Одиссея российского топ-менеджера : Как сделать бизнес сильнее в эпоху кризиса

Москва
2023

КАК 
СДЕЛАТЬ 
БИЗНЕС 
СИЛЬНЕЕ 
В ЭПОХУ 
КРИЗИСА

ОДИССЕЯ
РОССИЙСКОГО
ТОП-МЕНЕДЖЕРА

ДМИТРИЙ
МАЗУРИН 

УДК 659.23
ББК 65.291.2
 
М13

© Мазурин Д., 2022

© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2022
ISBN  978-5-206-00091-7

Мазурин Д.
М13  
Одиссея российского топ-менеджера : Как сделать бизнес сильнее в эпоху 
кризиса / Дмитрий Мазурин. — М. : Альпина ПРО, 2023. — 138 с.

ISBN  978-5-206-00091-7

Привлечение консультантов для реализации изменений в бизнесе давно стало 
обычной практикой в крупных и известных компаниях, а вот российский малый 
и средний бизнес только осваивает этот ресурс своего развития.
В форме диалога руководителя компании и консультанта по управлению книга 
раскрывает мощный потенциал их профессионального партнерства в условиях череды 
кризисов и испытаний. Следуя за героями повествования, читатели пройдут все 
этапы реальной истории: от осознания необходимости перемен и принятия решения 
работать с консультантом по управлению до поддержки и реализации изменений; 
зададут непростые вопросы и получат честные ответы; узнают, как правильно провести 
бизнес- диагностику и эффективно применить ее результаты, выведя бизнес 
на новые уровни клиентоориентированности и конкурентоспособности.
Книга адресована в первую очередь собственникам, топ-менеджерам и консультантам, 
но также будет полезна широкому кругу руководителей среднего звена 
и  владельцам стартап ов.

УДК  659.23

ББК  65.291.2

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть 
воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни 
было средствами, включая размещение в сети  Интернет и в корпоративных 
сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или 
публичного использования, без письменного разрешения владельца 
авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке 
издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

СОДЕРЖАНИЕ

ОЧЕМ ЭТА КНИГА  ........................................................................  6

Часть 1.  ВЕТРЫ ПЕРЕМЕН ДУЮТ ВСЕ СИЛЬНЕЕ  ............................  8

Глава 1. История, подслушанная увасвкомпании  .................  10
Усталость как неизменный результат коммуникаций, 
или«Кпуговицам претензий нет!»  .....................................  10
Глава 2. Немного скучной теории онескучных 
изменениях  ...................................................................  13
Источник перемен вбизнесе  ............................................  13
Вызовы 2020-х  ...............................................................  15

Часть 2.  ДЫШИТЕ ГЛУБЖЕ! ИДЕТ ДИАГНОСТИКА БИЗНЕСА  .........  20

Глава 3. Подвиг первый: осознание  ....................................  22
«Болит» укаждого топ-менеджера по-своему  ......................  22
Что нетак состилями управления, или Гдеже уэтих 
сотрудников кнопка?  .......................................................  25
«Сломанный телефон» изаконы восприятия  ........................  27
Глава 4. Подвиг второй: решение 
онеобходимости перемен  ...............................................  31
Первый шаг кпеременам. Движение исопротивление  ..........  31
Три причины, почему компании нужна бизнес- диагностика. 
Как оценить  качество  диагностики   ....................................  36
Свой среди чужих, чужой среди своих  ...............................  39
«Совет вФилях». Пара слов отактике наоснове данных 
разведки  ......................................................................  42

Часть 3.  ОПРЕДЕЛЯЕМ ПОПУТНЫЙ ВЕТЕР. 
 
ВИДЕНИЕ, ЦЕЛИ, СТРАТЕГИЯ  ........................................  46
Глава 5. Подвиг третий: видение перспектив 
иопределение стратегии  .................................................  48
Дорожная карта порезультатам диагностики  .......................  48
Всегдали нужна стратегия?  ..............................................  51
Рыночное прозрение. Все уверены, что всё давно знают…  .....  57

СОДЕРЖАНИЕ

Глава 6. Подвиг четвертый: команда реформаторов ипропаганда
нового видения  ..............................................................  65
Команда реформаторов  ..................................................  65
Про ценность  ................................................................  69
Почему написание стратегии нельзя поручать консультанту  ...  73
Как мы писали стратегию  .................................................  75

Часть 4.  МУКИ ВНЕДРЕНИЯ  ........................................................  84

Глава 7. Подвиг пятый: создание условий 
для реализации изменений иборьба снепреодолимыми 
препятствиями  ...............................................................  86
Ночной разговор  ............................................................  86
«Холодный душ»  .............................................................  91
Маркетинг: первый пошел!  ...............................................  94
Глава 8. Подвиг шестой: первые победы  .............................  99
Скорые результаты, закрепление успехов иуглубление 
перемен  .......................................................................  99
Внешняя ивнутренняя мотивация  ....................................  102
Важная победа, которой вначале непридали 
большого значения  .......................................................  107

Часть 5.  КАК МЫ УДЕРЖИВАЛИ ИЗМЕНЕНИЯ  ............................  112

Глава 9. Что считать результатом проекта 
поразвитию бизнеса  ....................................................  114
Каков результат проекта? ...............................................  114
Про неустойчивое равновесие  .......................................  116
Глава 10. Подвиг седьмой: закреплениедостигнутых успехов 
иуглубление перемен  ...................................................  121
Согласие незначит исполнение  ......................................  121
Точка невозврата  .........................................................  124

Часть 6.  ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ...............................................  126

Глава 11. По пути вперед, глядя взеркало заднеговида  .......  128
Инерционность бизнес- систем, 
илиПотребность бизнеса вволшебном пенделе  ................  128
Сложная судьба услуги, способной стать 
мощным ресурсом развития компании  .............................  133
Консалтинг- зависимость: гдеостановиться, 
или «Мы вответе затех, кого приручили»  .........................  135
Ухожу, нонепрощаюсь  .................................................  137

Посвящается моим родителям,
жене и сыновьям

ОЧЕМ ЭТА КНИГА

Однажды на лекции по бизнес- моделированию меня спросили, какие изменения 
я считаю самыми значимыми в бизнес- среде за последние десять лет.
Я задумался. И сформулировал три.
Первое: в разы выросшие объем и скорость распространения информации. 
В итоге перед многими компаниями, которые не придавали значения 
системной работе с данными для принятия управленческих решений и от-
лаживания процессов, встала проблема, где искать и откуда оперативно 
получать информацию и как проверить ее достоверность.
Второе: как никогда острая заинтересованность в системном анализе 
поступившей информации с целью своевременного принятия качественного 
управленческого решения. Это вызвало внезапное повышение спроса бизнеса 
на маркетинговых аналитиков, а также на компетенции в стратегическом 
маркетинге в целом.
Третье: возросшая осознанная потребность бизнеса в периодической 
диагностике и анализе своей бизнес- модели с точки зрения ее гибкости и мобильности 
как обязательного условия выживания в стремительно меняющемся 
мире. Причем нужны рекомендации не только по устранению проблем, 
но и по участию в их решении. На эту роль все чаще стали приглашать 
профессиональных консультантов по управлению изменениями.
Отмечу, что в известных крупных компаниях привлечение бизнес- 
консультантов стало обычной практикой. Российский малый и средний 
бизнес только осваивает этот ресурс развития.
Я решил написать эту книгу как ответ на десятки вопросов моих коллег 
и партнеров из данного сегмента и рассказать о том, чем занимаюсь уже 
давно, а именно:
• 
на реальных примерах из личной практики показать, как партнерство 
российского бизнеса и консультанта по управлению позволило 

в непростой для компании момент пересмотреть подходы к управлению 
бизнесом и успешно адаптироваться под рыночные изменения;
• 
объяснить, кто такие современные консультанты по управлению и в чем 
их ценность для компаний, остро почувствовавших необходимость 
своевременного эффективного встраивания в быстро меняющийся 
мир, особенно для тех, кто на рынке уже давно;
• 
изложить, как выбирать консультанта и каким образом выстраивать 
продуктивные отношения между бизнесом и консалтингом по управлению, 
чтобы не попасть в ловушку инфоцыган 1,  активно продающих 
свои услуги в информационном пространстве.
На страницах книги в режиме диалога представителей некой российской 
компании — собственника и руководителей среднего звена — с консультантом 
по управлению описан реальный проект по развитию бизнеса 
от начала до конца и даны ответы на десятки актуальных вопросов, показаны 
очевидные выгоды такой синергии. Подняты знакомые многим бизнесменам 
проблемы, описаны модели поведения и взаимодействия сотрудников 
компании, их меняющееся по ходу проекта отношение к консультанту.
Следуя за героями повествования, читатель пройдет все этапы проекта 
и совершит семь подвигов современного российского топ-менеджера — 
от осознания необходимости перемен в бизнесе и непростого решения нанять 
консультанта по управлению до совместной поддержки запущенных 
в компании изменений. Вместе с героями книги читатель получит честные 
ответы на непростые вопросы.
Автор стремился писать в легком самоироничном стиле, ведя рассказ 
от первого лица. Это книга- исповедь профессионального консультанта, 
который сам побывал в шкуре топ-менеджера. Вы узнаете, насколько шире 
видятся и глубже воспринимаются им теперь до боли знакомые по прошлой 
жизни проблемы. Особая ценность книги заключается в том, что она 
описывает современные реалии российского бизнеса. Возможно, она разрушит 
некоторые стереотипы об управленческом консалтинге, подсказав 
и показав еще один мощный ресурс развития вашей компании.
 Приглашаю вас прожить эту увлекательную историю. 

1 
Инфоцыгане — люди, предлагающие консультации, курсы, тренинги, книги идругие 
обучающие материалы, которые ненесут никакой реальной ценности. Часто компилируют 
чужие материалы, занимаясь откровенным плагиатом. Представляются консультантами, 
бизнес-тренерами, коучами ипр.

О ЧЕМ ЭТА КНИГА

ЕЖЕДНЕВНИК ТОП-МЕНЕДЖЕРА 

Д ата
Что  ну ж н о  с де л ат ь?  

ВЕТРЫ ПЕРЕМЕН 
ДУЮТ ВСЕ СИЛЬНЕЕ
1

ЧАСТЬ

ЕЖЕДНЕВНИК ТОП-МЕНЕДЖЕРА 

Д ата
  Что  нуж н о  с де л ат ь?

1. Найти консультанта по управлению

(гд е???)

2. Встреча. Знакомство. Решение

о сотрудничеств е (подготовить вопросы!)

3. Выяснить: как воспринимают 

в компании обращение к консультанту?

4. Принять решение о старте изменений →

Подписать контракт.

ЕЖЕДНЕВНИК КОНСУЛЬТАНТА

Что  ну ж но сдел ат ь?
Дат а

глава 1 
ИСТОРИЯ, ПОДСЛУШАННАЯ У ВАС В КОМПАНИИ

глава 2 
НЕМНОГО СКУЧНОЙ ТЕОРИИ О НЕСКУЧНЫХ ИЗМЕНЕНИЯХ

ЕЖЕДНЕВНИК КОНСУЛЬТАНТА

  Что  ну ж но  сдел ат ь?
Дат а

1. Выявить причину обращения.

2. Установить контакт

и расположить к себе.

3. Опред елить, смогу ли помочь.

4. Выяснить степень зрелости руководства 

и его готовности участвовать в проекте лично.

гла ва 1 
ИСТОРИЯ, ПОДСЛУШАННАЯ 
УВАСВКОМПАНИИ

Усталость как неизменный результат коммуникаций, 
или«Кпуговицам претензий нет!»

Чуда неслучилось. Годовой план реализации компания снова невыполнила.
«
Не, нукак это называется!» — вотчаянии думал Генеральный директор, 
нервно откинувшись наспинку кресла. Вушах стоял звон отшумной 
перепалки натолько что закончившемся, уже последнем вуходящем 
году план-факте. Он прокручивал вголове всю невнушающую оптимизма 
беседу, начиная сосвоего негодующего вступления:
 
— Тыж клялся, что под конец года реализация будет  тип-топ! Как так — 
минус 15% поитогам года?! Это яеще несводил чистую прибыль…
 
— Я-то при чем? — оправдывался Руководитель отдела продаж, понимая, 
что отмолчаться неполучится.— Умоих продавцов почта завалена 
входящими понеотгруженным заказам. Иуже который раз вгоду нет 
товара наскладе. НуНЕ-ТУ! Сколько можно поднимать эту тему?! Накаж-

г л а в а  1
ИСТОРИЯ, ПОДСЛУШАННАЯ УВАСВКОМПАНИИ

дом совещании одно итоже — ничего неменяется. Акрайний, конечно, 
всегдая. Явот непойму, почему наш склад постоянно завален тем, 
что иблизко никому ненужно. Нотого, чего клиенты ждут, днем согнем 
несыщешь!
 
— Аненадо понимать! — вспылил Руководитель отдела закупок илогистики.— 
Склад завален тем, что привезли позаказу — кем сформированному? 
Нашим доблестным маркетингом! Как сейчас помню их фееричную 
презентацию вначале года. Обещали рынок взорвать. Прогнозировали 
умопомрачительный оборот. Вкурилке-то все говорили, что серьезных 
исследований иопросов так никто инепред ставил. Азаказ опять сформировали 
попринципу «пол — палец — потолок». Хорошо, что заказ всеже 
урезали на30%, атобылоб еще веселее…
 
— Ясмотрю, тут все мегаспецы вмаркетинге! — вспыхнула Руководитель 
отдела маркетинга.— Во-первых, наша логистика, судя повсему, запамятовала, 
как сама требовала отнас обеспечить такие объемы заказов, 
чтобы пройти позакупочным ценам. Во-вторых, прогноз спроса отнас 
был! Исделан он был наосновании данных статистики продаж запоследние 
три года. Апродажам напомню: впрошлом году яслышала туже песню 
про недостаток товара наскладе. Просили — получите. Кто знал, что 
спрос так изменится!
 
— П росить-то просили. Нокогда этот товар прибыл насклад? Нужно 
было  в первом квартале. Аон прибыл только кконцу второго! — отбивался 
Руководитель отдела продаж.
 
— Аяпредупреждал, что вырастут логистические плечи,— продолжал 
Руководитель отдела закупок илогистики.— Инемы, апродажи просили 
закупку помаксимально низким ценам. Маржа 2 уних, понимаете ли, падала! 
Вендор 3 вответ потребовал увеличить объем годовой закупки. Абыстрее 
чем заполгода столько непривезти — даже непроизвести. Иуже сто раз 
говорил: текущих складских помещений под такой объем нехватит! Чтобы 
столько товара разместить, нужно или продать все неликвиды изапчасти, 
или увеличить площадь. Что мне отвечали? «Сейчас свободных денег нет, 
придумай  что-нибудь!»
 
— Вкомпании есть финплан, икомпания живет понему,— спокойно 
иуверенно вступил вразговор Финансовый директор.— Напомню, здесь 
все получают среднерыночную зарплату. Напостоянной основе. Вне зависимости 
отвыполнения плана.

2 
Маржа (экон.) — разница между себестоимостью товара иценой, покоторой продают товар.

3 
Вендор ( бизнес-жаргон, англ. vendor) — компания, производящая и/или поставляющая 
товары иуслуги под собственным брендом.

ч а с т ь1
ВЕТРЫ ПЕРЕМЕН ДУЮТ ВСЕ СИЛЬНЕЕ

 
— Финплан есть — продаж нет! — съязвил Руководитель отдела закупок 
илогистики.— Изпривезенного ничего толком непродается. Все также 
лежат наскладе неликвиды прошлых лет. Склад забит. Уменя, знаете ли, 
KPI наоборачиваемость инеликвиды. Авы тут смаркетингом столько денег 
заморозили ивесь склад заняли. Пока непродадите товар, неповезу 
ничего. Уменя ниоборотки, ниместа.
 
— Комне-то какие претензии?! — завелся теперь уже Руководитель 
отдела продаж.— Яработаю свходящими заказами. Маркетологи планировали — 
вот кним ивопросы. Чем они там занимаются, одному  богу известно. 
Запросов напривезенный товар нет. Мы итак пытаемся его толкнуть 
при первом случае. Кстати, маркетинговый бюджет наследующий 
год защитили? Вот пусть идумают, как продвигать то, что теперь никому 
ненужно!
 
— Б юджет-то они защитили! — неунимался Руководитель отдела 
закупок илогистики.— Вот увидите, подготовят очередную красивую 
презентацию, наговорят кучу непонятных умных слов про бренд, репутацию 
ипрочую ерунду, апотом опять все свалят напродажи илогистику. 
Вымне другое объясните: маркетинг нам зачем? Зарплату они зачто получают?
 
— 
Нупрям как уРайкина : « К пуговицам претензии есть?». Давайте незабывать, 
что мы компания, анесобранные под одной крышей удельные 
княжества сосвоими частными интересами,— сдерживаясь изпоследних 
сил, держала оборону Руководитель отдела маркетинга.— Сколько раз 
япросила собраться иобсудить наши цели изадачи, разделить функционал, 
определить границы ответственности, выработать стратегию, разработать 
единый план действий. Всем некогда. При слове «маркетинг» вы 
все только улыбаетесь. Мыже вынуждены вариться всобственном соку, 
нам даже целей изадач толком никто поставить неможет. Все, что унас 
есть,— отчеты пореализации .
Ситуация накалялась. Генеральный директор молча наблюдал запроисходящим 
ичувствовал, что еще чуть-чуть — ипроцесс общения выйдет 
из-под контроля. Спектакль нужно было заканчивать, он все равно 
никчему неприведет, кроме личных обид.
 
— Так, все свободны,— сказал Генеральный директор.— Без премий 
так без премий. Снаступающим, товарищи .
Дверь вкабинет закрылась. Настала долгожданная тишина.
 
— Господи, какже яустал отвсего этого! — Он закрыл глаза иобхватил 
голову руками .
Внезапно почувствовал пульсирующую головную боль. «Еще нехватало!..» 
Неуверенным движением он взялся заручку верхнего ящика стола,