Управление изменениями без потрясений и конфликтов

Adizes Institute
Santa Barbara County, California

MASTERING CHANGE

The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, 
Family Life, Business and Society

ICHAK KALDERON ADIZES

Москва
2023

МЕТОДОЛОГИЯ АДИЗЕСА

без потрясений и конфликтов

Ицхак Адизес

Управление 
изменениями

Перевод с английского

УДК 338.24
ББК 65.010.066
 
А30

Адизес И.

А30  
Управление изменениями без потрясений и конфликтов / Ицхак Адизес ; 
Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2023. — 260 с. — (Серия «Методология 
Адизеса»). 

ISBN 978-5-9614-8032-0

Наш мир постоянно меняется. Физические, социальные и экономические изменения 
порождают новые возможности и проблемы, которые требуют решений. 
По мнению доктора Ицхака Адизеса, мы перестанем сталкиваться с проблемами 
только после смерти, поэтому наличие проблем в любой сфере нашей деятельности — 
показатель нормального развития и движения вперед. 
Книга, которую вы держите в руках, вобрала в себя 50-летний опыт работы 
Адизеса с корпоративными клиентами и стала настольной для нескольких поколений 
лидеров по всему миру. В ней автор предлагает комплексную методологию 
управления изменениями, которая позволяет принимать качественные решения, 
организовывать командную работу, решать проблемы, делать конфликты конструктивными, 
находить общий язык с руководством и подчиненными и создавать 
атмосферу взаимного доверия и уважения. 

УДК 338.24
ББК 65.010.066

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может 
быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы 
то ни было средствами, включая размещение в сети интернет 
и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного 
или публичного использования, без письменного разрешения 
владельца авторских прав. По вопросу организации доступа 
к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу 
mylib@alpina.ru.

© By Ichak Kalderon Adizes, Adizes Intitute: Interntional Head quarters, 
1212 Mark Avenue, Carpinteria, California 93013, USA
 
Tel: (805) 566-0742, Email: publishing@adizes.com, www.adizes.com
 
Mastering Change, Ichak Kalderon Adizes, 2004 (First English edition 
1992) Adizes Institute Publications, www.adizesbooks.com.
 
Научный редактор: Юлия Крыленко,
 
сертифицированный симбергист, консультант Института Адизеса, 
Certifi ed Symbergist(™), Associate, Adizes Institute
© Перевод Adizes Institute Publications
© Издание на русском языке, оформление.
 
ООО «Альпина Паблишер», 2023

ISBN 978-5-9614-7216-5 (серия)
ISBN 978-5-9614-8032-0 (рус.)
ISBN 978-0-937120-32-3 (англ.)

Содержание

Предисловие для российского издания ..............................................................9

Беседа первая
Смысл управления .............................................................................................................11

Беседа вторая
Предсказание качества решений ..........................................................................23

Беседа третья
Эффективность и результативность .................................................................... 42

Беседа четвертая
Несовместимость ролей ................................................................................................61

Беседа пятая
Стили неэффективного менеджмента ...............................................................80

Беседа шестая
Что делать с изменениями ..........................................................................................98

Беседа седьмая
Ответственность, полномочия, власть и влияние ................................... 116

Беседа восьмая
Предсказание эффективности реализации решений ......................... 140

Беседа девятая
Движущие силы .................................................................................................................165

Беседа десятая
Взаимное доверие, взаимное уважение 
и качество персонала ...................................................................................................177

Беседа одиннадцатая
Неправильная коммуникация ............................................................................... 199

Беседа двенадцатая
Как осуществлять коммуникацию 
с представителями разных стилей .....................................................................210

Беседа тринадцатая
Способы восприятия реальности .......................................................................228

Беседа четырнадцатая
Как превратить работу комитета в командную работу .....................239

Благодарности ...................................................................................................................255

Об авторе ...............................................................................................................................257

Книги Ицхака Адизеса, 
переведенные на русский язык ............................................................................258

Об Институте Адизеса ..................................................................................................259

Посвящается сертифицированным 
специалистам, использующим 
Методологию Адизеса по всему миру, 
без которых идеи этой книги не могли бы 
реализоваться на практике

Предисловие 
для российского издания

Россия, как и остальной мир, сталкивается с серьезнейшими подрывными 
изменениями, обусловленными технологиями, возникновением пандемии, 
социально- политическими потрясениями, демографическими проблемами. 
Как компании успешно выжить в этих новых условиях?

Изменения происходили всегда. Но, пожалуй, с начала мира они никогда не были 
такими быстрыми. Они делают нашу жизнь более сложной и более напряженной.

Эта книга посвящена вопросам управления изменениями. Она —  квинтэссенция 
моего 50-летнего опыта работы с корпоративными клиентами 
и выявления того, что работает, а что нет. Представленные в ней инструменты 
успешно применялись и во многих российских компаниях.

Для России характерна культура авторитарного лидерства, которая ограничивает 
масштабы вовлечения людей в процесс принятия решений. Как результат, 
даже очень светлые головы, которым не посчастливилось оказаться на вершине 
иерархии, нередко не имеют возможности реализовать свои идеи. Это 
определенно сдерживает рост. В настоящей книге рассматриваются инструменты, 
необходимые для успешного управления изменениями и вывода российских 
компаний на достойное место в мире.

ИЦХАК АДИЗЕС

К ак-то раз я разговорился с одним из своих студентов. 
Это был умный и пытливый молодой человек. Он хотел 
выяснить, какие мои особые знания об управлении дали 
мне возможность преподавать и читать лекции по всему 
миру, поэтому спросил, не найдется ли у меня время, чтобы 
поговорить с ним на эту тему. Мне понравилась его любознательность, 
и я согласился ответить на вопросы. Когда 
мы гуляли с ним по парку, беседуя, у меня в голове постепенно 
сложилась концепция этой книги.

Беседа первая
Смысл управления

Я знаю, что вы изучаете процессы управления уже более двадцати 
лет. Что же это такое?

Прежде всего нам следует определить, что означает слово управлять.

Традиционная теория управления

Я обнаружил, что в некоторых языках, таких как шведский, французский 
и сербохорватский, глагол to manage не имеет буквального перевода. В этих 
языках вместо него чаще используются такие глаголы, как «направлять», «возглавлять» 
или «администрировать». Когда носители этих языков хотят сказать 
то, что имеют в виду американцы, используя глагол to manage, они обычно 
тоже используют это английское слово. Например, в испанском языке глагол 
manejar —  буквальный перевод to manage —  оказывается ближе по смыслу 
к глаголу to handle («обращаться с  чем-либо, управлять  чем-либо») и используется 
только применительно к лошадям или машинам. Когда же испанцы 
хотят употребить слово, близкое к to manage в американском смысле, они 
говорят «направлять» или «администрировать».

Но разве процесс управления не универсален?

Нет. В некоторых странах процесс управления в том виде, в каком он осуществляется 
в США и преподается в американских бизнес- школах, запрещен 
законом. В системе «самоуправления» в бывшей Югославии руководитель 

Беседа первая

предприятия, принявший хозяйственное решение в одностороннем порядке, 
мог угодить под суд. Такое действие было бы истолковано как нарушение 
демократии. Вместо этого директор предприятия должен был предложить 
решение, а рабочие могли его принять или отвергнуть. В Израиле глава 
кибуца, фактически занимающий позицию менеджера, регулярно переизбирается, 
чтобы ни один человек не мог претендовать на постоянное руководство 
остальными.

Вы хотите сказать, что глава кибуца  какое-то время руководит 
людьми, а потом возвращается на ферму доить коров?

Или готовить еду, или мыть посуду. В этой организации ни один руководитель 
не избирается навечно, как не избирается навечно правительство 
в демократических странах. Иначе это нарушило бы принципы демократии. 
Глава кибуца —  это не профессия.

Что же следует понимать под словом to manage, если в  каких-то 
языках оно не имеет прямого перевода, а в некоторых социально- 
политических системах обозначаемая им деятельность считается 
ненужной или даже находится под запретом?

А какие синонимы предложили бы вы?

Принимать решения, воздействовать, планировать, контролировать, 
организовывать, вовлекать, достигать цели, возглавлять, 
мотивировать, добиваться успеха…

Некоторые словари предлагают для слова «управлять» те же синонимы, 
что и вы. Но существуют также и другие интригующие синонимы, такие 
как доминировать или править, которые приводятся в American Collegiate 
Dictionary. Oxford Dictionary добавляет к этому списку манипулировать 
и потворствовать. Интересно отметить, что ни один из просмотренных 
мною словарей не приводил в качестве синонимов глаголы возглавлять 
или мотивировать.

Мне не нравятся варианты «потворствовать» 
или «манипулировать».

И для этого есть серьезная причина. Чтобы понять, в чем она заключается, 
давайте найдем общий знаменатель всех упомянутых выше синонимов, 
за исключением потворствовать и манипулировать. Представьте себе 

Смысл управления  13

процесс, описываемый каждым из этих слов. Вообразите эти действия. 
Можете ли вы теперь вывести общий знаменатель? Воздействовать… планировать… 
контролировать… организовывать… достигать цели… добиваться 
успеха…

Все они описывают односторонний процесс. Тот, кто руководит, 
говорит тем, кем он руководит, что они должны делать. Руководитель 
определяет, что должно быть сделано, а его подчиненные 
становятся инструментами достижения поставленной цели.

Вот почему мы называем менеджера главой подразделения, а его наиболее 
способного подчиненного —  правой рукой. Правая рука делает в точности 
то, что велит голова, в то время как левая рука ведет себя так, будто может 
действовать по своей воле. Ее поведение не полностью контролируется.

Но менеджеров называют также супервайзерами.

Супервайзер, как предполагается, должен иметь «превосходное зрение» (буквально 
superior vision). Посмотрите на знаки различия американских офицеров. 
Их изменение по мере повышения воинского звания можно сравнить 
с подъемом по дереву и последующим взлетом в небо. На погонах лейтенанта 
прямоугольник —  «палочка», которая напоминает ветку дерева. У капитана 
уже две «палочки», на дереве воинской иерархии они располагаются выше 
одинарных «палочек» лейтенантов. Знак различия майора —  лист, символизирующий 
вершину дерева. Полковник «парит в небе», подобно орлу 
на своих погонах, а у генерала в качестве знаков различия —  звезды. Чем 
выше поднимается человек по ступеням организационной иерархии, тем 
лучше должно быть его зрение. Недостаток такой философии заключается 
в том, что она принижает роль подчиненных. Чем ниже они располагаются 
на дереве, тем меньше могут видеть и тем меньше им дозволяется знать. 
Вникните в смысл слова «подчиненные». Оно обозначает людей, находящихся 
в  чьем-то подчинении.

Если менеджер относится к высшей категории, то не значит ли это, 
что рядовой персонал следует отнести к более низкой?

На иврите слово «подчиненные» звучит буквально как «изгибаемые под 
действием силы», это подразумевает, что они всегда поступают в соответствии 
с указаниями руководителя.

Не  очень-то весело.