На шаг впереди: Как предотвратить проблему до того, как она возникла

UPSTREAM

T       


D H

Avid Reader Press
New York London Toronto Sydney New Delhi

Как предотвратить проблему
до того, как она возникла

Дэн Хиз
На шаг 
впереди

МОСКВА


Перевод с английского

ISBN 978-5-9614-6830-4 (рус.)
ISBN 978-1-9821-3472-3 (англ.)

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы 
то ни было форме и какими бы то ни было 
средствами, включая размещение в сети интернет 
и в корпоративных сетях, а также запись 
в память ЭВМ для частного или пуб личного 
использования, без письменного разрешения владельца 
авторских прав. По вопросу организации 
доступа к электронной библиотеке издательства 
обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru.

© 2020 by Dan Heath
© Издание на русском языке, 
перевод, оформление.
 
ООО «Альпина Паблишер», 2021

УДК 316.46
ББК 65.290
 
Х42

Переводчик Екатерина Милицкая
Редактор Любовь Макарина

Хиз Д.

Х42 На шаг впереди: Как предотвратить проблему до того, как она возникла / 
Дэн Хиз ; Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2021. — 
360 с.

ISBN 978-5-9614-6830-4

 Всем известно, что профилактика болезни обходится дешевле, чем 
лечение, а проблему проще предотвратить, чем бороться с ее последствиями. 
Дэн Хиз рассказывает, как предугадать грядущие проблемы 
до того, как станет слишком поздно. Он взял сотни интервью у выдающихся 
лидеров, активистов, профессионалов в разных областях и показал 
на их примерах, как важно действовать по принципу «на шаг впереди». 
Его герои — педиатры, добившиеся принятия закона о детских 
автомобильных креслах; учителя, изменившие систему образования; 
целая нация, которая смогла почти полностью искоренить распространенные 
среди подростков алкоголизм и наркоманию. Все эти люди 
действовали самоотверженно, настойчиво, а главное — заранее. Они 
не ожидали похвалы и признания, потому что, работая на опережение, 
вы чаще всего находитесь в тени.
Из книги Дэна Хиза вы узнаете о примерах практических решений 
для предотвращения проблем, научитесь находить нужных людей, 
понимать, в каком направлении действовать и как оценить результат, 
сможете посмотреть на свою жизнь с неожиданной стороны и, возможно, 
изменить ее навсегда.

УДК 316.46
ББК 65.290

Содержание

О   ..............................................

Глава 
На шаг впереди .................................................................................... 

ЧАСТЬ I
ТРИ ПРЕГРАДЫ, КОТОРЫЕ МЕШАЮТ 
НАМ СДЕЛАТЬ ШАГ ВПЕРЕД

Глава 
Неспособность увидеть проблему.................................................

Глава 
Неспособность взять на себя ответственность ........................ 

Глава 
Туннельное мышление .................................................................... 

ЧАСТЬ II
СЕМЬ ВОПРОСОВ ДЛЯ ЛИДЕРОВ, 
ГОТОВЫХ СДЕЛАТЬ ШАГ ВПЕРЕД

Глава 
Как собрать нужных людей? ........................................................

Глава 
Как изменить систему? ................................................................. 

Глава 
Как найти точку приложения силы? .......................................... 

Глава 
Как заранее предугадать проблему? ..........................................

Глава 
Как понять, что успех достигнут? .............................................. 

Глава 
Как не причинить вреда? .............................................................. 

Глава 
Кто заплатит за профилактику? ................................................. 

ЧАСТЬ III
ЕЩЕ ОДИН ШАГ ВПЕРЕД

Глава 
Цыпленок и падающие небеса: маловероятные угрозы .....

Глава 
Ваши собственные шаги ................................................................ 

С  ........................................................................ 

Приложение
Масштабирование программ в социальном секторе ............ 

Б .............................................................................. 

П .................................................................................... 

Об использовании 
источников

Работая над этой книгой, я провел более трехсот бесед. 
Если в книге приводится цитата без указания источника 
(«Смит утверждает, что…»), значит, ее источник — одна 
из этих бесед. Если использована цитата из другого источника, 
он обозначен явным образом («Как Смит рассказал 
в The New York Times» и т. п.).
Упоминая детали из других источников, я указывал их 
в примечаниях. Список примечаний вы найдете в конце 
книги. Если же о чем-то рассказывается более или менее 
подробно, то источник я указываю непосредственно 
в тексте.

ГЛАВА 

На шаг впереди

Вы с приятелем устроили пикник на берегу реки. Внезапно 
вы слышите крики: в реке тонет ребенок. Вы 
оба, не раздумывая, бросаетесь в воду, хватаете тонущего 
малыша и гребете к берегу. Не успев отдышаться, 
вы слышите, как еще один ребенок зовет 
на помощь. Вы вновь спешите к утопа ющему — но за 
ним в воде появляется еще один, и еще один, и еще… 
Вы оба уже выбиваетесь из сил. И тут вы замечаете, 
что ваш приятель направляется прочь от вас, к берегу. 
«Ты куда?» — недоуменно спрашиваете вы. «Пойду-ка 
вверх по течению, потолкую кое с кем, — отвечает 
он. — Нужно остановить того, кто бросает детишек 
в воду».

П  , 
 ;  
 И З

В  году Райан О’Нилл, руководитель отдела работы 
с клиентским опытом Expedia (сайта бронирования для 
путешественников), просматривал данные, полученные 
из кол-центра компании. Одна из цифр выглядела настолько 
неправдоподобно, что он не поверил своим глазам. 
Из  клиентов, которые при помощи сайта Expedia забронировали 
отель, купили авиабилет или взяли автомобиль 

НА ШАГ ВПЕРЕДИ

10

в аренду,  впоследствии обращались в компанию за помощью.

Главный плюс сервиса онлайн-путешествий — самообслуживание. 
Клиентам не нужно никуда звонить или 
писать: сравните это с заправкой, где можно расплатиться 
кредиткой прямо у колонки. А теперь представьте себе, 
что примерно в % случаев что-то идет не так, и вам приходится 
обращаться за помощью в магазин. Именно так 
обстояли дела у Expedia.
С самого начала в компании считалось, что главное 
в работе кол-центра — финансовая эффективность и удовлетворенность 
клиентов. Операторов учили, как сделать 
клиента довольным, причем поскорее. Короткие звонки 
сокращали расходы. «Мы смотрели на все через призму 
затрат, стараясь свести их к минимуму, — объяснял 
О’Нилл. — Можно ли, к примеру, вместо десяти минутного 
разговора обойтись двухминутным? Но на самом деле нас 
интересовало, зачем потребовались эти две минуты. Зачем 
вообще был нужен этот звонок?»
Год за годом занимаясь решением проблем, нетрудно 
забыть, что их можно еще и предотвращать. О’Нилл поделился 
открытием с Такером Муди, своим шефом, исполнительным 
вице-президентом корпорации по работе 
с клиентами. Вместе они задались важнейшим вопросом, 
на который так долго никто не обращал внимания: почему 
клиенты так часто хватаются за телефон? Чтобы найти ответ, 
они составили список самых частых причин обращения 
в кол-центр.
Какая же причина оказалась на верхней строчке? Как 
оказалось, чаще всего клиенты звонили, чтобы получить 
копию документов, подтвержда ющих бронирование билетов, 
номеров в отелях и так далее. Только в  году 

На шаг впереди

11

об этом попросили  миллионов звонивших. Двадцать 
миллионов! Словно за год в Expedia успели позвонить все 
жители Флориды.
Каждый звонок стоил  долларов — значит, проблема 
ежегодно обходилась компании в  миллионов. Почему 
же клиент не получал документы автоматически? 
Элементарно: например, он ввел адрес электронной почты 
с ошибкой. Или письмо попало в спам, или получатель сам 
случайно стер его, приняв за очередную бессмысленную 
рекламу. При этом у клиентов не было никакой возможности 
получить все нужные документы непосредственно 
на сайте.
О’Нилл и Муди продемонстрировали результаты своих 
изысканий тогдашнему генеральному директору Expedia 
Даре Хосровшахи. «С этим надо что-то делать», — сказал 
тот. Как вспоминает О’Нилл, Хосровшахи не только 
согласился, что необходимо сократить число звонков, 
но и объявил это приоритетной задачей отдела по работе 
с клиентским опытом. В компании создали «оперативный 
центр», где ежедневно встречались сотрудники 
из разных подразделений. Всем было дано одно-единственное 
указание: избавьте клиентов от необходимости 
звонить.
Сотрудники, входившие в оперативный штаб, придумывали, 
как покончить с основными причинами клиентских 
звонков, и эти причины отпадали одна за другой. 
Решение главной проблемы — получение копий документов 
по бронированию — появилось достаточно быстро. 
На автоответчик компании была добавлена соответствующая 
опция («Если вам необходимо получить копию документов, 
нажмите два»), рассылку перенастроили так, что 
письма перестали попадать в спам, а на сайте появился 

НА ШАГ ВПЕРЕДИ

12

инструмент, позволявший клиентам самостоятельно справиться 
с задачей.
К сегодняшнему дню Expedia почти полностью избавилась 
от звонков. Ежегодные  миллионов обращений 
в службу поддержки исчезли как по волшебству. Такого же 
прогресса удалось добиться и в отношении остальных проблем 
из первой десятки. С  года доля клиентов, вынужденных 
обратиться в службу поддержки Expedia, снизилась 
с % примерно до %.
Усилия компании, направленные на снижение числа 
звонков, — пример успешного упрежда ющего вмешательства, 
успешной попытки подняться вверх по течению и оказаться 
на шаг впереди проблемы, как в вышеприведенной 
притче. Ответное, «реагиру ющее» вмешательство — когда 
мы остаемся на шаг позади проблемы — это ответ на уже 
возникшую проблему. Упрежда ющие действия направлены 
на то, чтобы предотвратить проблему. Можно ответить 
на звонок клиента и помочь разобраться с потерянной 
бронью (ответное вмешательство) — а можно сделать 
так, чтобы звонок вообще не понадобился, дав клиенту 
возможность получить нужный документ без обращения 
в компанию (упрежда ющее вмешательство).
Разумеется, все мы предпочли бы жить в мире, где каждый 
специалист оказывается на шаг впереди, чтобы решить 
все проблемы загодя: так у нас не будет нужды на них 
реагировать. Что же нам мешает? Если вспомнить историю 
успеха Expedia, то непонятно лишь одно: почему компания 
так долго мешкала? Почему довела ситуацию до того, 
что миллионы клиентов были вынуждены звонить в кол-
центр и просить копию документов? Неужели ни у кого 
в ушах не зазвучал сигнал тревоги уже к тому моменту, 
когда число звонков достигло, скажем,  миллионов?

На шаг впереди

13

Нет, руководство Expedia не закрывало глаза на проблему. 
Менеджеры прекрасно знали об огромном объеме 
звонков. Просто они привыкли отмахиваться от этого знания. 
Как и в большинстве компаний, сотрудники в Expedia 
были разделены на группы, и каждая из них занималась 
своим делом. Отдел маркетинга привлекал клиентов 
на сайт. Менеджеры по продукту подталкивали клиентов 
к завершению бронирования. Технические специалисты 
отвечали за бесперебойную работу сайта. А служба поддержки 
быстро решала проблемы клиентов — к полному 
удовлетворению последних.
Чего же здесь не хватало? Ни одна группа не отвечала 
за то, чтобы у клиента не возникало необходимости звонить 
в службу поддержки. Строго говоря, ни одна из них 
не выигрывала от отсутствия звонков. Их эффективность 
измерялась не по этому показателю.
Более того, каждая группа, преследуя собственные 
цели, в каком-то смысле даже поощряла телефонные 
звонки. К примеру, специалистам по продвижению продуктов, 
чья задача — завершить как можно больше сделок, 
было выгоднее, чтобы клиенту требовалось ввести 
свой электронный адрес лишь однажды. Необходимость 
во второй раз вбивать его в форму — это лишние движения, 
и один клиент из ста, раздосадованный пустой тратой 
сил и времени, может отказаться от заказа. Но здесь 
есть и побочный эффект: клиент может допустить опечатку 
в электронном адресе — и в итоге будет вынужден 
звонить в службу поддержки и требовать копию документов. 
Это системная ошибка. Нужно было избавить клиента 
от необходимости звонить. И все же обе команды 
выглядели молодцами — с точки зрения собственных показателей: 
специалисты по продажам закрывали сделку,