Новаторы Поднебесной : Как китайский бизнес покоряет мир

Mark J. Greeven, George S. Yip, and Wei Wei

Lessons from China’s Innovators

PIONEERS, 
HIDDEN CHAMPIONS,
CHANGEMAKERS, 
AND UNDERDOGS

THE MIT PRESS
CAMBRIDGE, MASSACHUSETTS
LONDON, ENGLAND

МОСКВА

2022

Марк Гривен, Джордж Йип, Вэй Вэй

 Как китайский бизнес 
покоряет мир

НОВАТОРЫ
ПОДНЕБЕСНОЙ

УДК 334.722(510)
ББК 65.29(5Кит)
 
Г82

ISBN 978-5-6047842-0-4 (рус.)
ISBN 9780262039697 (англ.)

© 2019 Mark J. Greeven, George S. Yip, Wei Wei. 
The rights to the Russian-language edition ob-
tained through Alexander Korzhenevski Agency 
(Moscow)
© Издание на русском языке, перевод, 
оформление. ООО «Альпина ПРО», 2022.

Перевод с англ ийского Валерий Яценков
Редактор Камилл Ахметов

Гривен М., Йип Д., Вэй В.
Новаторы Поднебесной :  Как китайский бизнес покоряет мир / Марк 
Гривен, Джордж Йип, Вэй Вэй.  — М. : Альпина ПРО, 2022. — 212 с.

ISBN 978-5-6047842-0-4

Знатоки инновационных бизнес-компаний в Китае написали исследование, 
где в подробностях и с помощью реальных кейсов показывают, как предпринимателям 
из Поднебесной удается развиваться в условиях жесткой конкуренции 
и неопределенности и стремительно выходить на мировой рынок. Авторы пишут 
о великанах Востока, о стартапах, которые растут в тени технологических гигантов, 
но на самом деле определяют будущее экономики Китая и мира.

УДК 334.722(510)
ББК 65.29(5Кит)

Г82

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может 
быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, включая размещение 
в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также 
запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, 
без письменного разрешения владельца авторских 
прав. По вопросу организации доступа к электронной 
библиотеке издательства обращайтесь 
по адресу mylib@alpina.ru

В книге упоминаются социальные сети
Instagram и/или Facebook, принадлежащие
компании Meta Platforms Inc., деятельность
которой по реализации соответствующих
продуктов на территории Российской
Федерации запрещена.

Издано при содействии ЛАНИТ

Содержание

Сокрушительный потенциал: от копирования 

к технологическому превосходству . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Благодарности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

1. 
Введение: начинающие новаторы Китая . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

О чем эта книга  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

Взлет инновационных компаний в Китае и борьба с подражательством . . . .18

Инновационная экосистема Китая . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Потребность в инновациях . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

Условия для инноваций  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Четыре направления наших исследований . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Как читать эту книгу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Примечания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

2. Новаторы- первопроходцы: великаны с Востока . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Кто такие первопроходцы?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

Huawei — мировой лидер в области исследований и разработок . . . . . . . 33

Технология в интересах клиента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Организационные инновации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Десятилетия организационных экспериментов Haier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Инновационный продукт, ориентированный на рынок . . . . . . . . . . . . . . 36

Переход к платформенной организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Sany как достойный китайский ответ компании Caterpillar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41

Быстрая разработка продуктов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41

Технологии мирового уровня новизны . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Использование цифровых промышленных платформ . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Восхождение Lenovo на пьедестал лидера . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

Инновации путем приобретения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Инновации в конструкции изделий  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46

Корпоративный венчурный бизнес . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46

Бизнес- экосистемы BAT в эпоху интернета . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Инновационные бизнес- экосистемы  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48

Межотраслевые инновации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Революция социального маркетинга Xiaomi 

в области умных устройств . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Бизнес- модель с облегченными активами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Фан-модель Xiaomi  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Инновационные преимущества первопроходцев . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Содержание

3. Скрытые чемпионы: неизвестные лидеры мирового рынка  . . . . . . . . . . . 59

Кто такие скрытые чемпионы? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Крепкие корни и быстрый рост . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61

Мощный потенциал НИОКР скрытых чемпионов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64

Непрерывное  8бновление продукции на нишевых рынках . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Скрытность как стратегическое преимущество . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68

Инновации за рубежом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71

Скрытые чемпионы: подведем итог . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

4. Аутсайдеры: инноваторы вне поля зрения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Кто такие аутсайдеры? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Передовые предприниматели . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80

Освоение международного рынка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Незаметные . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Передовые технологии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

Технологии третьего поколения: Weihua Solar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88

Раздвигая границы генетики: GeneChem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90

Искусственный интеллект: Malong Tech — одна из миллиона . . . . .91

Тонкопленочный дисплей: Royole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

Высокоэффективные нанотехнологии: Uninano  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

Революция в агротехнологии: Gago  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

Нишевые новаторы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Инновации продуктов и процессов: Uninano, Gago и Zongmu . . . . . . 97

Инновации продуктов и бизнес- моделей: Magnity, 

Ease Power и Shining 3D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98

Аутсайдеры: подведем итог . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100

5. Творцы перемен: предприниматели нового поколения . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

Кто такие творцы перемен? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102

Предприниматели пятого поколения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104

Цифровой прорыв . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107

Инновации, поддерживаемые глобальным венчурным капиталом . . . . .110

Всегда на виду . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113

Потребность в стремительном росте . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115

Didi Chuxing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115

Mobike . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117

Творцы перемен: подведем итог . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119

6. Особенности китайских новаторов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121

Каковы характерные особенности китайских новаторов? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121

Роевые инновации: коллективное использование возможностей . . . . . . . 122

Содержание

Аутсайдеры роятся вокруг конкуренции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .124

Бум творцов перемен и ускоренная консолидация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

В рой сбиваются не только новички . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

Опробование и скорость: быстрое создание 

и обновление продуктов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

Ориентация на запросы клиента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .130

Быстрые обновления технологий: «гонка Красной Королевы». . . . . . . . . . . . 132

Быстрое централизованное принятие решений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134

Сетевое мышление: поиск возможностей и доступ к ресурсам . . . . . . . . . .138

Подведем итог: особенности китайских новаторов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .140

7. Китайские новаторы выходят на международный уровень. . . . . . . . . . . .143

Китайские новаторы становятся глобальными игроками . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143

Глобальные цифровые экосистемы BAT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .145

Глобальные инновационные сети китайских предпринимателей . . . . . .147

Huawei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .148

Haier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149

Появление зарубежных инновационных баз . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151

Технологические аванпосты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Рождены глобальными: экспорт прорывных бизнес- моделей . . . . . . . . . . . . 155

Трудности новаторов Китая на глобальном рынке . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .160

Подведем итог: глобализация китайских новаторов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

8. Уроки современных новаторов Китая: от Alibaba до Zongmu . . . . . . . . . 163

Новаторы Китая — кто они? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Характерные черты китайских новаторов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

Айсберг китайских новаторов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .166

В чем уникальность китайских новаторов? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .167

Процветание в неопределенности: шесть подходов . . . . . . . . . . . . . . . . . .167

Китайские новаторы в сравнении с Кремниевой долиной 

и «Азиатскими тиграми» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .171

Могут ли китайские новаторы повторить свой успех за границей? . . . . 173

Какие проблемы стоят перед китайскими новаторами?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

Что делать ТНК, чтобы справиться с китайскими новаторами? . . . . . . . . . . .180

Устойчивы ли китайские инновации? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .183

Как Китай меняет мировой ландшафт инноваций?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .185

Библиография . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .187

Примечания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .191

Указатель . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

СОКРУШИТЕЛЬНЫЙ 
ПОТЕНЦИАЛ: 
ОТ КОПИРОВАНИЯ 
К ТЕХНОЛОГИЧЕСКОМУ 
ПРЕВОСХОДСТВУ

Несколько лет назад я посетил Шэньчжэнь — крупный город 
на юге Китая возле границы с Гонконгом. Его считают 
экономическим чудом и называют  Кремниевой долиной 
Поднебесной. Сложная система агрегирует информацию 
из множества подсистем и позволяет жителям пользоваться 
плодами цифровой трансформации, сделавшей Шэньчжэнь 
по-настоящему интеллектуальным. То, как организованы 
все процессы, как взаимодействуют системы и насколько 
ими легко управлять, произвело на меня большое впечатление. 
Мы в ЛАНИТ занимаемся интеграцией и понимаем, 
как непросто это осуществить.
О китайском экономическом чуде написано немало, 
но редкому исследователю уда ется действительно глубоко 
проанализировать, на чем основана культура инноваций 
в Китае, как выстроены бизнес- процессы и за счет чего 
всего за несколько десятилетий страна смогла пройти путь 
от копирования зарубежных технологий до появления мировых 
технологических гигантов. Эта книга и раскрывает 
сокрушительный потенциал китайских инноваций на примере 
конкретных компаний. Их подходы к формированию 
организационной структуры, к продажам, маркетингу иногда 
очень необычные, порой контринтуитивные, но работающие. 
Получить информацию такого рода, да еще в формате 
книги, больше просто негде. Детали, которые годами 
приходилось собирать по крупицам из разных источников, 
доступны и понятны: как организовано управление корпорацией 
Huawei, как компании взаимодействуют внутри 
Alibaba, как WeChat стал единственным важным приложением 
для более чем миллиарда пользователей и т. п. Приведу 

Сокрушительный потенциал: от копирования к технологическому превосходству

буквально пару примеров очень эффективных подходов, которые меня впечат-
лили и заставили задуматься.
Корпоративная культура Huawei опирается на острое чутье потребностей 
рынка, напряженную рабочую среду, коллективный героизм, преданность и лояльность 
сотрудников. Акции компании не котируются ни на одной фондовой 
бирже и не поддерживаются внешними фондами, фактически компания принадлежит 
работникам. Именно они выбирают постоянный комитет из 60 представителей 
для руководства предприятием.
Бизнес- модель другой крупной компании — Xiaomi — также имеет свои 
особенности. В ее основе лежит построение масштабной экосистемы. Компания 
выпустила  в продажу свой первый смартфон в 2011 г . и очень скоро завоевала 
рынок. После стремительного взлета стала активно привлекать малоизвестных 
производителей аксессуаров и гаджетов для продаж товаров под брендом 
Xiaomi, таким образом расширяя ассортимент и укрепляя популярность своей 
торговой марки. А новые партнеры через некоторое время были готовы полностью 
отказаться от своих брендов в пользу канала продаж Xiaomi. До сих 
пор ключевыми компетенциями Xiaomi являются построение бизнес- модели, 
маркетинг, продвижение и дизайн. Для продвижения продуктов компания активно 
использует социальные сети, «интернет- мышление» или «фан-маркетинг». 
Успешно работает сарафанное радио, и сформирован социум настоящих 
фанатов бренда.
Мировые гиганты Alibaba, Huawei, Xiaomi уже давно у всех на слуху, 
но не стоит недооценивать десятки тысяч китайских компаний, которые обладают 
прорывными инновациями и пока действуют, не выходя за пределы 
страны. В перспективе они способны перекроить мировые рынки. Истории 
стремительного роста этих  скрытых чемпионов также в деталях рассмотрены 
в книге.
Яркий пример — успех производителя дронов DJI. Вместо копирования 
чужих технологий компания разработала собственные квадрокоптеры и стала 
активно совершенствовать их, достигнув международного лидерства.
Еще один достойный пример — Didi Chuxing — платформа транспортных 
услуг на основе геолокации, основанная в 2012 г. К концу 2013 г. Didi распространила 
свои услуги на 32 города и собрала 10 млн клиентов. В начале 2014 г . 
компания запустила акцию дарения «красных конвертов» через WeChat и привлекла 
много новых таксистов и новых пользователей, которые получили 10 
юаней на бесплатный проезд. Благодаря этой маркетинговой акции ежедневные 
заказы Didi достигли 5 млн в день. В начале 2017 г. Didi впервые вышла 
на рынок другой страны, инвестировав в бразильскую службу вызова такси. 
После приобретения Uber China компания запустила три новы е инициативы: 
программу «Получи в собственность», аренду автомобилей, которая стала  еще 
одним источником дохода, и обмен велосипедами. Даже при доминирующем 

Сокрушительный потенциал: от копирования к технологическому превосходству

положении на рынке и большом притоке денежных средств инвесторов скорость 
и инновации являются жизненной необходимостью для Didi Chuxing 
и многих других китайских новаторов.
Книга «Новаторы Поднебесной» представляет собой серьезное экономическое 
исследование промышленного производства инновационных продуктов. 
Речь идет о самых разных сферах — начиная cо  смартфонов и комплектующих 
для компьютеров и заканчивая строительной техникой. Сфера услуг, где многие 
инновации связаны с применением цифровых технологий, также в фокусе 
внимания исследователей.
Авторы пишут прежде всего для научных сообществ, но за строгим академическим 
подходом немало бизнес-идей, и , даже если их сложно перенять, 
присмотреться к мышлению инноваторов, безусловно, стоит. Открытость к нестандартным 
решениям и их непрерывный поиск — вот то, что помогает бизнесу 
быть гибким и использовать изменения на рынке, чтобы стать лидером. 
Мы в ЛАНИТ активно развиваем культуру инноваций, прививая сотрудникам 
желание пробовать новаторские практики, совершенствовать их и внедрять.
Опыт самых разных компаний показывает, что нет лучшего времени для 
инноваций. Побеждают идеи, а лучшее время — здесь и сейчас.

Филипп Генс, 
президент группы компаний ЛАНИТ

БЛАГОДАРНОСТИ

Марк Гривен благодарит Школу менеджмента Чжэцзянского 
университета (ZJU), выпускников ZJU и ряд китайских предпринимателей 
за помощь в проведении этого исследования. 
Джордж Йип благодарит Центр китайских инноваций 
(CCI), Китайско- европейскую международную школу бизнеса  (
CEIBS) и корпоративных спонсоров CCI — Akzo Nobel , 
Bosch , DSM , Philips и Shell  — за поддержку его предыдущих 
исследований в области инноваций в Китае и бизнес- школу 
Имперского колледжа  за поддержку в настоящее время. Вэй 
Вэй благодарит выпускников Университета Цинхуа и принимавших 
участие в наших семинарах руководителей Bosch, 
DSM, Philips, Sanofi  , Vanderlande и многих других компаний. 
Они поделились с нами своими глубокими критическими 
замечаниями о наших идеях и помогли развить ключевые 
подходы к исследованию с деловой и профессиональной 
точки зрения.
Мы благодарим Эмили Табер , редактора по экономике, 
финансам и бизнесу в MIT Press , за то, что она поддержала 
проект и поделилась своими мыслями и предложениями. 
Мы также благодарим анонимных рецензентов, отзывы которых 
помогли улучшить эту книгу. Наконец, мы благодарны 
редактору рукописи Розмари Уинфилд за ее кропотливую 
работу.

ВВЕДЕНИЕ: 
НАЧИНАЮЩИЕ 
НОВАТОРЫ КИТАЯ
1

Давно прошли времена, когда родиной технических «единорогов», 
цифровых новаторов и известных бизнесменов 
была исключительно Кремниевая долина. Сегодня мы видим 
успешных предпринимателей, уроженцев Китая, которые 
возвращаются на родину, чтобы строить передовые 
предприятия. Видим мы и представителей цифрового поколения, 
разрушающих привычный отраслевой уклад, формирующих 
образ предпринимателя- героя и неудержимо 
стремящихся к росту. Наконец, в Китае есть сотни лидеров 
мирового рынка, которые скрыты от взглядов широкой мировой 
общественности. Эта книга — о стремительном восхождении 
современных китайских новаторов.

О чем эта книга

Эта книга посвящена тем, кто занимается инновациями 
в Китае, — и тому, как они это делают. Такие компании, как 
Alibaba , Haier и Huawei, широко известны и высоко оценены 
корпоративными экспертами и учеными- экономистами, 
но это еще не все. Десятки, если не сотни скрытых чемпионов 
(термин, который впервые использовал  Герман Саймон для 
описания весьма успешных, но незаметных малых и средних 
предприятий) уже стали мировыми лидерами в различных 
отраслях. Огромное количество китайских новаторов работает, 
не привлекая к себе внимания. Более того, новое поколение 
китайских новаторов стремится выйти за пределы 
своей страны и культивирует прорывное бизнес- мышление. 
Если компания Alibaba смогла в одиночку потрясти международные 
фондовые рынки и перевернуть традиционные 
отрасли, трудно представить, чего добьются десятки тысяч 
незаметных предпринимателей, владеющих передовыми 
технологиями, — скрытых чемпионов мирового уровня 

О чем эта книга   

и молодых новаторов. Эта книга о китайских новаторах — не только о всемирно 
известных первопроходцах, но и о тех новаторах нового поколения, которые 
действуют незаметно.
Изучая возможности и проблемы, которые китайские новаторы создают 
для китайского и мирового рынков, мы придерживаемся стратегической точки 
зрения и сосредоточены на управленческих вопросах. Для малых и крупных 
компаний в Китае и за его пределами настало время выдающихся возможностей. 
Бизнес- эксперты заявляют, что мы вошли в эпоху бурных перемен и ги-
перконкуренции, но китайские новаторы никогда не знали другой жизни. 
Они на деле доказали свою способность выживать в условиях рыночной, технологической 
и нормативной неопределенности, побеждая в суровой конкурентной 
гонке.
В этой книге мы рассказываем об инновациях в Китае и отвечаем на вопросы «
почему», «кто», «что», «как» и «что дальше». В первой главе мы рассказываем, 
почему инновации в Китае — стратегическая необходимость и каковы 
стимулы инноваций, включая поддержку со стороны правительства, повышение 
стоимости рабочей силы, усиление конкуренции и рост запросов среднего 
класса. Также мы кратко рассмотрим ключевые условия — производственные 
мощности, венчурный капитал, стандартизацию, защиту интеллектуальной 
собственности и инкубаторы технологий, — которые способствуют или препятствуют 
инновациям в Китае.
В главах 2–5 в поисках ответа на вопрос, кто занимается инновациями 
в Китае, мы не ограничиваемся ни крупными успешными компаниями, которые 
обычно являются лидерами внутреннего и мирового рынка, ни предприятиями  
малого бизнеса (этим термином экономисты обычно называют небольшие 
предприятия, где владельцы сами «стоят у станка» и руководят процессами), 
хотя такие предприятия — основа любой экономики. Охват нашего исследования 
не ограничен ни начинающими предпринимателями, ни изначально 
международными компаниями, которые с первого дня используют глобальные 
ресурсы и продают продукцию во многих странах. Цель книги — выявить 
и оценить все типы предпринимателей- новаторов, независимо от их размеров 
и известности. Исходя из нашего десятилетнего опыта глубоких исследований 
инноваций, а также существующих публикаций на эту темы, мы определяем 
 новаторов как компании, которые успешно разрабатывают и выводят на рынок 
предложения, приносящие клиентам  новую ценность. Эта ценность может 
представлять собой новые продукты и услуги, новые бизнес- процессы или 
бизнес- модели, новые способы создания добавленной стоимости или новые 
организационные механизмы. Важно, что инновация приносит нечто новое 
для клиентов (будь то существующие или новые клиенты, индивидуальные потребители, 
бизнес или государственные заказчики) и что она охватывает весь 
мир, страну, регион или отдельную отрасль промышленности.

1.  Введение: начинающие новаторы Китая

Мы разделяем новаторов Китая на четыре типа —  первопроходцы,  скрытые 
чемпионы,  аутсайдеры и  творцы перемен — в зависимости от рынка, на котором 
они работают (таблица 1.1). При этом мы отличаем признанных новаторов 
от новичков, а массовые рынки — от нишевых.
Инноватор первого типа (глава 2) — это первопроходец, ведущий новатор 
в своей отрасли с доходом более  $10 млрд который входит в национальную 
тройку лидеров и обладает международной известностью. Мы разделяем первопроходцев — 
новаторов производства (таких как Haier, Huawei, Lenovo и Sany ) 
и первопроходцев интернета (таких как Alibaba, Baidu , Tencent и Xiaomi ). Ко второму 
типу (глава 3) относятся скрытые чемпионы, которые представляют собой 
компании среднего размера с доходом менее 5 млрд долл. — это ведущие 
новаторы в своей отрасли, входящие в тройку лидеров по доле национального 
рынка, но не слишком хорошо известные международной общественности. Мы 
расскажем о таких скрытых чемпионах, как Goldwind , Hikvision и Mindray, — 
лидерах рынка в своих нишах. Новатор третьего типа (глава 4), которого мы 
условно называем аутсайдером, представляет собой небольшое предприятие, 
находящееся вне поля зрения общественности, обычно созданное после 2000 г., 
основанное на передовых технологиях и обладающее значительной интеллектуальной 
собственностью. Мы рассмотрим инновационные проекты в таких наукоемких 
отраслях, как биотехнологии, гибкие дисплеи, нанотехнологии и фотогальванические 
устройства. Четвертый тип (глава 5) — это творцы перемен, 
представляющие собой технологические предприятия, созданные, как правило, 
после 2007 г. и характеризующиеся межотраслевыми инновациями и цифровым 
прорывом. Мы расскажем о таких творцах перемен, как Didi Chuxing , Ele.
me , Mobike и Toutiao . Многие из них превратились в крупнейших «единорогов» 
мира всего за пять лет.
Рассматривая типы инноваций, которые разрабатывают китайские компании, 
мы используем в главах 2–5 модель  сравнительной оценки инноваций. 
Мы оцениваем инновации по нескольким критериям — от модели продукта 
и процесса до организационной и бизнес- модели. Затем мы исследуем применяемую 
конкурентную стратегию. Наконец, мы определяем ключевые движущие 

ТАБЛИЦА 1.1. 
Четыре типа новаторов

Массовый рынок
Нишевой рынок

Признанный
Первопроходец
Скрытый чемпион

Новичок
Творец перемен
Аутсайдер