовой коммуникации -  это так называемые творческие работники, определяющие содержание массовых информационных 
процессов. К ним относятся редакторы, комментаторы, аналитики, журналисты, операторы, ведущие и др. Их слаженная, хорошо скоординированная работа -  совершенно необходимое условие нормального (тем более эффективного) функционирования коммуникативно-информационных структур. Как отмечает исследователь журналистики Е. Прохоров, творчество всегда соединяет 
продуктивные и репродуктивные формы деятельности. Они зависят от способностей, умений, навыков журналистов, требуют привлечения наработанных приемов и личностно-уникального компонента. Е. Прохоров выделяет три 
типа журналистского творчества: научный, художественный и публицистический1. Одной из оправдавших себя на практике форм организации персонала 
массовой коммуникации являются "команды". Показательно в этом смысле 
высказывание творческого руководителя ОРТ Олега Добродеева. На вопрос, 
есть ли у него лично рецепт создания информационной империи, он ответил 
так: "Есть. Это ресурс, команда, возможности. В нашей профессии один человек ничего не стоит. В лучшем случае может попытаться как-то организовать 
процесс. И если у вас нет команды, помощи, вы -  ноль.. ."2
Что же такое "команда"? Общепринятого определения понятия нет: 
слишком полярны его толкования у различных специалистов. Если говорить в 
целом, то можно отметить, что зарубежные специалисты (Р. Катценбах, 
Дж. Максвелл, Г. Паркер, М. Робер, Д. Смит, Ф. Тильман, Р. Уотермен и др.3) 
рассматривают главным образом управленческие аспекты "команды" и идентифицируют ее с группой, созданной для достижения определенных целей. В

1 См.: Прохоров Е.П. Введение в теорию журналистики. М., 1998.
2 Известия. 2000. 16 июня.
3 См.: Katzenbach Son R., Smith D. The wisdom of team: creating the high performance organization. Harvard University Press, 1994; Максвелл Дж. С. Шеф и его команда. 
СПб., 1998; Parker Glenn М. Gross Functional Team: working with allies, enemies and other 
strangprs. 1-st ed: San Francisco, 1994; Робер М., Тилъман Ф. Психология индивида и 
группы. М., 1988; Питер Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. 
М., 1986, и др.

отечественной литературе наблюдается склонность к пониманию команды как 
коллектива, отличающегося высоким уровнем сплоченности его членов1.
Для целей настоящей работы наиболее предпочтительной представляется серия определений команды, которую дает В. Маркин2:
-  это форма самоорганизации профессионалов для достижения определенных экономических, политических и других целей;
-  это союз единомышленников, группа людей, сплоченных вокруг общей цели и единых ценностей, вокруг лидера, который является стратегическим выразителем этой цели и ценностей;
-  это "созвездие" лидеров, где каждый человек занимает свое место*,
-  это групповой субъект, сохраняющий индивидуальность составляющих его людей в процессе достижения общей цели. Члены управленческой 
команды, как участники хорошего оркестра, не отбывают повинность, а реализуют свое призвание и преисполнены творческого вдохновения. Лидер -  дирижер, принимающий на себя функции социального архитектора команды;
-  это субъект коллегиальной выработки управленческих решений, профессионального воспитания своих членов, деятельности и общения, который 
воспроизводит себя, т. е. живет и развивается;
-  это "мозг", "мотор" организации.
Таким образом, команда -  это самоорганизующаяся и самовоспроизводящаяся структура, представляющая собой коллектив высокопрофессиональных единомышленников, каждый из которых выполняет определенные функции, сплочен достижением единой для всех цели вокруг общепризнанного лидера и имеет единую мировоззренческую позицию.
Это утверждение подтверждается практикой многих творческих коллективов: "Независимой газеты" во главе с В. Третьяковым, "Аргументов и фактов" с В. Старковым, НТВ с О. Добродеевым и РТР с О. Попцовым, "Взгляда" 
с А. Любимовым и т. д. Важно также иметь в виду, что границы творческой 
команды, как правило, не совпадают с границами формальных структур. Это 
весьма 
характерно 
для 
команд, 
работающих 
в 
коммуникативноинформационных структурах. Они часто включают в себя людей, формально 
не входящих в структуру команды, но оказывающих прямое или косвенное

1 См., например: Корниенко В. И. Самоорганизация в управленческой команде // Синергетика и социальное управление. М., 1998; Маркин В. Управленческая команда (команда руководителя) в сфере госслужбы // Психология госслужбы. М., 1997; Синягин Ю. В. 
Руководитель организации и его команда (теоретическая модель). М.; Ульяновск, 1996; 
Уткин Э. А. Курс менеджмента: Учебник. М., 1998, и др.
2 См.: Маркин В. Указ. соч. С. 154-167.

воздействие на результат ее работы. Рациональное сочетание "творческого" и 
"периферийного" составов команды позволяет избежать ряда негативных моментов, которые неизбежно возникают при изменении, например, финансовых 
ресурсов команды. Недаром общественности известны многие малоприятные 
истории, связанные с сокращением, расформированием или еще каким-либо 
изменением творческих коллективов. Вспомним публикации, сопровождавшие смену руководства НТВ. Например, "Известия" 25 мая 2001 г. напрямую 
задавали вопрос Борису Иордану: "Некоторые российские электронные СМИ 
сообщают, что руководство НТВ собирается начать проводить массовые 
увольнения. Правда ли это?" Ответ был такой: "Никаких даже приблизительных программ сокращения не существует. Но есть реальный факт. В НТВ еще 
два месяца назад работало 1700 человек. Из них, по официальным бумагам, к 
корреспондентской сети принадлежало всего лишь 25 журналистов. А остальные работали водителями, продюсерами, в различных административных 
управлениях. Естественно, какие-то сокращения произойдут. НТВ не может 
существовать с расходами в 94 миллиона долларов и прибылью в 75-78 миллионов. При таких убытках мы не выживем. Нам нужно сокращать расходы, 
чтобы не только быть прибыльными, но и выплатить свои долги"1.
В команде, как и во всяком системном образовании, возникает интегративный, или синергический, эффект. Все без исключения исследователи отмечают, что командная деятельность дает существенный прирост продуктивности, более полную реализацию профессиональных знаний, опыта и навыков, 
интеллектуального и творческого потенциала. Вот как, например, описывает 
подобную ситуацию руководитель информационных программ ТВ-6 (в бытность генеральным директором канала А. Пономарева) Михаил Пономарев. 
Оказавшись после дефолта 1998 г. в сложных экономических условиях, канал 
отказался от услуг ТСН. И служба информации на ТВ-6 была создана буквально за одну ночь, хотя потом еще в течение двух месяцев подбирались люди. М. Пономарев говорит: "У канала должны были быть свои "Новости". Я их 
делал вместе со своей хорошей командой". В ТСН работало более 300 человек. 
В информационной службе, которую создал Пономарев, -  75 (для сравнения: в 
2000 г. "Вести" готовили к эфиру около 700). То же -  и в области экономии 
финансов: ТСН тратила в месяц более полумиллиона долларов (НТВ "Новости" обходились в 2,5 млн долл.), а "пономаревские" "Новости" удавалось делать за 195 тыс.2

1 Известия. 2001. 25 мая.
2 См.: Независимая газета. 2000. 17 июня.

Заметим, что экономические условия формирования творческой команды выходят сегодня на одно из первых мест. Смена собственника коммуникативно-информационного средства может разрушить самые устойчивые, авторитетные, влиятельные коллективы. Примеров тому множество. Вот как описывает период распада "Известий" один из старейших журналистов этого издания -  Станислав Кондратов:
"Перестройка оставляла СМИ государственными, но давала им возможность служить всему обществу, высвобождала их из-под жесткого парткон- 
троля. Через коленку расколов общество, реформы поставили СМИ на службу 
"либеральному" меньшинству. В апреле 1997 года мы дружно продали свои акции -  и самих себя -  ОНЭКСИМ-банку, откликнувшись на призыв своего руководства и спасая контрольный пакет акций от им же приглашенного ЛУКойла. 
На встрече с коллективом олигарх Потанин обещал сохранить независимость 
редакционного курса газеты, сводя свою задачу лишь к редакционному менеджменту. Цена его слов не замедлила обнаружить себя на первом же собрании нового совета директоров. Игорь Голембиовский, лишившись поста президента ОАО, отказался баллотироваться в главные редакторы и ушел создавать "Новые Известия" с группой соратников...
Принцип свободы слова отнюдь не абсолютная ценность. Все зависит от 
практического его воплощения. В последние свои известинские годы я столкнулся и с вкусовщиной новых редакторов без какого-либо опыта в журналистике, и с откровенной внутриредакционной цензурой, от которой давно отвык"1.
Воспоминания старого известинца ценны для нас тем, что еще раз подчеркивают значимость для творческой личности ничем не заменимой атмосферы коллективного, командного труда. Благодаря командной организации 
работы обеспечивается:
-  устранение такого недостатка отдельного члена команды, как ограниченность знаний;
-  способность выполнять большой объем работы;
-  возможность каждому взять на себя ответственность в сфере деятельности, в которой он компетентнее других, следствием чего является повышение общего качества работы;
-  комплексное рассмотрение и решение возникающих проблем, следствием чего является способность решать сложные, многоаспектные задачи;

1 Время MN. 2000. 25 июля.

-  чувство единения, сплоченности, личной гармонии, что повышает самореализацию и творческую отдачу каждого члена команды;
-  ускоренный рост профессиональной квалификации участников команды, раскрытие и развитие их способностей1.
Существенным эффектом командной организации творческой деятельности является сверхнормативная активность. В ее основе -  механизм так называемой деятельностной апперцепции. Она проявляется в процессе совместной работы команды, когда ее члены воспринимают и оценивают друг друга в 
свете общих ценностей и норм, которые постепенно усваиваются каждым и 
становятся собственными, переходят с социального на личностный уровень.
Таким образом, общий синергический эффект командной деятельности 
обеспечивается тем, что командное взаимодействие позволяет преодолевать 
личную природную ограниченность индивидуальных возможностей путем 
взаимодополнения. Какие бы сложные, противоречивые чувства ни испытывали мы сегодня к НТВ Е. Киселева (точнее, видимо, говорить об НТВ О. Добродеева), можно согласиться с мнением коллег-журналистов, что "такого НТВ 
больше быть не может". Согласен с этим и сам Е. Киселев. Когда у него спросили: «"Энтэвэшная" команда -  это для вас предмет горечи или гордости?», он 
ответил: "...конечно, это предмет гордости! Была уникальная команда плюс 
колоссальный запрос -  был целый пласт общества, который хотел именно такого телевидения. ...Если говорить о нашей сегодняшней команде, то мы создадим новое телевидение. Похожее на НТВ. У нас телевидение, категорически 
не похожее на НТВ, получиться не может. Но все же оно будет другим.. ,"2
Достаточно очевидные достоинства командной формы деятельности сопряжены и с неизбежными недостатками, наиболее яркая форма проявления 
которых -  групповое единомыслие. Признаками этого феномена, по мнению 
И. Л. Джаниса, являются:
-  иллюзия превосходства команды (ее члены склонны переоценивать 
правильность своих мнений и подходов, что часто приводит к принятию весьма рискованных и неоптимальных решений);
-  устойчивая вера в моральную правоту коллективных действий (члены 
команды убеждены в нравственной безупречности своего коллективного поведения и ненужности критических оценок извне);

1 См., например: Маркин В. Н. Управленческая команда в сфере госслужбы // Государственная служба. 1999. № 1. С. 60.
2 Новая газета. 2001. 13-15 августа.

-  игнорирование сведений, противоречащих принятым в команде установкам или не совпадающих с ними;
-  преуменьшение конструктивного потенциала в мнениях посторонних, 
а тем более конкурентов (часто они трактуются тенденциозно как слабые, глупые или враждебные);
-  самоцензура (члены команды из-за опасения нарушить групповую 
гармонию склонны воздерживаться от высказывания альтернативных точек 
зрения);
-  иллюзия устойчивого, полного единодушия (из-за самоцензуры и понимания молчания как "знака согласия" при принятии решений слишком быстро, без необходимого всестороннего обсуждения достигается внешний консенсус);
-  социальное давление на несогласных (требование конформистского 
поведения приводит, как правило, к нетерпимости к критическим, нелояльным, с точки зрения команды, высказываниям и действиям)1.
Возникает вопрос: можно ли устранить или свести к минимуму указанные и другие недостатки командной формы работы, не растеряв ее важных 
достоинств? Достаточно очевидно, что необходимым условием этого является 
формирование соответствующей атмосферы в команде, установление определенных (компенсирующих) процедур деятельности. Понятно также, что решающая роль в этом принадлежит руководителю команды. Необходимо, в частности, поощрять в команде разномыслие, стимулировать высказывание критических взглядов к предлагаемым решениям, внимательно относиться к оригинальным, нестандартным точкам зрения и идеям. К числу компенсаторных 
процедур можно отнести следующие: привлечение независимых экспертов к 
разработке принципиальных решений, использование игровых (соревновательных) методов организации работы, учреждение в команде "штатных критиков", роль которых -  охлаждать дух командного единодушия.
К сожалению, пренебрежение или незнание этих принципов и правил, 
управленческая некомпетентность нередко приводят к поистине драматическим результатам. Такой, на наш взгляд, получилась предпринятая в конце 
1999 г. попытка реформировать старейшую и самую мощную государственную радиостанцию "Маяк". Как писала "Общая газета", куда за помощью обратились радиожурналисты, «на "Маяке" в одночасье сменился весь менеджмент. Пришел новый председатель -  Андрей Быстрицкий и привел с собой новую команду -  человек шесть. Всех назначил руководителями направлений.

у Janis I. L. Group thin k. Boston, 1982. P. 174.

Каждому определил задачу: выявить в своем подразделении человеко-балласт, 
то есть тех журналистов, которые не пригодны для работы при новой концепции вещания. Сокращались 38 человек по причине "низкой загрузки". При 
этом начисто отсутствовала мотивация: никто толком не беседовал с увольняемыми, не выдвигал претензий к качеству работы, не пытался по- 
человечески с ними объясниться.
На "Маяке" с приходом новой команды были отменены общие летучки, 
где журналисты получали хоть какое-то представление о том, как их оценивают коллеги. Обсуждение эфира стало происходить в узком кругу новых начальников. Руководитель говорит, что не видит толку в творческих собраниях 
столь большого коллектива (около 200 человек). И не видит смысла объяснять 
сотруднику сути претензий к нему. На это у них два ответа: "А судьи кто?" или 
"Скажите, как надо, -  я сделаю". Отсутствие внятных критических оценок дало людям повод заявлять, что увольняют их "из мести", а вовсе не "из непрофессионализма".
Самые громкие страсти бушуют вокруг новой концепции эфира, предложенной новой командой. Старая команда цепляется за прежний "разговорный жанр", новая считает, что ставку надо делать на информацию... Нет критериев, нет критиков, никто не рецензирует радиопередачи в газетах, нет редколлегий с участием приглашенных экспертов...»1.
Кроме названных, в определенном смысле технологических процедур, 
способствующих эффективной работе команды, можно отметить ряд объективных факторов, оптимальное значение которых также влияет на конечный 
результат командной деятельности. К ним относятся: размер команды, ее состав, принятые нормы межличностных взаимоотношений, уровень ее сплоченности и единомыслия, уровень конфликтности, значимость статусного 
уровня членов команды, характер распределения ролей2.
На оптимальную численность команды существует множество точек 
зрения. Так, С. Паркинсон оценивает ее в 7-8 человек3. Для Р. Хоффмана диапазон численности оптимальной команды значительно шире. Он, в частности, 
полагает, что если состав ее участников меньше пяти человек, то теряются 
преимущества групповой работы. С другой стороны, при численности команды 11-15 человек она может стать слабоуправляемой. Таким образом, опти1 Общая газета. 2000. 29 июня -  5 июля.
2 См., например: Мёскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1993. 
С. 448-451; Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. М., 1993. С. 271-277.
3 См.: Паркинсон С. Законы Паркинсона. М., 1989. С. 17.

мальная численность команды, по его мнению, находится в диапазоне 5—10 
человек1. Кроме того, необходимо учитывать множество факторов, которые 
влияют на оптимальную численность команды: уровень компетентности руководителя и подчиненных; интенсивность взаимодействия между руководителем и подчиненными; соотношение "творческой", собственно управленческой 
и неуправленческой составляющих в структуре времени руководителя; уровень сходства в характере работы членов команды; широта проблематики, с 
которой приходится иметь дело коллективу.
При формировании команды необходимо обращать внимание на наличие у ее членов следующих качеств: коммуникативности, включающей умение 
прислушиваться к чужому мнению и учитывать различные точки зрения; способности принимать активное участие в обсуждении проблем; умения преодолевать противоречия, переводя их в конструктивное русло в ходе группового 
обсуждения; корректной самооценки, необходимой для утверждения собственной роли в команде2.
М. Вудкок и Д. Фрэнсис называют пять основных качеств, необходимых 
членам команды для коллективной работы: энергичность; умение владеть 
своими эмоциями; готовность открыто излагать свое мнение; способность отстаивать свою точку зрения под воздействием аргументов, а не силы; умение 
хорошо излагать свои мысли3.
Другие авторы обращают внимание на необходимость у членов команды таких качеств, как позитивное восприятие людей и ситуаций, наличие потенциала роста, умение доводить дело до конца, преданность общему делу, 
порядочность, широта кругозора, ответственность и др.4
В творческом коллективе обычно остро обозначена так называемая 
"звездная проблема". Яркие индивидуальности на телевидении, радио, в редакциях газет -  явление не просто желательное, но и обязательное. Нередко 
именно "под них" и создается творческая команда, хотя не исключен и иной 
подход, например поиск "звезды" -  ведущего, комментатора, диктора -  для ка- 
кого-то уже существующего проекта. Существует немало различных способов 
отбора нужного команде лица -  профессиональные конкурсы, смотры творческих работ и индивидуальных проектов, всевозможные кастинги и пр. Вспом1 Hoffman R. Applying Experimental Research on Group Problem Solving to Organization. 
N.Y., 1977. P. 370.
2 Dyer W. G. Team Building: Current Issues and New Alternatives. N. Y., 1995.
3 См.: Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 1995. С. 263.
4 См.: Максвелл Дж. С. Шеф и его команда. С. 35.

ним, с каким трудом подбирали ведущего для "Поля чудес" после гибели 
В. Листьева или для программы "Тема"...
Но у каждого менеджера команды есть и свои приемы, нередко основанные просто на шпуиции. Показательна в этом смысле беседа с О. Добродеевым. «Говорят, вы чувствуете потенциальных "звезд" на расстоянии?» -  
спрашивает его корреспондент. На что Добродеев отвечает: "Они сами себя 
чувствуют... Для себя я всегда определяю один критерий: есть у человека завтрашний день в профессии или нет"1. Своеобразную технологию работы со 
"звездами" предлагает нынешний руководитель МХАТа Олег Табаков: "Артист в театре должен быть любим, обогреваем, баловать его надо, он в этом 
расцветает. Но вот зависеть от него никак нельзя: он должен знать свое место. 
Он -  артист, и его место не в буфете, а на сцене. Вовремя и без опозданий!"2 
Думается, такой подход приемлем не только в театральном, но и в любом другом творческом коллективе.
При комплектовании команды лидер должен собирать вокруг себя лидеров, а не последователей, так как именно активное окружение определяет 
успех руководителя и команды в целом. Еще Стендаль говорил, что опираться 
можно лишь на то, что оказывает сопротивление. Хорошая команда -  это сообщество единомышленников и профессионалов, а не друзей, родственников и 
просто хороших людей. В основе критериев подбора членов команды должен 
лежать принцип "дополнения" их индивидуальных свойств и качеств. Члены 
команды по своим характеристикам должны обладать определенным уровнем 
различия, или, если пользоваться системной терминологией, должен соблюдаться закон необходимого разнообразия, сформулированный У.Р. Эшби3. Его 
практический смысл состоит в том, что только разнообразие составляющих 
систему элементов является необходимым условием ее выживаемости, гибкости и устойчивости в процессе взаимодействия с непрерывно изменяющимся 
внешним миром.
При формировании команды полезно также руководствоваться таблицей, предложенной В. П. Пугачевым4.

1 Известия. 2000. 16 июня.
2 Российская газета. 2001. 11 окт.
3 См.: Эшби У. Р. Введение в кибернетику. М., 1959. С. 294.
4 Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М., 1998. С. 219.