Бизнес-план: стратегия и тактика развития компании

Д.Ю. Лапыгин, Ю.Н. Лапыгин

Бизнес-план: стратегия и тактика 

развития компании

Москва

Инфра-М

2016

Д.Ю. Лапыгин, Ю.Н. Лапыгин

Бизнес-план: стратегия и тактика 

развития компании

Учебное пособие

Москва

Инфра-М; Znanium.com

2016

Лапыгин, Ю.Н.

Бизнес-план: стратегия и тактика развития компании: учеб. пос. / Ю.Н.

Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин. – М.: Инфра-М; Znanium.com, 2016. – 332 с.

ISBN 978-5-16-105130-6 (online)

Учебное пособие знакомит не только с традиционными методами 
составления бизнес-планов, но и с методами образования проектной 
команды и формирования сбалансированной системы показателей бизнесплана.

Издание адресовано широкому кругу разработчиков бизнес-планов –
руководителям и специалистам организаций, экспертам и консультантам по 
бизнес-планированию, 
студентам 
и 
магистрам 
экономических 

специальностей и направлений.

ISBN 978-5-16-105130-6 (online)
© Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин, 2008, 

2016

Содержание 

ВВЕДЕНИЕ............................................................................................................................................5

ЧАСТЬ I. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К СОСТАВЛЕНИЮ БИЗНЕС-ПЛАНА.............................7

ГЛАВА 1.1. БИЗНЕС-ПЛАН В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ...............................7

1.1.1. Стратегическое развитие организаций.............................................................7
1.1.2. Бизнес-план как часть проекта.............................................................................14
1.1.3. Место бизнес-плана в системе управления ....................................................16
1.1.4. Цель, задачи и особенности составления бизнес-плана............................20

ГЛАВА 1.2. МЕТОД SWOT-АНАЛИЗА В РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНА................................................24

1.2.1. Внешняя среда и адаптация системы ...............................................................24
1.2.2. SWOT-анализ..................................................................................................................24
1.2.3. Процедура оценки сильных и слабых сторон .................................................26
1.2.4. PEST-анализ ...................................................................................................................28
1.2.5. ПРиМ-анализ...................................................................................................................31

ГЛАВА 1.3. МЕТОДЫ АНАЛИЗА СТРАТЕГИЧЕСКИХ УСПЕХОВ ОРГАНИЗАЦИИ ....................................38

1.3.1. Методы оценки успешности развития организации ..................................38
1.3.2. Проблемы действующей стратегии .................................................................44

ГЛАВА 1.4. МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ ПЛАНА НА ОСНОВЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ ПО ПРОЦЕССУ............47

1.4.1. Консультирование как часть системного управления ..............................47
1.4.2. Типология консультирования и деловых услуг .............................................54
1.4.3. Взаимодействие консультанта и клиента .....................................................63

ЧАСТЬ II. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ БИЗНЕС-ПЛАНА...............................................70

ГЛАВА 2.1. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА..........................................................................................72

2.1.1. Общая характеристика управленческих команд ...........................................72
2.1.2 Эмоциональный интеллект команды .................................................................81
2.1.3. Оценка эффективности деятельности команды........................................86

ГЛАВА 2.2. РЕЗЮМЕ ...........................................................................................................................93

2.2.1. Содержание резюме....................................................................................................93
2.2.2. Философия бизнеса организации..........................................................................94
2.2.3. Формирование стратегии.....................................................................................104

ГЛАВА 2.3. ВИДЫ ТОВАРОВ (УСЛУГ)................................................................................................116

2.3.1. Общие положения......................................................................................................116
2.3.2. Жизненный цикл товара.........................................................................................117
2.3.3. Методическое обеспечение исследования рынка........................................124
2.3.4. Методическое обеспечение исследования рынка........................................131

ГЛАВА 2.4. ОЦЕНКА РЫНКОВ СБЫТА ПРОДУКЦИИ (УСЛУГ).............................................................135

2.4.1. Общая характеристика рынков сбыта...........................................................135
2.4.2. Анализ рынка...............................................................................................................138
2.4.3. Исследование товаров ...........................................................................................145
2.4.4.Исследование потребителей................................................................................150

ГЛАВА 2.5. КОНКУРЕНЦИЯ НА РЫНКАХ СБЫТА ...............................................................................156

2.5.1. Типология конкурентов..........................................................................................156
2.5.2. Стратегические направления конкуренции...................................................159
2.5.3. Характеристика типовых конкурентных стратегий..............................159
2.5.4. Факторы, влияющие на ситуацию в отрасли ..............................................164

ГЛАВА 2.6. ПЛАН МАРКЕТИНГА .......................................................................................................173

2.6.1. Общие замечания.......................................................................................................173
2.6.2. Анализ состояния предприятия.........................................................................174
2.6.3. Анализ ценовой политики предприятия.........................................................181
2.6.4. Управление распределением.................................................................................187
2.6.5. Управление продвижением ....................................................................................193

ГЛАВА 2.7. ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА....................................................................................................199

2.7.1. Общие положения......................................................................................................199
2.7.2. Подходы к выполнению расчетов......................................................................200
2.7.3. Формулы для расчета .............................................................................................203
2.7.4. Сводный расчет сметы расходов и контроль.............................................208

ГЛАВА 2.8. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН............................................................................................211

2.8.1. Общие замечания.......................................................................................................211
2.8.2. Организационная структура ...............................................................................212
2.8.3. Управление персоналом..........................................................................................220
2.8.4. Кадровая политика...................................................................................................227

ГЛАВА 2.9. ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ.......................................................229

2.9.1. Общие замечания.......................................................................................................229
2.9.2. Структурные схемы управления собственностью..................................230
2.9.3. Трансформации организаций ...............................................................................236
2.9.4. Классификация организаций по способу их объединения........................240

ГЛАВА 10 ОЦЕНКА РИСКА И СТРАХОВАНИЕ ....................................................................................245

2.10.1. Общие замечания.....................................................................................................245
2.10.2. Риски бизнес-проектов.........................................................................................245
2.10.3. Управление рисками ...............................................................................................249
2.10.4. Страхование рисков ..............................................................................................250

ГЛАВА 2.11. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН ...................................................................................................252

2.11.1. Структура финансового плана ........................................................................252
2.11.2. Примерный состав показателей плана.........................................................252

ГЛАВА 2.12. СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ .............................................................................................261

2.12.1. Представление системы количественных и качественных 
показателей............................................................................................................................261
2.12.2. Этапы разработки стратегических карт...................................................265
2.12.3. Критерии оценки успешности реализации бизнес-плана ......................275

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК..........................................................................................279

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.............................................................................................................................282

Бизнес-план.............................................................................................................................282

ПРИЛОЖЕНИЕ 2.............................................................................................................................307

План производства .............................................................................................................307

ПРИЛОЖЕНИЕ 3.............................................................................................................................319

Финансовый план..................................................................................................................319

Введение 

Начинающие предприниматели, задумываясь о реализации 

своих бизнес-идей, в большей степени ориентированы на 
интуицию. Но в отсутствии опыта, на который опирается интуиция, 
им трудно «угадать» правильные решения, поэтому знакомство с 
научными методами для них крайне необходимо. Но и опытные 
разработчики не могут похвастаться тем, что они владеют 
универсальной схемой составления бизнес-плана, пригодной во 
всех возможных случаях.

Универсальной структуры бизнес-плана нет, как утверждает 

большинство специалистов в этой области знаний, а остальные –
либо ищут заветные алгоритмы, либо продолжают накапливать 
базы данных основных компонентов и методов составления бизнесплана.

Однако при всем разнообразии целей бизнес-планирования, 

есть нечто общее, что характеризует отдельные элементы бизнесплана
(его разделы), как самостоятельные подсистемы, для 

разработки которых известны соответствующие методы.

О последовательности разработки бизнес-плана также можно 

спорить. С чего начинать бизнес-планирование:
с анализа 

исходного 
состояния 
организации 
или 
внешней 
среды, 
с 

определения стратегии организации в целом, чтобы затем перейти к 
ее детализации и разработке отдельных бизнес-планов по 
реализации стратегических проектов и программ? А может быть все 
гораздо 
проще: 
вводить
исходные 
данные 
в 
стандартные

программы и анализировать получаемые варианты бизнес-планов, 
как сценарные проработки возможных решений?

В любом случае, необходимо составить описание стратегии 

развития той системы (организации), в рамках которой планируется 
реализация 
бизнес-проекта, 
чтобы 
бизнес-план 
не 
снижал 

эффективность функционирования организации, а наоборот –
обеспечивал реализацию закона синергии. Важно оценить и сами 
товары и услуги, в отношении которых составляется бизнес-план, и 
рынки на которых они будут реализованы, что позволит точнее 
составить и план производства, и организационный план, и оценить 
риски, и запланировать рациональное использование имеющихся 
ресурсов и обосновать эффективное вовлечение в хозяйственный 
оборот заемных средств.

Системное представление всех компонентов бизнес-плана 

нужно не только предпринимателям при создании своего дела и 
руководителям организации при размещении эмиссии акций своей 
организации или при привлечении инвестора для реализации 

крупного проекта, но и для обоснования банку гарантии возврата 
денежных ресурсов, необходимых для развития. Доверия и 
взаимопонимания требуют также интеграционные процессы в 
бизнесе, да и, в конце концов, бизнес-план полезен управленческим 
командам для сплочения и разделения ответственности за 
реализацию совместно принятых решений.

Прежде, чем приступить к написанию настоящей книги

пособия авторами были разработаны и опубликованы собственные 
учебные 
пособия 
по 
менеджменту 
и 
маркетингу, 
теории 

организаций 
и 
системному 
анализу, 
управленческому 

консультированию 
и 
стратегическому 
управлению, 

стратегическому маркетингу и принятию управленческих решений, 
инвестиционной 
и 
инновационной 
политике, 
по 

командообразованию и сбалансированной системе показателей. 
Отдельные оригинальные методы, прошедшие апробацию в рамках 
практического применения указанных учебных пособий, нашли 
свое отражение в разделах бизнес-плана настоящего пособия.

Пособие 
состоит 
из 
двух 
частей. 
В 
первой 
части 

представлены специфические методы анализа и общие подходы к 
составлению бизнес-плана.
Вторая часть содержит подробное

описание основных элементов каждого раздела типового бизнесплана и представление специфики методов для каждого из них. В 
приложение включены практические примеры составления бизнеспланов.

Содержание будет интересно не только профессиональным и 

начинающим разработчикам бизнес-планов, но и руководителям, 
стремящимся понять: по каким показателям бизнес-плана можно 
отслеживать успешность его реализации, каким должен быть 
профиль управленческой команды, чтобы она могла и разработать 
системный бизнес-план и успешно реализовать его.

Часть I. Системный подход к составлению бизнес-плана

Глава 1.1. Бизнес-план в системе управления развитием организации
Стратегическое развитие организаций
Бизнес-план как часть проекта 
Место бизнес-плана в системе управления
Цель, задачи и особенности составления бизнес-плана 

1.1.1. Стратегическое развитие организаций
Стратегическое 
управление 
развитием 
организации 

заключается в умении моделировать ситуацию, в способности 
выявлять необходимость изменений, в разработке самой стратегии; в 
способности воплощать стратегию в жизнь. 

С другой стороны, стратегическое управление представляет 

собой 
систему 
действий, 
необходимых 
для 
достижения 

поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов.

Кроме 
того, 
стратегия 
организации 
состоит 
как 
из 

продуманных целенаправленных действий, так и реакции на 
непредвиденное развитие событий.

В 
качестве 
методологии 
стратегического 
планирования 

российские ученые склонны считать системный подход во всех 
аспектах его проявления, однако, в деятельности организации всегда 
присутствуют несистемные факторы, обусловленные несистемной 
деятельностью человека в организации. Кроме того, как пишут 
специалисты в этой области, не существует одного универсального 
подхода к принятию стратегических решений, направленных на 
развитие организации.

Иерархическая структура стратегии организации представлена 

на рисунке 1.1.1, из которого следует, что стратегические проекты, 
ровно как и стратегические программы и функциональные стратегии 
(чаще называемые политиками) вытекают из корпоративной 
стратегии предприятия, то есть представляют собой подсистему 
общей стратегической системы развития организации.

В рамках отдельно взятых крупных организаций, наблюдается 

тенденция проникновения стратегического управления на уровень 
функциональных подразделений. Кроме того, функциональные 
стратегии формируются как в связи с переходом организаций на 
бюджетирование, так и в связи с подготовкой к выделению 
отдельных подразделений из состава организации в рамках 
аутсорсинга. 

В явном виде политики не имеют целевого начала, а могут 

быть рассмотрены как детализация стратегии организации по 

выполняемым ею функциям. Поэтому функциональные стратегии 
носят предписывающий характер. Тем не менее, совокупность 
функциональных стратегий образует систему, поскольку они, как 
элементы, связаны между собой, обособлены от внешней среды и 
взаимодействуют с ней как нечто целое.

Функциональные 
стратегии 
необходимы 
для 

соответствующего распределения ресурсов отделов и служб 
организации, поскольку приток ресурсов происходит обычно на 
функциональном уровне. 

СТРАТЕГИЯ

Политики

(функциональные

стратегии)

Проекты

локальные

Программы

функциональные

Программы

межфункциональные

Проекты

стратегические

Ресурсы

Мероприятия

Проекты

программные

Мероприятия
Мероприятия

Ресурсы

Ресурсы

Ресурсы

Ресурсы

Ресурсы

Рис. 1.1.1. Модель структуры стратегии

Как правило, разрабатываются следующие функциональные 

стратегии:

финансовые 
стратегии, 
которые 
заключаются 
в 

прогнозировании финансовых результатов деятельности 
организации и расходовании финансовых ресурсов;
стратегии 
управления 
персоналом, 
направленные 
на 

эффективное использование такого фактора производства, 
как труд, во всех его проявлениях (в том числе в виде идей и 
деятельности);
инновационные 
и 
инвестиционные 
стратегии, 

проявляющиеся в активизации деятельности организации;
производственные стратегии как стратегии эффективного 
использования 
факторов 
производства 
–
труда, 

собственности и капитала;
маркетинговые 
стратегии, 
которые 
определяют 
что 

производить, где это будет продано и на каких условиях.
В этом же ряду может находиться учетная политика, 

организационная, 
структурная, 
социальная, 
корпоративная 
и 

внешнеторговая политики.

Иногда разрабатываются и другие функциональные стратегии: 

информатизации, реинжиниринга, безопасности и т.д.

Если организацию рассматривать как открытую систему, 

взаимодействующую с внешней средой, из которой она получает 
ресурсы 
и 
в 
которую 
затем 
передает 
продукты 
своей 

жизнедеятельности, то графическая модель структуры политик 
может выглядеть так. Как это представлено на рисунке 1.1.2.

Нельзя сказать, что функциональные стратегии не связаны 

между собой и реализуются независимо. Напротив, важно получить 
синергический эффект от их совместной реализации или, как 
говорят специалисты в области теории систем, использовать такое 
свойство систем как эмерджентность. Выстраивая совокупность 
необходимых и достаточных для достижения стратегической цели 
отношений между функциональными стратегиями, мы можем 
построить 
модель, 
которая 
будет 
носить 
название 
модели 

структуры системы.

Сами 
стратегии 
только 
направляют 
работников 
на 

определенные действия, но действий не содержат. Поэтому вслед за 
функциональными стратегиями разрабатываются соответствующие 
им мероприятия и определяются ресурсы, необходимые для их 
реализации.

Наряду с политиками или, точнее, вместо функциональных 

стратегий в организациях чаще всего разрабатываются программы и 
проекты, направленные на достижение стратегических целей и 
детализирующие функциональные стратегии. Например, кадровая 
политика организации может включать в свой состав программы 

повышения квалификации и проекты по аттестации отдельных 
категорий работников.

Вошедшее в восьмидесятых годах уходящего столетия в 

научный оборот словосочетание "целевая комплексная программа", 
под которым понималась совокупность мероприятий, объединенных 
общей целью, в настоящее время утратило былое значение.

Всякая программа (по определению) представляет собой план 

намеченных 
действий 
по 
решению 
какой-либо 
проблемы. 

Программы детализируют выработанные стратегии и определяют 
не только необходимые действия по достижению обозначенных 
целей, но и необходимые для этого ресурсы. Программы и стратегии 
соотносятся как часть и целое, то есть стратегию можно 
представить системой программ.

Рисунок  1.1.2. Структурная схема детализации корпоративной 

стратегии

Чтобы 
построить 
модель 
трансформации 
стратегии 
в 

программы, рассмотрим вначале состав программ.

СТРАТЕГИЯ

Стратегия 

потребления 

ресурсов рынка

Стратегия 
реализации 

товаров на рынке

Стратегия 

переработки 

ресурсов

Стратегия 
управления

Рыночная

(вовне)

Внутрифирменная

(вовнутрь)

политика 
запасов;

маркетинговая политика 
поставок

- маркетинговая 
политика 
товаров
- политика 
взаимодействия 
с конкурентами

-политика принятия решений 
и информирования
- политика  
управления 
персоналом
- структурная 
политика

финансовая 

политика
- техническая 
политика
социальная 

политика

В структурировании программ могут быть использованы 

различные 
способы 
группировок. 
Например, 
возможна 

классификация программ по таким показателям, как:

степень важности (федеральные программы, президентские, 
региональные, муниципальные);
функциональная направленность (экономические программы, 
социальные, инвестиционные);
совокупность отдельных объектов (программы реконструкции 
памятников, заботы о детях).
По своей сути, любой проект есть какой-либо замысел, 

воплощенный в форму описания. В определениях проекта обычно 
фигурируют сформулированные цели и средства их реализации: 
объекты, документация, мероприятия и всевозможные ресурсы для 
их выполнения. Под проектом понимается и некоторая задача с 
определенными исходными данными и требуемыми результатами, 
которые обусловливают способ ее решения. То есть, проект в рамках 
стратегического управления можно рассматривать как систему 
реализации стратегии с помощью модели черного ящика, на входе 
которого находятся результаты анализа внешней и внутренней для 
организации ситуации, а на выходе
–
результат достижения 

стратегических целей.

Однако, следует предостеречь от соблазна любой проект 

начинать со стадии замысла и определения целей, минуя этап 
разработки стратегии и ему предшествующие этапы. Поскольку 
даже с блеском разработанная концепция проекта, сам проект и его 
реализация могут не дать ожидаемого максимального результата.

При проектном подходе часто прогноз сводится к прогнозу 

путей решения стоящей перед организацией задачи, для получения 
требуемого локального результата, а не к прогнозу конечного 
состояния организации в целом. В отношении выбора целей следует 
заметить, что он производится из числа возможных целей, а это 
занижает амбиции работников организации и занижает уровень 
самих целей. Концепция разработки проекта, как правило, 
формируется специалистами функциональной направленности, что 
снижает результативность проекта на всех стадиях его жизненного 
цикла. Возникают проблемы и в связи с взаимной увязкой 
нескольких проектов, выполняемых одновременно или имеющих 
один и тот же объект воздействия.

Сам по себе проектный подход больше ориентирован на 

результат, чем на исполнение функций. В этом плане у него больше 
шансов 
вписаться 
в 
стратегическое 
управление, 
чем 
у 

функционального подхода в управление организацией. И, тем не 
менее, проекты целесообразно разрабатывать в рамках единой