Основы управления в условиях хаоса (неопределенности). Часть 1

А.И. Кочеткова

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ В 

УСЛОВИЯХ ХАОСА 

(НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ)

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И СОЗДАНИЕ 

САМОРАЗВИВАЮЩИХСЯ СИСТЕМ

ЧАСТЬ 1

Москва

ИНФРА-М

2014

А. И. Кочеткова

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ В 

УСЛОВИЯХ ХАОСА 

(НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ)

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И СОЗДАНИЕ 

САМОРАЗВИВАЮЩИХСЯ СИСТЕМ

ЧАСТЬ 1

Москва

Инфра-М; Znanium.com

2014

А. И. Кочеткова

Основы управления в условиях хаоса (неопределенности). 

Часть 1. — М.: ИНФРА-М, Znanium.com, 2014. — 484 с.

ISBN 978-5-16-101634-3 (online)

Книга написана на очень актуальную сегодня тему - «мир хаоса». Все ближе 
времена, когда ход событии будет определяться непредсказуемостью, а не предопределенностью. «Мир хаоса» уже существует, давно переступим порог нашего мира и нашего дома, а значит, если человечество не приучит себя работать 
с «тонкими» сигналами внешней среды, не выработает навыка принимать верные решения в условиях неопределенности и не научится в новом контексте 
контролировать состояние систем, оно попросту вымрет. Представленные в
книге материалы прошли апробацию в практике антикризисного управления и 
построения самоорганизующихся компаний, на мастер-классах и семинарам, 
посвященных принципам принятия решений, контролю над поведением и срабатыванию мыслительных механизмов в условиях неопределенности в рамках 
Президентской программы, программ МВА, профессиональной переподготовки 
и бизнес-образования в системе Российской академии народного хозяйства и 
государственной службы при Президенте РФ. В данном издании впервые в полном объеме собран обширный материал. касающийся механизмов и технологий 
управления в условиях хаоса путем создания саморазвивающихся структур. В 
издании впервые описан практический опыт по обозначенной выше тематике. 
для слушателей бизнес-школ, студентов (магистров), аспирантов, преподавателей экономических вузов, а также специалистов, обучающихся по программам 
послевузовской профессиональной переподготовки, и профессионалов, занимающихся проблемами антикризисного управления.

ISBN 978-5-16-101634-3 (online)
©  Кочеткова А.И., 2014

ОГЛАВЛЕНИЕ

РАЗДЕЛ I.  СИСТЕМНАЯ КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ  
В УСЛОВИЯХ ХАОСА, КРИЗИСОВ  
И АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Глава 1. Системные основы управления в условиях  
 
неопределенности (хаоса)  . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.1. Порядок и хаос — два состояния в жизни организации  . . 9
1.2. Диалектика порядка и хаоса в жизни организации:  
 
общий обзор  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.3. Принятие решений в условиях хаоса/кризиса: обзор  
 
основных подходов и инструментария .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 28

Глава 2. Жизненный цикл организации и создание  
 
ее антикризисного потенциала  . . . . . . . . . . . . . . 92
2.1. Жизненный цикл организации и происхождение  
 
(зарождение) системного кризиса  . . . . . . . . . . . . . 92
2.2. Диалектика порядка и хаоса различных видов 
 
в жизненном цикле организации  . . . . . . . . . . . . 119
2.3. Формирование антикризисного потенциала организации  
 
как мера превентивного антикризисного управления.  
 
(А.А. Кравцова) .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  160

Глава 3. Общая технология антикризисного управления .  .  .  .  .  .  232
3.1. Общие принципы антикризисного управления .  .  .  .  .  .  232
3.2. Типология кризисов: обзор существующих подходов .  .  .  263
3.3. Ранние признаки системного кризиса и превентивное  
 
антикризисное управление  . . . . . . . . . . . . . . . 285
3.4. Теоретические подходы к формированию  
 
антикризисной программы  . . . . . . . . . . . . . . . 308
3.5. Структура и системы управления в условиях  
 
системного кризиса: основные принципы  
 
функционирования  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355

Глава 4. Формирование основы создания и существования  
 
саморазвивающейся (фрактальной) системы  
 
на базе хаотического управления  . . . . . . . . . . . . 378
4.1. Кризис (хаос) как норма жизни и возможность развития:  
 
создание саморазвивающихся систем. Квантовая природа  
 
менеджмента  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378
4.2. Процесс формирования самоорганизующейся системы  
 
(фрактальной организации)  . . . . . . . . . . . . . . . 445

Оглавление

РАЗДЕЛ II.  СИСТЕМНЫЙ КРИЗИС (ХАОС)  
КАК НОРМА ЭФФЕКТИВНОГО  
СУЩЕСТВОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ:  
САМОРАЗВИВАЮЩИЕСЯ СИСТЕМЫ 

Глава 5. Базовый формат и основные принципы  
 
функционирования саморазвивающейся системы .  .  .  .  .  487
5.1. Введение в природу разрушения жестких структур .  .  .  .  487
5.2. Управление мутационными процессами  . . . . . . . . . 491
5.3. Когнитивные карты для формирования видения  
 
развития организации .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  509
5.4. Формирование структуры фрактальной организации .  .  .  521
5.5. Принципы управления фрактальной  
 
саморазвивающейся системой .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  576

Список использованной литературы .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  593

Гл а в а  1

7

СИСТЕМНАЯ КОНЦЕПЦИЯ 
УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ 
ХАОСА, КРИЗИСОВ  
И АНТИКРИЗИСНОГО 
УПРАВЛЕНИЯ

р а з д е л  I

Г Л А В А  1
СИСТЕМНЫЕ ОСНОВЫ 
УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ 
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ (ХАОСА)

Порядок и хаос — два состояния в жизни организации
• 
Диалектика порядка и хаоса в жизни организации: 
• 
общий обзор
Принятие решений в условиях хаоса/кризиса: обзор 
• 
основных подходов и инструментария
Методология применения структурно-целевого анализа  
• 
в моделировании развития социально-экономического 
объекта (В.И. Максимов, С.В. Коврига)

Гл а в а  1

9

1.1. Порядок и хаос — два состояния  
в жизни организации

Существование любой организации как системы определяется 
чередующимися процессами упорядочения ее параметров (порядок) и разрушения прежней параметризации с образованием новой (хаос). В каждом из процессов свои, радикально отличающиеся 
от парного процесса условия существования компании и, соответственно, свои свойства системы управления. 
Управление в упорядоченной среде будем называть ординарным 
менеджментом в смысле обычных, привычных, описанных в множестве книг концепций, теорий, технологий и инструментария. Подобное определение нисколько не принижает достоинства всех разработок ординарного менеджмента. Просто они не являются предметом рассмотрения в этой книге.
Управление в хаотической среде будем называть антикризисным 
управлением в ситуации деструктивного хаоса в виде системного кризиса компании и фрактальным менеджментом в случае создания саморазвивающейся компании, для которой условия хаоса — естественная и комфортная среда обитания и залог синергетической эффективности. Для фрактального менеджмента хаос конструктивен.
Рассмотрим принципиальные различия состояний порядка и хаоса для компании/организации как системы. Прежде всего они проявляются во внешней среде организации и относятся к политике, конъюнктуре, технологическим, социально-демографическим и другим 
группам факторов. Эти различия и порождают также разные типы 
внутренней среды компании и системы управления (табл. 1.1).

Г Л А В А  1
СИСТЕМНЫЕ ОСНОВЫ 
УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ 
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ (ХАОСА)

Порядок и хаос — два состояния в жизни организации
• 
Диалектика порядка и хаоса в жизни организации: 
• 
общий обзор
Принятие решений в условиях хаоса/кризиса: обзор 
• 
основных подходов и инструментария
Методология применения структурно-целевого анализа  
• 
в моделировании развития социально-экономического 
объекта (В.И. Максимов, С.В. Коврига)

Раздел I

10

Таблица 1.1

Принципиальные различия состояний упорядоченности компании 
(порядка) и хаоса

Параметр
Порядок
Хаос

Основное  
определение
Наличие количественной и качественной параметризации
Отсутствие какой-либо внятной параметризации

Характер  
процессов
Формализация, стандартизация и 
унификация процессов
Органические спонтанные процессы

Характер изменений в системе
Эволюции (постепенно накопление количественных и 
качественных изменений в системе) и революции (накопление 
количественных изменений и 
последующий бурный скачок качественных)

Мутации (постепенные неуправляемые или слабоуправляемые сдвиги«сползания» параметра в сторону 
от установленной величины)  
под воздействием хаотических изменений внешней среды и самой компании

Мера «живого» 
и «мертвого»  
в регламентах  
и документах

В регламентирующих документах 
мера формализованного («мертвого») выше меры свободного 
принятия решений («живого») — 
система жесткая, слабоадаптивная, трудно изменяющаяся

«Живое» (свободное принятие решений 
в нечеткой обстановке) категорически 
доминирует над «мертвым», прописанным в регламентах — система гибкая, 
сильноизменяющаяся, ползучая  
(диссипативная), не имеющая устойчивой конфигурации

Пояснение 1
«Живое» в организационных построениях — право свободного принятия  
решений сотрудниками определенного уровня или позиции, право изменять  
по своему усмотрению (но в рамках «мертвого» в организации) некие  
параметры, адаптивность и гибкость. 
«Мертвое» — надолго (часто навсегда) зафиксированные в компании постулаты и правила, ни при каких условиях не изменяющиеся, руководящие 
поведением людей в обезличенной форме, запоминающиеся в виде косвенного управления, статичность, жесткость. Мера «живого» и «мертвого»  
в процессинге, регламентах и документах (и вообще в организационных  
построениях) — соотношение статичности и гибкости, изменяемости и жесткости системы, мера свободы принятия решений и обязательных к исполнению корпоративных уложений. Она определяет тип модели организационного поведения и всей внутренней среды организации в целом

Модели организационного 
поведения и систем управления

Авторитарно-коллегиальные 
модели, способы и формы управления; в отдельных случаях — 
делегирование управления на 
тактический уровень

Участие в управлении (поддерживающая модель), делегирование полномочий. Сочетание невмешательства и духовного лидерства с самоорганизацией

Уровень  
комфорта  
для сотрудников

Высокий 
Низкий для всех, кроме сотрудников 
типа «человеческий капитал»  
и «фрактал»

Генетическая 
способность к 
изменениям

Слабая, только в определенной 
степени и в форме самообучаемости, самоподстройки

Сильная: самоуправление, самоорганизация, саморазвитие

Акцент в багаже 
специалиста на:
Знания, опыт, навыки
Потенциал (постоянная обучаемость  
и адаптивность)

Гл а в а  1

11

Параметр
Порядок
Хаос

Пояснение 2
Акцент в багаже специалиста — совокупность информации, с помощью которой 
специалист будет эффективен в компании в упорядоченной или хаотической среде

Тип коммуникаций
Упорядоченные канализированные коммуникации
Проникающие информационные поля, 
коммуникации любого типа

Соотношение 
классов информации

Доминанта фактов над фактоидами — исторически завершенных 
событий, доля правды в описаниях которых более 50% общего 
объема информации

Доминанта фактоидов (слухи, сплетни, 
суждения, мнения, экспертные оценки, 
тонкие сигналы, символы) над фактами — 
исторически незавершенные или неизвестные события, доля правды в описаниях которых менее 30% общего объема 
информации

Принципы выработки и принятия решений

Максимизация, оптимизация, 
компромисс, вынужденные  
решения

Достаточность (бритва Оккама), гармонизация

Соотношение 
элементов в 
моделях управления

Управляемые (насильственные) 
сочетания компонентов в моделях и гибридах

Гармония (каждый раз различное сочетание созидания и разрушения, живого и 
мертвого, внешней силы и самоуправления). Может существовать в любой точке 
биполярного диапазона («белая» гармония — «черная» гармония)

Сущность  
результата
Результат есть функция от многих управляемых компонентов 
внешней и внутренней среды 
организации

Результат есть функция от времени, 
энергии (силы) и меры (гармонии)

Объем информации
Любой (в том числе  
и нормальный)
В любом случае аномален: избыточен 
или остронедостаточен

Скорость всех 
протекающих 
процессов

Низкая, в крайнем случае  
средняя; управляемая и прогнозируемая

Высокая и очень высокая, неуправляемая, изменяется непредсказуемо

Факторы внешней и внутренней среды

Факторы внешней и внутренней 
среды полностью или частично: 
управляемые, предсказуемые и 
прогнозируемые, контролируемые, прямого действия, регулируемые в области затрат и др.

Факторы обеих сред неуправляемые, 
неконтролируемые, непредсказуемые и 
непознаваемые вообще, непрямого (косвенного) воздействия, нерегулируемые 
по стоимости и др.

Форма бытия 
организации
Установление и поддержание 
порядка
Постоянная адаптация системы к хаосу, 
использование энергии хаоса, установление минимального полезного порядка  
(с возможностью его легкой ликвидации) 

Жизненный 
цикл организации

Прямое исследование и описание вещественных фактов изменения состояния организации 
по мере старения ее подсистем. 
Плоскостная модель, учитывающая влияние только факторов 
прямого воздействия

Аттрактор Лоренца (эффект крыльев 
бабочки): условное пространственновременное наложение подобий прошлого 
друг на друга без пересечений по двум 
чередующимся направлениям — созидание и разрушение; никогда не воспроизводящиеся точно, но удивительно взаимно 
похожие классы ситуаций, протекающие 
с примерно наблюдаемой цикличностью 
(могут быть временные сдвиги). Учитывает 
влияние множества косвенных факторов

Продолжение табл. 1.1

Раздел I

12

Параметр
Порядок
Хаос

Формат человеческого фактора 
в компании

Человек находится в организации в одном, редко — в двух  
состояниях на выбор: человеческий капитал, человеческие  
ресурсы, персонал, кадры, 
люмпен-кадры

Человек постоянно меняет не только 
чистые типы (кроме кадров и люмпенкадров), но и их сочетания в себе самом 
в зависимости от задачи без усилий  
со стороны организации (фрактальные 
превращения)

Модель организационного  
поведения

Организация находится в одном 
из пяти чистых или в одном  
из гибридных состояний, выражающихся в модели организационного поведения: авторитарная, 
коллегиальная, поддерживающая, развивающая, опека, или 
гибриды перечисленных моделей

Организация постоянно меняется  
(мутирует) и «скользит» между всеми 
моделями, кроме опеки, в зависимости 
от метацелей и задач (фрактальная  
модель организационного поведения)

Прямое и косвенное управление
Управление внутри организации 
в большей степени прямое, чем 
косвенное

Управление косвенное, прямое применяется крайне редко — только в критических ситуациях (системный кризис  
тоже критическая ситуация)

Мера креатива
В управленческих решениях —  
не более 50%
Решения креативны

Роль руководителя
Администратор. Руководитель. 
Лидер
Лидер — идол, авантюрист и творец

Условия повышенной эффективности

Условия стабильности и обеспечения стабильности
Условия перманентной нестабильности 
без ожидания покоя

Класс организационных  
структур

Жесткие ограничения структуры, 
размера и других параметров  
компании, которые сопрягаются  
с понятием «Норма управляемости»

Неструктурированные трестовые  
(трастовые) образования без жестких 
ограничений

Контроль 
Контроль видимый, жесткий
Наблюдение и невидимый текущий  
контроль, самоконтроль.

Основной технический параметр 
системы

Жесткость, устойчивость
Пластичность, гибкость, текучесть

Основное  
состояние
Статика
Динамика, драйв

Моральнопсихологический 
климат в компании

Холодный и формализованный 
(в разной степени) моральнопсихологический климат

Горячие пассионарные отношения,  
замешанные на любви к лидеру  
и служении метацели

Уровень внутренней свободы 
коллектива

Высокий внутри организации  
и по отношению к организации: 
упорядоченная среда допускает 
большое число отклонений  
от собственных установок, так как 
они не могут причинить системе 
значительного вреда. Внешняя 
жесткость сочетается с внутренней мягкостью

Низкий по отношению к организации  
и высокий — в организации: система 
разрешает своим людям достигать 
жестко установленных целей в жестко 
фиксированных рамках ограничений, 
но любым путем. Внешняя мягкость, 
пластичность сочетается с высокой 
косвенной жесткостью (внешне часто 
невидимой)

Продолжение табл. 1.1

Гл а в а  1

13

Параметр
Порядок
Хаос

Альтернативы 
Ограниченное (пусть и большое) 
число вариантов отношений, 
стратегий и др.

Многовариантность с постоянным  
увеличением количества возможностей

Общий эффект
Эффективность разного рода, 
в том числе и синергетический 
эффект (редко, при определенных условиях)

Синергетический эффект практически 
всегда: 2 + 2 = ± бесконечность

Риск
Уровень риска программируемый 
и относительно управляемый
Максимальный уровень риска всегда

Энергия
Необходимый системе и людям 
уровень энергии (и другие параметры): от низкого  
до высокого, с доминантой  
низкого и среднего

Высокий необходимый уровень  
энергии

Способ принятия 
решений
Формально-логический более, 
чем интуитивный (левополушарная форма)

С помощью интуиции, латерального 
мышления и др. (правополушарная 
форма) доминирует над формальной 
логикой

Предсказуемость 
Скорости всех процессов варьируются от низких до дискретно высоких, управляемы, предсказуемы

Скорости процессов высоки, непредсказуемость высока, возможна турбулентность

Оценка человеческого фактора
Люди в организации оцениваются как разность достоинств  
и недостатков

Люди в организации фрактальны: 
они являются носителями множества 
отдельных качеств (без деления на 
достоинства и недостатки) и способностей (детальки конструктора),  
из которых организация каждый раз  
собирает, как из конструктора, нужный 
ей механизм достижения цели

Формат деятельности в компании
Существует деление: 
— Миссия (М)  
— Стратегические цели (С)  
— Тактические задачи (Т)  
— Функции (Ф).  
Смешение приводит к отказу 
системы

Коммутантная деятельность — все  
делают всё. Разделение М—С—Т—Ф  
по необходимости и по умолчанию

Масштаб внутренней среды
Соответствует локальным стратегиям, количественным изменениям (росту)

Соответствует глобальным стратегиям, 
прорывам, качественным изменениям 
(развитию)

Законы компании
Действуют четко и непреложно
Действуют похоже, но каждый раз  
по-разному

Состояние работника
Подчиненность системе,  
внутренняя свобода
Свобода по отношению к системе, жесткая подчиненность идее и общему делу

Акцент в восприятии мира
Ограничения
Возможности 

Основной стимул  
к действиям 
Страх
Ответственность

Продолжение табл. 1.1