Цель-2. Дело не в везении

Eliyahu M. Goldratt

It`s Not Luck

Элияху Голдратт

Цель-2 |
Дело не в везении

МОСКВА

2018

УДК 658
ББК 65.290-2
 
Г60

Голдратт Э.
Г60 
 
Цель-2. Дело не в везении / Элияху Голдратт. – Пер. с англ. М.: Альпина 
Паблишер, 2018. – 230 с. 

ISBN 978-5-9614-6683-6

«Дело не в везении» —  бизнес-роман, продолжение международного бестселлера «
Цель» Элияху Голдратта, создателя знаменитой Теории Ограничений 
(Theory of Constraints, ТОС) —  управленческой методики, завоевавшей признание 
во всем мире.
Главный герой романа, Алекс Рого, вице-президент корпорации UniCo, должен 
в сжатые сроки и без каких-либо инвестиций превратить три находящихся 
в глубоком минусе компании в прибыльные бизнесы. С помощью Теории Ограничений, 
системного подхода, который с помощью логики причинно-следственных 
связей  определяет ключевую проблему организации, и Мыслительных Процессов, 
набора методов, позволяющих разработать комплексное решение, Рого 
предстоит разработать стратегию и запустить процесс непрерывного улучшения. 
Ему придется разобраться со множеством конфликтных ситуаций —  как в бизнесе, 
так и за его пределами.
Книга предназначена для руководителей организаций, которые хотят усовершенствовать 
бизнес и научиться преодолевать неизбежные кризисы.

УДК 658
ББК 65.290-2

ISBN 978-5-9614-6683-6 (рус.)
ISBN 978-0-56607-627-5 (англ.)  

© Goldratt1 Ltd, 2018
Originally published by North River Press 
USA
© Издание на русском языке, ООО «Интеллектуальная 
Литература», 2017

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы то ни 
было форме и какими бы то ни было средствами, 
включая размещение в сети интернет и в корпоративных 
сетях, а также запись в память ЭВМ, для 
частного или публичного использования, без письменного 
разрешения владельца авторских прав. 
По вопросу организации доступа к электронной 
библиотеке издательства обращайтесь по адресу 
mylib@alpina.ru

Перевод с английского Е. Федурко

Редактор У. Салматова

Оглавление

Глава 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
Глава 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Глава 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Глава 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Глава 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Глава 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Глава 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Глава 8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Глава 9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Глава 10  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Глава 11  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Глава 12  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Глава 13  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Глава 14  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Глава 15  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Глава 16  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Глава 17  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Глава 18  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Глава 19  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Глава 20  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Глава 21  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Глава 22  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Глава 23  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Глава 24  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Глава 25  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Глава 26  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Глава 27  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Глава 28  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
Глава 29  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
Глава 30  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
Глава 31  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226

Глава  1

— Что касается группы Алекса Рого… — наконец Грэнби добрался 
до меня. Я подаюсь вперед и прислушиваюсь. Смакую каждое 
слово. Еще бы, как вице-президент, отвечающий за работу диверсифицированной 
группы, я сам готовил эту часть отчета. Правда, 
Грэнби сгладил кое-какие акценты. Ну что ж, это его право как президента 
корпорации.
Его глубокий баритон звучит как музыка. Но дело не только 
в этом. Кто сказал, что цифры не могут быть симфонией? Вот он дошел 
до крещендо:
— В целом, диверсифицированная группа завершила год с производственной 
прибылью в один миллион триста тысяч долларов.
Грэнби продолжает отчет, но теперь я почти не слушаю. «Неплохо, — 
думаю я. — Совсем неплохо, если учесть, что год назад, 
когда я возглавил группу, каждая из трех ее фирм была в глубоком 
минусе». Грэнби замолчал. Теперь очередь за внешними директорами. 
Им тоже надо оправдать свое существование. Дело в том, 
что совет директоров состоит из трех групп. Мы, топ-менеджмент 
корпорации, — управляем компанией между заседаниями советов 
директоров. Независимые директора — нынешние или вчерашние 
высокопоставленные шишки из других компаний. И, наконец, 
профессиональные акулы — представители акционеров, не управленцы.
— 
Недурно, — с пафосом отмечает экс-президент одной нефтяной 
компании. — Вам удалось вытянуть UniCo как раз к подъему рынка.
«Недурно, — повторяю я про себя. — Подумать только, целое 
предложение — и ни слова о собственных былых заслугах. Исправляется. 
Теперь очередь за акулами. Кто первым набросится на отчет 
Грэнби, требуя, как обычно, все переделать?»
— Мне кажется, что бюджет следующего года недостаточно 
агрессивен, — подает голос она из акул.
— Совершенно верно, — подхватывает другая. — Прогноз результатов 
деятельности основан исключительно на ожидаемом подъеме 
рынка. В плане нет ни слова о том, что, собственно, будет предпринято 
руководством самой UniCo.
Чего и следовало ожидать. Эти ребята сродни надсмотрщикам 
за рабами: что бы вы ни делали, они все равно недовольны, им бы 
только плетью свистеть. Грэнби даже не удосуживается ответить. 
Но вот берет слово Джеймс Даути:

Элияху Голдратт | Цель-2

— Мы постоянно должны себе напоминать, что ситуация изменилась 
и от нас требуется максимум усилий, — повернувшись 
к Грэнби, он продолжает: — Семь лет назад, когда вы сели в президентское 
кресло, акции стоили шестьдесят четыре доллара двадцать 
центов. А теперь они колеблются вокруг тридцати двух.
«Все же лучше, чем двадцать долларов два года назад», — думаю я.
— Кроме того, — продолжает Даути, — целая серия неудачных 
инвестиций проела серьезную брешь в наших активах. Кредитный 
рейтинг UniCo упал на два пункта. Это совершенно недопустимо. 
Я считаю, что план на следующий год должен содержать конкретные 
действия руководства, которые вернут UniCo утраченные позиции.
Я еще не слышал, чтобы Даути говорил так долго. На этот раз он, 
кажется, не шутит. Вообще, в чем-то он прав, если, конечно, не принимать 
во внимание общее состояние экономики. Конкуренция никогда 
прежде не была столь жесткой. И рынок раньше не предъявлял 
таких требований. Лично я прекрасно понимаю, какая сложная 
задача стояла перед Грэнби, и считаю, что он добился прекрасных 
результатов. Да, он получил в наследство солидную фирму. Однако 
на тот момент эта фирма имела серьезные проблемы с ассортиментом 
выпускаемой продукции и несла большие убытки. А при нем 
вновь стала прибыльной.
Труман поднимает руку, гул стихает. Дело серьезное. Если Труман 
поддержит Даути, на пару у них будет достаточно власти, чтобы добиться 
своего.
За столом повисает тишина. Труман не спеша оглядывает каждого 
из нас, топ-менеджеров, потом очень медленно произносит:
— Если это все, что может предложить руководство… тогда нам, 
очевидно, придется искать преемника со стороны.
Н-да, вот так поворот! Грэнби через год уходит на пенсию, 
и до сих пор считалось, что на его место с одинаковым успехом претендуют 
Билл Пич и Хилтон Смит, оба вице-президенты, ка ждый отвечает 
за одну из двух основных групп. Я лично предпочел бы Билла. 
Хилтон — настоящий политический хамелеон.
Теперь, похоже, расклад совсем другой.
— Полагаю, вы рассматривали и более агрессивный план? — обращается 
к Грэнби Труман.
— Разумеется, — отвечает Грэнби. — Билл?
— Да, у нас есть один план, — начинает Билл. — Хочу отметить, 
что он пока в очень сыром состоянии. Нам видится возможность реструктуризации, 
которая позволит дополнительно сократить расходы 
на семь процентов. Но есть масса деталей, требующих проработки 
до того, как мы сможем представить наш план. Задача не из простых.
Только не это. Я думал, этот этап мы миновали. Каждый раз, когда 
ставится жесткое требование улучшить показатели, возникает инстинктивное 
желание сократить расходы, что неизбежно приводит 

Глава 1

к увольнениям. Просто нелепо. Мы уже сократили тысячи рабочих 
мест. Срезали не только жир, но прошлись ножом по мясу и пустили 
кровь. В бытность мою и директором завода, и руководителем подразделения 
мне не раз приходилось схлестываться с Биллом, чтобы 
отстоять своих людей. Если бы усилия, которые мы тратим на реорганизацию, 
пошли на то, чтобы расширить зону влияния на рынке, 
наше положение было бы намного лучше.
Помощь приходит неожиданно.
— Не годится, — роняет Даути.
Тут же следует поддержка Трумана:
— Это не решение проблемы. Такими трюками Уолл-стрит уже 
не удивишь. Последняя статистика показывает, что большинство сокращений 
не приводит к улучшению конечных результатов.
Теперь уже недоумеваю не только я. Очевидно, что на этот раз директора 
в одной лодке и оба гребут в одну сторону. Вот только в какую?
— 
Мы должны сфокусировать усилия. Сконцентрироваться 
на основной деятельности, — решительно объявляет Хилтон.
Если нужна бессмысленная пустая фраза, лучше Хилтона ее никто 
не придумает. Что мешает концентрироваться на ключевом бизнесе 
сейчас? Кажется, за это ему и платят.
Труман повторяет вслух мой вопрос:
— Чего вам не хватает, чтобы интенсивнее развивать основную 
деятельность?
— Нам нужны более ощутимые инвестиции, — отвечает Хилтон, 
с разрешения Грэнби идет к проектору и начинает показывать графики. 
Ничего нового. Он за последние месяцы надоел всем с этими 
идеями. Дополнительные инвестиции в модное оборудование, разработка 
продуктов, покупка новых фирм «для усиления генерального 
направления». Откуда, к дьяволу, у него такая уверенность, что 
именно это поможет? Ведь мы таким образом уже промотали больше 
миллиарда долларов за последние несколько лет!
— Направление, несомненно, верное, — объявляет Даути.
— Согласен, — поддерживает его Труман. — Но мы не должны 
забывать того, о чем Хилтон сказал в самом начале. Необходимо сфо-
кусироваться на ключевом бизнесе.
Ну, Хилтон, хамелеон! Он был заодно с ними с самого начала. Все 
это просто хорошо разыгранное шоу. А где конкретные действия? 
Чтобы осуществить его фантазии, нужны огромные средства. Откуда 
они собираются их взять?
— Я считаю, что решение о диверсификации фирмы было стратегически 
неверным, — продолжает Труман и, повернувшись к Грэнби, 
заявляет:
— Я понимаю, почему вы решились на это. Чтобы упрочить позиции 
UniCo, вы хотели расширить спектр направлений деятельности. 

Элияху Голдратт | Цель-2

Но сейчас, оглядываясь назад, вы должны согласиться, что это было 
ошибкой. Диверсификация обошлась нам почти в триста миллионов 
долларов. Текущая рентабельность инвестиций эти вложения 
не оправдывает. Я считаю, мы должны вернуться к изначальной 
структуре. Эти фирмы надо продать, улучшить нашу кредитную базу 
и реинвестировать в основную деятельность.
Первый раз вижу, чтобы на Грэнби так наседали. А главное в том, 
что эта атака на Грэнби означает: мне конец. Труман предлагает продать 
все мои фирмы!
Что я могу сделать?
Гр энби этого не допустит. Вся его долгосрочная стратегия выстроена 
на диверсификации.
Но, начиная с этого момента, все несется со скоростью экспресса. 
Директора поддерживают предложение Трумана. Предлагается резолюция, 
выносится на голосование и принимается — все в течение 
пяти минут. И Грэнби не говорит ни слова. Он даже голосует «за». 
У него должно быть что-то припрятано на этот случай. Должно быть.
— Прежде чем мы перейдем к следующему пункту повестки 
дня, — говорит Грэнби, — я хочу подчеркнуть, что инвестиции в основную 
деятельность должны быть тщательно спланированы.
— Согласен, — поддерживает его Труман. — Планы инвестиций, 
предложенные сегодня, слишком ординарны и очень рискованны.
Я смотрю на Хилтона. Он уже не улыбается. Ясно, что трюк не вышел 
и президентского кресла ему не видать. Скорее всего, мы получим 
нового президента со стороны. В любом случае это лучше, чем 
Хилтон.

Глава 2

В доме грохочет музыка. Я прямым ходом направляюсь в комнату 
Дейва. Он делает уроки. Можно не здороваться: все равно не услышит. 
Я закрываю дверь, и грохот уменьшается на пятьдесят децибел. 
Джули умница, что догадалась вместе с новой стереосистемой заказать 
в его комнату звуконепроницаемую дверь.
Шарон болтает по телефону. Я машу ей рукой и иду на кухню. 
С тех пор как Джули открыла свою фирму, нам пришлось привыкнуть 
к поздним ужинам. Джули работает консультантом по вопросам 
брака, и, как она говорит, лучшее время для работы — с четырех 
до девяти. Лучшее для ее клиентов, конечно. Нам же остается утешаться 
разнообразными легкими закусками в исполнении Джули.
— А меня пригласили на крутую вечеринку!
— Замечательно! — отвечаю я, приканчивая куриный паштет. — 
А что в ней такого крутого?
— Это вечеринка для старшеклассников, из младших позвали 
только нас четверых.
— В популярности тебе не откажешь, — подмигиваю дочери.
— Это точно, — Шарон делает пируэт.
Дети щедро оставили мне один бутерброд с мягким сыром и оливками. 
Я проглатываю его в два приема.
— Так ты не против? — уточняет она.
— Не вижу, почему я должен быть против.
Шарон посылает мне поцелуй и уносится из кухни.
— Постой-ка! — кричу я ей вслед. — А почему я должен быть 
 против?
— Да не должен, — говорит она, — мне же почти четырнадцать.
— Конечно, если не считать недостающие восемь месяцев, — 
и тут до меня доходит: — Во сколько заканчивается вечеринка?
— Не знаю, — небрежно говорит она. Слишком небрежно. — 
Поздно, наверное.
— Шарон, как поздно? — спрашиваю я и лезу в холодильник 
за пивом.
— Ну папа, — ее голос начинает звенеть, — я же не могу уйти посреди 
вечера.
Я открываю пиво и направляюсь к двери:
— Шарон, как поздно? — повторяю я.
— Папа, это вечер для старшеклассников, — она так и не отвечает 
на вопрос. — Ты разве не понимаешь?

Элияху Голдратт | Цель-2

— Понимаю, — отвечаю я и включаю телевизор. — Ты должна 
быть дома до десяти.
— Но Дэбби, Ким и Крис пойдут! — У нее на глазах выступают 
слезы. — Почему я должна сидеть дома?
— Ты не должна сидеть дома. Ты просто должна вернуться до десяти, — 
я щелкаю пультом, гоняя канал за каналом. — А что мама 
сказала?
— Мама сказала спросить у тебя, — фыркает Шарон.
— Ты спросила и получила ответ. Все.
— Я ей говорила, что ты все равно не разрешишь, — она всхлипывает 
и бежит к себе в комнату.
Я продолжаю переключать каналы. Без десяти шесть. Сейчас позвонит 
Джули с инструкциями к ужину. К чему только было посылать 
ко мне Шарон за разрешением? Джули старается, чтобы я участвовал 
в принятии семейных решений. Я не против, тем более что основная 
нагрузка лежит на не й. Но мне не очень нравится, когда из меня 
начинают делать плохого дядю. Джулия прекрасно понимала, что 
я не отпущу Шарон гулять допоздна.
— Значит, так. В семь часов я включаю духовку на триста пятьдесят 
градусов и через десять минут ставлю туда лазанью.
— Все правильно, — подтверждает Джули. — У вас все в порядке?
— 
Не совсем. Боюсь, Шарон с нами ужинать не захочет.
— Так-так. Значит, ты ей отказал категорически.
— Вот именно, категорически, — твердо говорю я. — А ты чего 
ждала?
— Что ты воспользуешься приемами ведения переговоров, которым 
нас научил Иона1.
— Еще не хватало вести переговоры с собственной дочерью, — 
раздражаюсь я.
— Дело твое, — спокойно отвечает Джули. — Раз принимаешь 
авторитарное решение, будь готов к последствиям. До субботы на ее 
хорошее настроение можешь не рассчитывать.
И поскольку я не отвечаю, она продолжает:
— Алекс, может, еще подумаешь? Это же типичные переговоры. 
Воспользуйся приемами, набросай грозовую тучу2.

 1 
Иона — герой романа Э. Голдратта «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» (
The Goal), научивший Алекса принципам теории ограничений систем, 
а также правилам логических рассуждений и их отображения в виде логических 
деревьев (Мыслительные Процессы). — Здесь и далее прим. науч. ред.

2 
Грозовая туча (Evaporating Cloud) — один из инструментов Мыслительных Процессов. 
Логическая диаграмма для описания и решения конфликтов. Здесь и далее 
курсивом выделены термины и понятия теории ограничений Голдратта.