Москва
ИНФРА-М
2012

УПРАВЛЕНИЕ 
УПРАВЛЕНИЕ 
РАЗВИТИЕМ
РАЗВИТИЕМ

ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ

РЕСУРСОВ
РЕСУРСОВ

Ò.Â. ÇÀÉÖÅÂÀ
Ò.Â. ÇÀÉÖÅÂÀ

Монография
Монография

УДК 331.2
ББК 65.2/4-6
 
З12

Зайцева Т.В.
Управление развитием человеческих ресурсов: Моногра-
фия. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 128 с. — (Научная мысль).

ISBN 978-5-16-005596-1

Монография включает результаты российских и зарубежных научных 
исследований и обобщение опыта практической деятельности в сфере 
управления развитием человеческих ресурсов организации. Материалы от-
ражают современную систему представлений в области теории и практики 
адаптации, обучения и повышения квалификации сотрудников, включают 
предложения и рекомендации по повышению эффективности обучения, а 
также по интеграции усилий сотрудников служб управления человечески-
ми ресурсами и линейных руководителей при реализации управленческих 
процессов.
Книга представляет интерес для широкого круга специалистов – уп-
равленцев, социологов, психологов и всех, кто интересуется актуальными 
проблемами управления человеческими ресурсами.

ББК 65.2/4-6

ISBN 978-5-16-005596-1
© Зайцева Т.В., 2012

З12

Глава 1. Развитие человеческих ресурсов в системе 
управления персоналом организации 
 
§ 1. Составные части деятельности по развитию персонала 
 
В условиях постоянного поиска возможностей обновления приоб-
ретаемых компаниями знаний и навыков, накопления интеллектуаль-
ного капитала, задача профессионального развития человеческих ресур-
сов организации стоит особенно остро. Требования к персоналу со сторо-
ны рынка и работодателей постоянно растут. Сегодня для того, чтобы 
стать востребованным, сотрудник должен обладать стратегическим мыш-
лением, предприимчивостью и инициативностью, широкой эрудицией, 
высокой внутренней культурой, способностью привыкать и подстраи-
ваться под непрерывные изменения окружающей среды. Если раньше 
организациям достаточно было осуществлять отдельные мероприятия по 
повышению квалификации и обучению, то сейчас назрела необходимость 
непрерывного всестороннего развития персонала, то есть создания усло-
вий для полного раскрытия и приращения потенциала сотрудников, их 
способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации 
на постоянной основе. Речь идет, прежде всего, о создании среды, под-
талкивающей к непрерывному обучению и совершенствованию, а также о 
предоставлении сотрудникам равных возможностей в получении достой-
ных заработков, в продвижении по служебной лестнице, в профессио-
нальном росте. 
Переход в экономику знаний, превращение знаний, опыта, компетен-
ций сотрудников в уникальный интеллектуальный капитал, побуждает 
организации инвестировать дополнительные средства и усилия в развитие 
персонала. Все большее число высших руководителей компаний начинает 
понимать, что внешний рынок труда и система образования не успевают 
приспосабливаться к столь быстрому росту потребности в конкретных 
кадрах, изменению характера спроса на специалистов различных катего-
рий. Это подталкивает компании к открытию своих собственных учебных 
центров и корпоративных университетов, найму штатных преподавателей 
и тренеров. Более того, системный взгляд на управление человеческими 
ресурсами позволяет обнаружить прямую связь между ростом интеллек-
туального капитала компании (в первую очередь в виде регистрируемых 
патентов, внедряемых технологических изменений, дипломов и сертифи-
катов сотрудников) и плотностью мероприятий по обучению и развитию. 
В этой связи во всем мире наблюдается существенный рост расходов 
компаний на развитие своего персонала. Например, расходы на обучение 
и тренинг в компаниях отрасли наукоемких технологий доходят до 30% 
бюджета, выделяемого на персонал. Весь же спектр мероприятий по раз-
витию сотрудников, включая затраты на организацию карьерных пере-
мещений, создание культуры непрерывного обучения, работы с перспек-
тивным резервом и прочие направления деятельности в денежном выра-
жении может «весить» почти столько же, сколько фонд оплаты труда. По 
некоторым оценкам, в США доля инвестиций в человеческий капитал 

составляет более 15 % ВВП, что превышает «чистые» валовые инвести-
ции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения. 
Т.е. с высокой долей уверенности можно констатировать, что показатель 
уровня вложений в человеческий капитал в мире напрямую связан с пока-
зателем уровня развития экономики. 
Однако важно добиться того, чтобы расходы на обучение и развитие 
персонала из «досадной необходимости» превращались в верный способ 
инвестирования, когда вложенные средства окупаются существенным 
приростом стоимости компании, укреплением ее положения на рынке, 
увеличением прибыльности деятельности. Полновесное развитие персо-
нала представляет собой сложный многоступенчатый и разнонаправлен-
ный процесс, который включает в себя не только заботу о накоплении и 
обновлении знаний, но и личностный рост, социальное совершенствова-
ние, морально-нравственное развитие, мировоззренческое и идейное вос-
питание сотрудников. Основная ошибка современных российских компа-
ний состоит в том, что они сосредотачиваются только на привычных еще 
с советских времен мероприятиях по повышению квалификации и пере-
подготовке и, тем самым, упускают возможности совершенствования 
компетенций, обновления знаний и навыков сотрудников, которые пре-
доставляют иные современные методы развития. Обнаружение и деталь-
ное исследование взаимосвязей внутри системы по управлению человече-
скими ресурсами позволяет более разумно применять весь спектр управ-
ленческих инструментов с целью повышения отдачи на вложенные в пер-
сонал организации средства.  
Коль скоро суть производственной деятельности составляет все же 
именно профессиональный труд, первое место в системе развития персо-
нала занимает профессиональное развитие. Профессиональное развитие – 
это процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производствен-
ных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, на-
правленный на преодоление расхождения между требованиями к работ-
нику и качествами реального человека1. Средства, потраченные на про-
фессиональное развитие, превращаются в капиталовложения организации 
в своих сотрудников, от которых она ожидает отдачу в виде повышения 
производительности труда, улучшения производственного поведения, 
сохранения имущества компании, экономного расходования ее ресурсов. 
Кроме непосредственного влияния на финансовые результаты, эти капи-
таловложения способствуют созданию благоприятного климата в органи-
зации, повышают доверие к ней, обеспечивают преемственность в управ-
лении. 
Сами сотрудники, развиваясь профессионально, становятся более 
конкурентоспособными на рынке труда, получают дополнительные воз-
можности для роста как внутри своей организации, так и вне неё. Про-
фессиональное совершенствование также способствует общему интел-
лектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг обще-
ния, укрепляет уверенность в себе. Поэтому современные экономически 
                                                 
1  Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, Про-
спект, 2008. С. 191. 

грамотные работники высоко ценят возможности профессионального 
развития, а гарантии работодателя по обучению оказывают все большее 
влияние на выбор занятости в той или иной организации. Возрастающее 
значение профессионального обучения, расширение потребности в нем 
привели к тому, что сегодня ведущие российские компании взяли на себя 
заботу о квалификации своих сотрудников, превратив данную задачу в 
одну из ключевых функций службы по управлению человеческими ре-
сурсами.  
Анализ деятельности по управлению человеческими ресурсами (далее 
- УЧР) показывает, что, по сути, развитие персонала пронизывает всю 
систему управления человеческими ресурсами. За время существования 
управления человеческими ресурсами было разработано огромное коли-
чество различных управленческих инструментов, число которых посто-
янно растет. Однако, несмотря на значительное количество и растущее 
многообразие, все инструменты управления человеческими ресурсами 
можно объединить и взаимно увязать друг с другом, вычленив некоторые 
общие закономерности. Создать типологию инструментов и технологий 
УЧР можно через принцип, который можно назвать «кадровым циклом». 
Конечным воплощением принципа кадрового цикла является «кадровый 
круг».  
Кадровый цикл — это естественный процесс, имеющий цикличную 
природу и описывающий закономерности пребывания работников в сте-
нах организации с момента найма и до момента увольнения. Независимо 
от степени наукоемкости и реализованности УЧР на предприятии, наем-
ные работники в любой организации проходят один и тот же цикл: созда-
ние рабочего места — найм работника — адаптация или обучение — 
подведение итогов работы — выплата вознаграждения— соблюдение 
законности (которое завершает предыдущий цикл и одновременно от-
крывает новый). Если организация находится на начальной стадии своего 
развития и ее управленческие технологии, в том числе и технологии УЧР, 
еще окончательно не оформились, то данный цикл реализуется в стихий-
ной форме. С развитием и совершенствованием технологий УЧР внут-
ренние стихийные процессы в организации берутся под контроль и с это-
го момента уже направляются и контролируются либо линейными руко-
водителями, либо специалистами по управлению человеческими ресур-
сами.  
«Кадровый круг» позволяет изобразить принцип кадрового цикла 
графически и отобразить целостное видение системы управления челове-
ческими ресурсами, понимание взаимосвязи и взаимозависимости всех 
составляющих этой системы. По горизонтали система управления чело-
веческими ресурсами — то, что названо «кадровым кругом», состоит из 
семи блоков или направлений: блок проектирования организации и 
управления рабочими местами; блок обеспечения организации необходи-
мыми трудовыми ресурсами; блок развития; блок управления трудовыми 
показателями; блок вознаграждения; блок трудовых отношений. Стерж-
нем системы является блок организационного поведения (Рис. 1). 
 

Организационное
поведение

Развитие
человеческих
ресурсов

6

Рис. 1. Кадровый круг (кадровый цикл)1

Создание насыщенной рабочей среды и обогащенных ответственно-
стью и свободой в принятии решений рабочих мест, интересной и разно-
плановой рабочей деятельности закладывает зону ближайшего развития
работников и побуждает их к овладению новыми навыками и знаниями (1 
блок «кадрового цикла»). Найм увлеченных, целеустремленных и нерав-
нодушных сотрудников создает коллектив единомышленников, нуждаю-
щихся в непрерывном обновлении и совершенствовании. При этом цен-
тром активности, побуждающим началом будут сами работники, а не ад-
министрация или сотрудники службы управления человеческими ресур-
сами (2 блок «кадрового цикла»). Проверка знаний и уровня профессио-
нальной компетентности в рамках аттестации на этапе управления эффек-
тивностью дисциплинирует процесс профессионального развития (4 
блок), а оплата за достижения придает ему дополнительный экономиче-
ский смысл (5 блок). Создание организационной культуры, ориентиро-
ванной на постоянное обновление, рост и совершенствование является
залогом высокой эффективности мероприятий по профессиональному
развитию персонала на фоне отсутствия пассивности со стороны сотруд-
ников или необходимости в принуждении.
Построение системы развития сотрудников внутри организации, так
же как и в иных блоках по управлению человеческими ресурсами (проек-
тирование организации, создание кадрового потенциала, управление эф-
фективностью и т.п.), осуществляется на четырех уровнях: уровне страте-
гического управления, уровне управления организацией как единым жи-
вым организмом, уровне управления группами и объединениями работ-
ников, уровне управления отдельными наемными работниками (от гене-
рального директора до ночного сторожа).

1
Зайцева Т.В. Модель управления человеческими ресурсами организации// 
Вестник Московского университета. Серия 21: Управление. 2007. № 1. 

Принятие стратегии по развитию сотрудников (1-й уровень – страте-
гическое управление), определение приоритетов и их привязка к долго-
срочным целям и задачам компании реализуется коллегиально первыми 
лицами компании. Статус руководителей высшего звена внутри компании 
и характер управленческой деятельности открывает им доступ к досто-
верным сведениям о положении организации на рынке, характере конку-
ренции, собственных конкурентных преимуществах и тех особых «тузах 
в рукаве» с помощью которых организация собирается усиливать свои 
позиции. Все это помогает выбирать приоритеты в развитии своего ос-
новного богатства – персонала, и позволяет использовать мероприятия по 
развитию как орудия в достижении долгосрочных целей и задач компа-
нии. Продуманный и просчитанный путь развития сотрудников и подго-
товки резерва на выдвижение оборачивается существенной экономией, 
так как открывает возможности для заблаговременной подготовки необ-
ходимых ей человеческих ресурсов под любые проекты и самые далеко 
идущие планы. Одновременно долгосрочное планирование развития со-
трудников, которое реализуется в компании на постоянной основе, со-
провождается большим числом иных положительных последствий (сни-
жение текучести, рост лояльности сотрудников и т.п.), которые, в конеч-
ном итоге, выливаются либо в сбережение собственных средств, либо в 
рост доходности.  
Осуществление единого стратегического планирования и управления 
по всем направлениям деятельности компании чрезвычайно важно, так 
как позволяет разрабатывать комплекс мер повышения эффективности 
организации и поддержания ее жизнестойкости, в котором каждое меро-
приятие одновременно решает сразу несколько задач, взаимно усиливает 
и взаимно дополняет друг друга. Воплощение в жизнь принятой страте-
гии развития организации и ее человеческих ресурсов через создание це-
лостной системы управления применительно ко всей компании – забота 
службы управления человеческими ресурсами. Эта деятельность реализу-
ется на втором уровне управления – управление организацией как еди-
ным организмом.  
В научно-практическом аппарате управления человеческими ресурса-
ми имеется отдельный пласт методик, который нацелен на управление 
крупными социальными общностями – коллективами. Наличие групп 
высокого уровня развития, где межличностные отношения опосредуются 
совместной профессиональной деятельностью, подчиненной согласован-
ным целям и осуществляемой в рамках установленных и соблюдаемых 
ролей и разделяемых большинством коллектива ценностей, позволяет 
применять комплексное управленческое воздействие, действующее на 
всех членов организации одновременно. Всеохватность и массовость ме-
роприятий по развитию персонала создает дополнительный синергетиче-
ский эффект и втягивает в их круговорот большую часть сотрудников 
помимо воли или желания отдельных людей. Рост профессиональных 
возможностей и наращивание компетенций у сотрудников происходят не 
только благодаря прямому эффекту от участия в развивающих акциях, но 
и за счет взаимного обогащения и обмена знаниями, опытом и секретами 

мастерства. Таким образом, одновременно создаются и приумножаются 
человеческий, социальный и структурный капиталы организации1. 
Проводниками конкретных идей на уровень отдельных групп и объе-
динений (3-й уровень управления) выступают уже линейные руководите-
ли. Они же соучаствуют в планировании и осуществлении процессов раз-
вития наряду с сотрудниками службы по УЧР. По сути, сами управленче-
ские решения разрабатываются совместно службой по УЧР и руководи-
телями, куда специалисты по управлению человеческими ресурсами 
привносят свои знания теории, успешной практики, выверенных техноло-
гий и приемов, а руководители – сведения о конкретных людях, специфи-
ке ситуации и наличествующих ресурсах. Воплощение же решений в 
жизнь и контроль над их исполнением делегируется руководителям и 
сопровождается помощью службы по УЧР в администрировании процес-
са. 
На четвертом, заключительном уровне управления – управление от-
дельными сотрудниками, усилия, предпринятые руководителями высше-
го звена, сотрудниками службы по управлению человеческими ресурса-
ми, линейными руководителями опираются на поддержку самих работ-
ников. Очевидно, что реальная поддержка будет найдена только у тех 
людей, которые внутренне готовы к непрерывному изменению, поступа-
тельному развитию и самосовершенствованию. Любые насильственные 
способы насаждения установки на обучение и развитие неэффективны, 
так как сталкиваются с молчаливым сопротивлением отдельных сотруд-
ников и выливаются в пустые затраты. Сотрудники бойкотируют обу-
чающие мероприятия или просто отбывают их как неприятную повин-
ность. 
Все выше сказанное на практике выливается в создание многоэтажной 
системы поступательного развития сотрудников организации (Рис. 2). 
 

 

Рис. 2. Состав деятельности по управлению развитием человеческих                  
ресурсов организации     
                                                 
1  М. Армстронг. Практика управления человеческими ресурсами организа-
ции. СПб.: Питер, 2006. С. 489. 

Как видно из рисунка, на уровне всего предприятия происходит по-
строение обучающейся организации как способа, философии и процесса 
существования компании, ее отдельных групп и сотрудников. Деятель-
ность организации выстраивается таким образом, что непрерывное обу-
чение становится ее органической и неизбежной составной частью. Пра-
вила и установления обучающейся организации становятся ключевыми 
рамочными условиями, средой, внутри которой и существуют сотрудни-
ки, сами становясь ее неотъемлемой частью.  
Построение обучающейся организации происходит путем принятия и 
неукоснительного соблюдения соответствующих политик по следующим 
ключевым направлениям: 
• Организационное обучение. 
• Внедрение философии непрерывного обучения. 
• Управление организационными изменениями. 
Под организационным обучением понимают процесс по привнесению 
в организацию необходимых ей знаний, технологий, приемов и практиче-
ских навыков. Организационное обучение может осуществляться разны-
ми способами: через покупку чужого или поддержание процессов по соз-
данию собственного ноу-хау, обучение сотрудников, найм готовых спе-
циалистов, отслеживание и накопление информации и т.д. Теория органи-
зационного обучения исследует способы перевода потенциала обучаю-
щих или информационных мероприятий в организационный ресурс, ор-
ганически вплетенный в повседневную деятельность компании и веду-
щий к накоплению и приумножению знаний1.  
Помогает в решении задач по организационному обучению внедрение 
философии и культуры непрерывного обучения. По сути, речь идет об 
особой воспитательной и идеологической работе, результатом которой 
становится встраивание в структуру личности сотрудников потребности в 
непрерывном развитии, совершенствовании и обучении и превращении 
постоянного роста и обновления в единственно комфортный способ су-
ществования.  
Поддержание философии и культуры непрерывного обучения и разви-
тия осуществляется на всех уровнях: индивидуальном, групповом, орга-
низационном, стратегическом и выливается, в частности, в отдельную 
деятельность по управлению организационными изменениями. Управле-
ние организационными изменениями – это побуждение особых или на-
правление, согласование и сопровождение естественных и неизбежных 
трансформаций, которые организация переживает, переходя от одной 
стадии развития к другой и благодаря которым обеспечивается ее гиб-
кость, адаптивность и жизнеспособность в подвижной и переменчивой 
окружающей среде.  
Принятые на организационном уровне политики находят выражение в 
конкретных процедурах, призванных дать им практическое воплощение 

                                                 
1  Дж. Ходкинсок, П. Сперроу. Компетентная организация: психологический 
анализ процесса стратегического менеджмента. М.: Гуманитарный центр, 2007. 

на уровне управления группами сотрудников. В первую очередь они реа-
лизуются через череду мероприятий по обеспечению преемственности 
персонала, а на уровне отдельных сотрудников - через обучение и тре-
нинг. Обеспечение преемственности персонала включает в себя следую-
щие необходимые виды деятельности: 
• Адаптация и введение в курс дела новых или перемещенных сотруд-
ников; 
• Организационное планирование карьеры; 
• Индивидуальное планирование карьеры; 
• Работа с резервом на выдвижение. 
Адаптация и введение в курс дела новых или перемещенных сотрудни-
ков – совокупность мероприятий, призванный помочь сотруднику при-
способиться к новым условиям работы и особенностям рабочего места и 
выйти на полноценное исполнение своих производственных обязанно-
стей и полномочий. Адаптация и введение в курс дела являются тем мос-
тиком, который связывает между собой деятельность по закладыванию 
кадрового потенциала компании с последующим встраиванием нанятых 
сотрудников в новую организацию.  
Организационное планирование карьеры состоит из разработки правил 
и планов карьерных перемещений работников с целью расширения их 
профессиональных компетенций, повышения мотивации к труду и лояль-
ности по отношению к организации, а также сплочения коллектива. Ор-
ганизационное планирование карьеры позволяет разрабатывать многохо-
довые комбинации по одновременному передвижению большого числа 
сотрудников в горизонтальном и вертикальном направлениях, «разво-
дить» их карьеры и купировать проблемы излишней внутренней конку-
ренции. 
Индивидуальное планирование карьеры представляет собой деятель-
ность по выбору и реализации пути карьерного развития для каждого от-
дельного работника с учетом его индивидуальных установок, ожиданий и 
особенностей и осуществляется как самим работником, так и вовлечен-
ными представителями интересов организации (непосредственным руко-
водителем и сотрудниками службы по управлению персоналом, менто-
ром). Индивидуальное планирование карьеры является естественным 
продолжением организационного планирования карьеры и помогает осу-
ществлять принцип соблюдения баланса интересов.  
Еще одной комплексной деятельностью по развитию принадлежащих 
компании человеческих ресурсов является работа с резервом на выдви-
жение. Работа с резервом на выдвижение – это создание и применение 
особых программ развития для тех сотрудников, которые обладают наи-
большим потенциалом и вносят наиболее ощутимый вклад в общее дело 
организации. Через работу с резервом на выдвижение организация полу-
чает возможность диверсифицировать свои усилия и оказывать адресное 
развивающее воздействие на персонал. 
На уровне отдельно взятых исполнителей мероприятия по развитию 
реализуются в виде обучения и тренинга. Для того чтобы обучение и тре-