Основы управления в условиях хаоса (неопределенности). Часть 2

А.И. Кочеткова

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ В 

УСЛОВИЯХ ХАОСА 

(НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ)

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И СОЗДАНИЕ 

САМОРАЗВИВАЮЩИХСЯ СИСТЕМ

ЧАСТЬ 2

Москва

ИНФРА-М

2014

А. И. Кочеткова

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ В 

УСЛОВИЯХ ХАОСА 

(НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ)

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И СОЗДАНИЕ 

САМОРАЗВИВАЮЩИХСЯ СИСТЕМ

ЧАСТЬ 2

Москва

Инфра-М; Znanium.com

2014

А. И. Кочеткова

Основы управления в условиях хаоса (неопределенности). 

Часть 2. — М.: ИНФРА-М, Znanium.com, 2014. — 700 с.

ISBN 978-5-16-101635-0 (online)

Книга написана на очень актуальную сегодня тему - «мир хаоса». Все ближе 
времена, когда ход событии будет определяться непредсказуемостью, а не предопределенностью. «Мир хаоса» уже существует, давно переступим порог нашего мира и нашего дома, а значит, если человечество не приучит себя работать 
с «тонкими» сигналами внешней среды, не выработает навыка принимать верные решения в условиях неопределенности и не научится в новом контексте 
контролировать состояние систем, оно попросту вымрет. Представленные в 
книге материалы прошли апробацию в практике антикризисного управления и 
построения самоорганизующихся компаний, на мастер-классах и семинарам, 
посвященных принципам принятия решений, контролю над поведением и срабатыванию мыслительных механизмов в условиях неопределенности в рамках 
Президентской программы, программ МВА, профессиональной переподготовки 
и бизнес-образования в системе Российской академии народного хозяйства и 
государственной службы при Президенте РФ. В данном издании впервые в полном объеме собран обширный материал. касающийся механизмов и технологий 
управления в условиях хаоса путем создания саморазвивающихся структур. В 
издании впервые описан практический опыт по обозначенной выше тематике. 
для слушателей бизнес-школ, студентов (магистров), аспирантов, преподавателей экономических вузов, а также специалистов, обучающихся по программам 
послевузовской профессиональной переподготовки, и профессионалов, занимающихся проблемами антикризисного управления.

ISBN 978-5-16-101635-0 (online)
©  Кочеткова А.И., 2014

ОГЛАВЛЕНИЕ

ГЛАВА 1. Реорганизация и реструктуризация: подходы,  
 
сущность, технологии                                      7

1.1. Основные принципы, подходы и базовая технология 
реорганизации                                                  7

1.2. Реорганизация путем слияния и поглощения  
как антикризисная мера                                        32

1.3. Реинжиниринг как технология реструктуризации  
в антикризисном управлении.  
Диагностика организационной структуры                       81

1.4. Система сбалансированных показателей  
 
как отправная точка преобразований организации  
 
в антикризисном управлении                              103

ГЛАВА 2. Трансформация системы управления  
 
и модели организационного поведения  
 
в рамках антикризисного управления                     145

2.1. Основные подходы к формированию антикризисной  
 
модели организационного поведения                      145

2.2. Предпосылки моделирования организационного  
 
поведения                                                 170

2.3.Типология моделей организационного поведения           230

2.4. Инструментарий исследования и технология  
 
моделирования и внедрения антикризисной МОП         279

ГЛАВА 3. Управление человеческим капиталом в рамках  
 
антикризисного управления                              341

3.1. Базовые принципы управления человеческим капиталом  
 
во время кризиса                                          341

3.2.Конфликт как метод управления  
 
в кризисной ситуации                                     355

3.3. Кадровые аспекты реструктуризации  
 
и реинжиниринга                                         379

3.4. Инструментарий управления человеческим капиталом  
 
в рамках антикризисной программы                       405

3.5. Управление отношениями с акционерами                  491

Инструментарий антикризисного управления

ГЛАВА 4. Маркетинговая работа в рамках  
 
антикризисной программы                                               519

4.1. Системные исследования в антикризисной  
 
маркетинговой программе                                 519

4.2. Гистерезис (скачкообразная модель) — маркетинг  
 
в условиях хаоса (модель С.Ю. Сухова)                    541

ГЛАВА 5. Основные механизмы управления самоорганизующейся  
 
системой (фрактальной организацией)                    609

5.1. Подготовка человеческого капитала к существованию  
 
и эффективной деятельности в рамках  
 
саморазвивающейся системы                              609

Г Л А В А  1
РЕОРГАНИЗАЦИЯ  
И РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ: ПОДХОДЫ, 
СУЩНОСТЬ, ТЕХНОЛОГИИ

Основные принципы, подходы и базовая технология  
• 
реорганизации
Реорганизация путем слияния и поглощения  
• 
как антикризисная мера
Реинжиниринг как технология реструктуризации  
• 
в антикризисном управлении.  
Диагностика организационной структуры
Система сбалансированных показателей  
• 
как отправная точка преобразований организации  
в антикризисном управлении

1.1. Основные принципы, подходы  
и базовая технология реорганизации

Необходимость и сущность реструктурирования 
предприятий

Ответ на вопрос «всегда ли обязательна в компании реорганизация?» зависит от совокупности организационных признаков кризиса. Если внутренняя среда компании имеет эту совокупность признаков, значит, и реорганизация, и реструктуризация ей показаны.
Кратко напомним признаки кризиса во внутренней среде компании:
1) недостаточная ориентация предприятия на потребности рынка и отсутствие стратегии развития;
2) неконкурентоспособный ассортимент продукции;
3) избыток производственных мощностей;
4) устаревшее оборудование и технологии;
5) неэффективные структуры и системы коммуникации и принятия решений;
6) отсутствие у руководителей необходимых знаний и/или опыта для успешной работы в рыночных условиях; 
7) неэффективная система управления;
8) недостаток квалифицированных менеджеров;
9) устаревшие принципы управления; 
10) дефицит финансовых средств;

Г Л А В А  1
РЕОРГАНИЗАЦИЯ  
И РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ: ПОДХОДЫ, 
СУЩНОСТЬ, ТЕХНОЛОГИИ

Основные принципы, подходы и базовая технология  
• 
реорганизации
Реорганизация путем слияния и поглощения  
• 
как антикризисная мера
Реинжиниринг как технология реструктуризации  
• 
в антикризисном управлении.  
Диагностика организационной структуры
Система сбалансированных показателей  
• 
как отправная точка преобразований организации  
в антикризисном управлении

Инструментарий антикризисного управления

8

11) отсутствие информационной системы управления и т.п.;
12) «выгоревший» и «изношенный» человеческий капитал; 
13) бюрократизированные или либерализованные структура и 
система управления; 
14) недоразвитый процессинг или отсутствие такового; 
15) различия в целях менеджмента и работников компании, эгоцентрическое организационное поведение.
В качестве средства и инструмента «лечения» этих организационных «заболеваний» в процессе антикризисного управления может использоваться радикальный способ преобразований предприятий — реструктурирование.
Реструктурирование может применяться в трех основных ситуациях.
Во-первых, в условиях, когда предприятие находится в состоянии глубокого кризиса.
Во-вторых, когда текущее положение предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности неблагоприятные. Предприятие сталкивается с нежелательными для 
себя тенденциями в отношении конкурентоспособности, отклонением фактического состояния от запланированного (например, 
снижение показателей продаж, прибыли, рентабельности, уровня 
спроса, сокращение денежных поступлений, увеличение затрат и 
проч.). Здесь реструктурирование является реакцией на негативные 
изменения, пока они еще не приобрели необратимого характера.
В-третьих, реструктурированию могут подвергнуться благополучные, быстрорастущие организации, задача которых состоит в 
ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.
К базовым существенным организационным изменениям в рамках процесса реструктурирования относится преобразование производственных элементов:
— введение новых подразделений и звеньев;
— ликвидация малопроизводительных единиц;
— выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия;
— проведение слияний подразделений; 
— поглощение других предприятий.
Рассмотрим систему классификации реструктуризационных 
преобразований на уровне предприятия.
Цели. В зависимости от ситуации на предприятии осуществляются мероприятия оперативного (обеспечение выживания на короткий срок) и долгосрочного (восстановление конкурентоспособности 
на длительное время) характера.
Стадия жизненного цикла предприятия. В зависимости от стадии 
развития предприятия, его возможностей деятельность по реструктуризации можно разделить на два вида: 
1) превентивное реструктурирование, целью которого является 
увеличение стоимости предприятия, сохранение собственности и 

Гл а в а  1

9

другие задачи, связанные с поддержанием конкурентного статуса и 
повышением эффективности функционирования;
2) реструктурирование предприятия, находящегося в условиях 
кризиса, сконцентрированное на решениях по возвращению дееспособности, преодолению кризиса и превращению предприятия в 
действующее.
Уровень преобразований. Изменения могут рассматриваться с 
позиции внутренних и внешних факторов. Внутренние изменения 
основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегий создания стоимости за счет собственных и заемных 
источников финансирования; внешние — на реорганизации видов 
деятельности и структуры предприятия путем: расширения (слияния, присоединения); сокращения (разделения, выделения); преобразования акционерного капитала.
Функциональные 
сферы 
преобразований. 
Реструктурирование 
мож но представить как совокупность преобразований в следующих 
структурах: производственной (составляющие производственнотех ни чес кой базы); организационной (экономико-правовые формы 
и принятое на предприятии распределение прав и обязанностей); 
кадровой (профессиональный и квалификационный состав работников); финансовой (активы и пассивы).
Наступательная и оборонительная стратегии осуществления реструктуризационных преобразований. Наиболее часто предприятия, 
испытывающие финансовые трудности, выбирают оборонительную 
стратегию. Она выражается в том, что предприятие, испытывая в 
течение определенного времени трудности реализации своей продукции, стремится сократить объемы производства, отказаться от 
убыточной продукции, соответственно сократив численность своих работников, распродать излишние производственные мощности, 
виды бизнеса, чтобы поправить свое финансовое положение. Наступательная стратегия заключается в том, что предприятие выходит на рынок с новыми видами продукции по более низким ценам, 
приобретает новые предприятия.
Революционные и эволюционные модели изменений. Изменения в 
стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут 
осуществляться постепенно в виде мелких шагов или же радикально — в виде крупных скачков. 
Для революционного метода управления изменениями характерно радикальное переосмысление, перепроектирование предприятий 
и производственно-хозяйственных процессов, глубокие и всеохватывающие перемены, мышление дискретными категориями (например, разрыв с прежними структурами), привлечение к участию в 
преобразованиях убежденных сторонников перемен. 
Эволюционные изменения осуществляются в рамках организационного развития, которое определяется как долгосрочный, 
тщательный, непрерывный, всеобъемлющий процесс изменения 
и развития организации и ее членов. Сторонники эволюционной 

Инструментарий антикризисного управления

10

концепции исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов 
социотехнической системы, а затем и сама система («организация» 
в институциональном понимании). 
Выделим важнейшие области структурных преобразований, современные направления и средства реструктурирования.
В целях формирования системного представления об основных 
блоках реорганизации и реструктуризации (далее в тексте главы — 
РР), их содержании, последовательности и основных мероприятиях 
рассмотрим системный комплекс средств и методов РР. В РР выделяются два блока — оперативный и стратегический, потому что для 
обеспечения комплексности РР компании/предприятия в условиях 
системного кризиса необходимо сформировать дву единую концепцию преобразований, исходящую из двух основных целей:
1) обеспечение выживания и дееспособности на короткий 
срок;
2) восстановление жизнеспособности и конкурентоспособности 
на продолжительное время.
Концепция может реализовываться как последовательно (для 
слабых компаний, сильно пострадавших во время системного кризиса, или для начинающего топ-менеджмента), так и параллельно 
(для высокосистемных сильных компаний, способных видоизменяться и использующих кризис как возможность для изменений и 
развития).
В рамках этой концепции путем реализации мероприятий оперативных РР должна быть решена проблема сокращения расходов 
на все аспекты жизни компании, кроме основного производства, а 
также задача улучшения результатов деятельности (в том числе за 
счет улучшения качества и снижения потерь от брака, стимулирования продаж, создания и увеличения оборота в короткие сроки).
На более отдаленную перспективу предприятие должно осуществлять глубокие, стратегические преобразования. Оно только тогда 
сможет достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения опыта кризиса и антикризисного 
управления будет выработана адекватная стратегия, учитывающая 
создание кризисной устойчивости компании на будущее, создана 
эффективная (возможно, меняющаяся или «пульсирующая») организационная структура, исследованы и преобразованы слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления, проведены определенные работы с коллективом.
Возможные направления и варианты в области РР в систематизированном виде представлены в табл. 1.1.
Являясь сложными системами, предприятия располагают рядом структурных параметров. Важнейшими из них являются:
— стратегические хозяйственные области;
— организационно-правовая форма;
— общая организация внутренней среды.

Гл а в а  1

11

Таблица 1.1

Система классификации РР-преобразований

Критерий 
классификации
Вид РР-преобразований

Цели
— краткосрочные (оперативные) преобразования  
(обеспечение выживания на короткий срок);
— долгосрочные преобразования (восстановление  
жизнеспособности и конкурентоспособности  
на длительное время)

Причины инициирования  
преобразований

— превентивное (упреждающее), т.е. увеличение стоимости  
предприятия, сохранение собственности и другие задачи,  
связанные с поддержанием конкурентного статуса и повышением 
эффективности функционирования;
— кризисное реструктурирование (в условиях кризиса),
сконцентрированное на решениях по возвращению  
дееспособности, преодолению кризиса и превращению предприятия 
в действующее

Уровень преобразований
— внутренние факторы (выработка операционной, инвестиционной  
и финансовой стратегий создания стоимости за счет собственных  
и заемных источников финансирования);
— внешние факторы (реорганизация видов деятельности  
и структуры предприятия путем расширения (слияния,  
присоединения), сокращения (разделения, выделения),  
преобразования акционерного капитала)

Функциональное  
содержание
преобразований

— организационные;
— производственные;
— управленческие;
— кадровые;
— финансовые;
— информационные

Вид стратегии  
преобразований
— наступательная стратегия (предприятие выходит на рынок  
с новыми видами продукции по более низким ценам, приобретает 
новые предприятия);
— оборонительная стратегия (выражается в том, что предприятие, 
испытывая в течение определенного времени трудности  
с реализацией своей продукции, стремится сократить объемы  
производства, отказаться от убыточной продукции, соответственно 
сократив численность своих работников предприятия, распродать 
излишние производственные мощности, виды бизнеса,  
чтобы поправить свое финансовое положение)

Модели  
осуществления  
преобразований

— эволюционные,
— революционные

Инструментарий антикризисного управления

12

В систематизации компаний выделены важнейшие области 
структурных преобразований:
— изменения в организационной стратегии;
— выбор организационно-правового оформления избранной 
стратегии;
— преобразования в структуре управления, организационной 
структуре и модели организационного поведения.
Основное требование к РР — системность, предусматривающая 
рассмотрение организации как комплексного, нераздельного многопланового явления, формирование широкого диапазона возможных 
альтернатив изменения системы, и создание системы мероприятий 
стратегического реструктурирования, выстроенных в соответствии с 
их приоритетностью.
В настоящее время нельзя управлять компанией, как прежде, 
независимо от того, насколько успешным было прошлое. Прошлый 
успех еще не гарантирует выживания в будущем. Преобразования, 
в том числе и структурные, вызваны необходимостью постоянной 
адаптации к быстроменяющимся условиям внешней среды.
В результате изучения современных тенденций в области теории 
и практики управления можно выделить следующие наиболее актуальные концепции и подходы, которые могут быть использованы в 
основе РР:
— РР на базе создания бизнес-единиц;
— концепция «ключевой компетентности»;
— «ресурсный» подход;
— концепция «минимализма»;
— концепция «совершенного предприятия».
Концепция РР на основе бизнес-единиц. Бизнес-единица, являясь 
самостоятельным производственно-коммерческим подразделением, 
объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для 
разработки, производства и реализации какого-либо конкретного 
вида продукции или группы видов продукции и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на 
изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Децентрализация подразделений позволяет распределить и понизить нагрузку мероприятий антикризисного управления, повысить гибкость 
принятия решений, реализовать выживание компании в мелкодисперных нишах на региональных рынках. Но в некоторых случаях 
эта концепция может стать тормозом на пути концентрации власти 
(в силу избыточных полномочий управляющих бизнес-единицами) 
и укрепления сфер «ключевой компетентности».
Можно назвать следующие негативные моменты, возникающие 
в результате децентрализации:
— руководители отдельных подразделений, конкурирующих 
между собой за финансовые показатели деятельности, не хотят нести ответственность за создание и производство базовых продуктов 
и не имеют достаточных средств для развития сфер ключевой компетентности;

Гл а в а  1

13

— отсутствует должная координация между подразделениями, 
что препятствует поиску новых возможностей;
— руководители отдельных подразделений рассматривают талантливых специалистов, обладающих нужными для развития ключевой компетентности знаниями, как свою «собственность», и препятствуют их перемещению;
— руководители отдельных подразделений поощряют лишь те 
разработки, которые могут привести к усовершенствованию выпускаемой ими продукции и не способствуют осуществлению новых 
разработок.
Высшее руководство крупных компаний уже осознало недостатки подобных структур и пытается найти новые организационные формы для того, чтобы преодолеть существующие организационные барьеры. Многим фирмам не удается выработать или 
осуществить стратегию, так как основная угроза зачастую исходит 
не извне, в виде технологических изменений или действий конкурентов, а изнутри. Новая стратегия должна определяться как создание уникальной позиции, вытекающей из специфического набора операций.
В 1990-е годы одной из новых и перспективных стала концепция «ключевой компетентности». «Ключевая компетенция» — это 
уникальная технология плюс приспособленный для ее реализации, 
хорошо отлаженный высококачественный производственный процесс и высококвалифицированный персонал. В основе организации 
деятельности компании — принцип поиска, развития, интеграции 
передовых технологий.
В рамках ресурсной концепции предметом внутреннего анализа 
являются не продукция и стратегические рыночные сегменты и 
даже не все ресурсы, а стратегические компетенции предприятия, 
которые относятся ко всей совокупности продуктов и услуг организации и нуждаются в особом подходе в отношении управления. Они 
усиливают конкурентные позиции предприятия в целом.
Еще одна современная популярная концепция, лежащая в основе процесса реструктурирования многих западных предприятий, — 
это концепция «минимализма». Ее основная идея состоит в том, чтобы освободить производственный процесс от всего лишнего: ненужных затрат, потерь времени, брака, узких мест, излишних запасов и 
проч. Важнейший принцип подхода заключается в экономической, 
финансовой оценке внутрипроизводственных параметров (запасов, 
брака, отдельных операций). Описываемая технология содержит все 
лучшие элементы систем управления «точно вовремя», системы «тотального контрольного качества», статистических методов управления производством.
Концепция «совершенного предприятия» предполагает, что не 
стратегия, а организация предприятия, организационная структура, качество отношений с потребителями, управление персоналом, 
оптимизация основных процессов должны стать главным и основным объектом внимания руководства предприятия.