Анти-Титаник : Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

Но есть универсальные вещи, такие как способность постоянно 
работать над собой, быть визионером, вести за собой команду 
и управлять изменениями. «Анти-Титаник» Ярослава о том, как 
выиграть во времена перемен и преуспеть в кризис, дает множество 
примеров и вдохновляет на движение вперед.

Дмитрий Гришин,
Председатель совета директоров и сооснователь Mail.ru Group

Мне довелось управлять компаниями в разные кризисные 
времена, когда кажется, что земля буквально уходит из под ног 
и все вот-вот разрушится. Когда сотрудники и вся компания находятся 
в стрессе, нужно собраться и действовать, и желательно 
сразу действовать правильно. Если бы я прочитала книгу Ярослава 
раньше, то смогла бы не искать каждый раз решения по наитию, 
а воспользоваться эффективными примерами и мудростью 
настоящих гуру в области управления кризисными ситуациями. 
Это очень ценный опыт и очень полезная книга.

Юлиана Слащёва,
председатель правления киностудии «Союзмультфильм», 
экс-генеральный директор «СТС Медиа»

В книге анализируются особенности управления предприятием 
в кризисный период. В такие времена как никогда 
эффективно проверяется на прочность конструкция бизнеса, 
способность управленческой команды принимать правильные 
решения в условиях стресса. И, безусловно, кризис — это тест 
на профпригодность руководителя. От его умных, своевременных, 
порой нестандартных и агрессивных решений зависит живучесть 
бизнес-корабля. Для тех, кто выдержал это испытание, не останется 
нерешаемых задач, но такой опыт часто достается дорогой 
ценой. Книга Ярослава дает уникальную возможность получить 
его с меньшими затратами.

Николай Подгузов,
генеральный директор ФГУП «Почта России»

Идея написать эту книгу появилась на свет благодаря 
моим менторам Жан-Клоду Фальциоле, Джерри Роучу, 
Джиму Ситрину, Эндрю Собэлу — великим советникам 
гендиректоров, которые находили время делиться 
со мной своими опытом и мудростью

МОСКВ А

2018

 
█
ЯРОСЛАВ ГЛАЗУНОВ

АНТИТИТАНИК
КАК ВЫИГРЫВАТЬ ТАМ, ГДЕ ТОНУТ ДРУГИЕ. 
РУКОВОДСТВО ДЛЯ CEO

УДК 65.011
ББК 65.290-2
 
Г52

Глазунов Я.
Г52 
 
Анти-Титаник : Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство 
для CEO / Ярослав Глазунов. — М. : Альпина Паблишер, 
2018. — 400 с.

ISBN 978-5-9614-6441-2

Печальная судьба лайнера «Титаник» учит нас тому, что ошибки 
и предубеждения свойственны не только обычным людям, но и выдающимся 
лидерам, умудренным опытом и облеченным большой 
властью, от которых зависят судьбы сотен и тысяч людей.
Книга «Анти-Титаник» — не только о кораблях, но и о людях, о возглавляемых 
ими командах и компаниях. Большинству ее героев удалось 
успешно миновать опасные «ледяные скалы» кризисов и экономических 
потрясений, но некоторым было суждено пойти ко дну за 
штурвалом своего корабля. 
Проанализировав опыт известных руководителей, лично побеседовав 
со многими из них, автор на страницах книги рассказывает 
читателю о том, что могут и должны сделать в условиях кризиса «капитан 
и его команда», ведь главной задачей менеджмента является 
управление изменениями, а лучшее время для изменений — кризис.

УДК 65.011
ББК 65.290-2

ISBN 978-5-9614-6441-2

© Я. Глазунов, 2018
© ООО «Интеллектуальная Литература»,
 
2018

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы 
то ни было форме и какими бы то ни было средствами, 
включая размещение в Сети интернет 
и в корпоративных сетях, а также запись 
в память ЭВМ, для частного или публичного 
использования, без письменного разрешения 
владельца авторских прав. По вопросу организации 
доступа к электронной библиотеке 
издательства обращайтесь по адресу mylib@
alpina.ru

 
█
ОГЛАВЛЕНИЕ

 
Предисловие _5
 
Введение _9

Часть I_/ Кризисы _11

 
█
СЛИШКОМ, ЧТОБЫ… _13

 
█
ФАКТОРЫ РИСКА _21

 
█
ТИТАНИКИ И АНТИ-ТИТАНИК _35

 
█
МНОГОЛИКИЙ КРИЗИС _42

 
█
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КРИЗИС. GM, CHRYSLER И ДРУГИЕ КОМПАНИИ, 

ВЫИГРАВШИЕ ВО ВРЕМЯ ВЕЛИКОЙ ДЕПРЕССИИ _50

 
█
ЯБЛОКО РАЗДОРА (УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КРИЗИС) _66

 
█
МЕТАЛЛИЧЕСКИЕ НЕРВЫ В НИКЕЛЕВОЙ ВОЙНЕ (АКЦИОНЕРНЫЙ 

КРИЗИС) _82

 
█
ПОЖАРНЫЕ ПРОБЛЕМЫ (ПРИРОДНЫЕ КАТАКЛИЗМЫ) _93

 
█
UNDER ATTACK (ПОМНИ О КОНКУРЕНТАХ) _105

 
█
ЭТО УСЛЫШИТ ВЕСЬ ЗАЛ (ЛИЧНОСТНЫЙ КРИЗИС) _112

Часть II_/ Что отличает лидеров, выигрывающих в кризис? _123

 
█
КАРТЫ, ДЕНЬГИ, ДВА ВЕСЛА _125

 
█
НАСТРОЙ (БУДЬТЕ ГОТОВЫ ПОБЕЖДАТЬ В 10 РАУНДАХ) _138

 
█
КОМАНДА (СМЕНИТЕ ТРЕУГОЛКУ НА ПИРАТСКУЮ БАНДАНУ) _155

 
█
РЕШИМОСТЬ ДЕЙСТВОВАТЬ (АТАКУЙТЕ ПЕРВЫМ) _171

 
█
ОКРУЖЕНИЕ (ОБЕСПЕЧЬТЕ СЕБЕ ПОДДЕРЖКУ ДРУЗЕЙ) _187

 
█
НЕСТАНДАРТНЫЕ РЕШЕНИЯ (ПРОЯВИТЕ НАСТОЙЧИВОСТЬ) _202

 
█
МОТИВАЦИЯ (ВОВЛЕКАЙТЕ ЛЮДЕЙ) _217

Часть III_/ Действия, позволяющие выигрывать в кризис _229

 
█
UNDER PRESSURE (ПОД ДАВЛЕНИЕМ) _231

 
█
РАБОТАЙТЕ НАД СОБОЙ _238

 
█
СМЕНИТЕ ОКРУЖЕНИЕ _253

АНТИ-ТИТАНИК / 
_4

 
█
УСИЛЬТЕ КОМАНДУ _266

 
█
СФОКУСИРУЙТЕСЬ НА ГЛАВНОМ _283

 
█
ПОБЕЖДАЙТЕ С ПОМОЩЬЮ ИННОВАЦИЙ _293

 
█
ПРИНИМАЙТЕ РЕШЕНИЯ БЫСТРО! _306

 
█
НЕ ДОПУСКАЙТЕ ПАНИКИ! _324

 
█
БУДЬТЕ ВЕРНЫ СВОЕЙ МИССИИ _332

 
█
БУДЬТЕ БЛИЖЕ К КЛИЕНТАМ _344

 
█
УЛУЧШАЙТЕ СВОЙ БИЗНЕС _354

 
█
КАК ПОБЕЖДАТЬ В КРИЗИС? _366

 
Заключение _370
 
Благодарности _371
 
Список иллюстраций _372
 
Список таблиц _373
 
Список литературы _374
 
Алфавитный указатель _381

 
█
ПРЕДИСЛОВИЕ

В 2017 году мы отмечаем столетие Октябрьской социалистической 
революции в России. Правительство большевиков 
объявило об отмене частной собственности на средства 
производства и инициировало экспроприацию частной собственности 
у населения. Четырем поколениям наших соотечественников 
нечего было передать своим детям, и мы 
разучились быть собственниками. Чуть более четверти века 
назад государственный и общественный строй в стране изменился, 
и Россия встала на рельсы рыночной экономики. 
Важнейшим элементом новой системы вновь стала частная 
собственность, и это открыло перед амбициозными и предприимчивыми 
людьми массу возможностей.
Здесь вполне уместна сакраментальная фраза «но что-
то пошло не так…». У тех, кто строил бизнес в начале  1990-х 
было как минимум два пути. Первый — построить компанию 
по международным стандартам, которая будет успешной 
в долгосрочной перспективе. Это было непросто: такой бизнес 
может быть успешен только в цивилизованной среде, которую 
также необходимо было создавать самим. Я выбрал 
этот путь, когда в 1990 году ушел из созданного талантливыми 
комсомольцами «Менатепа», самого рекламируемого 
коммерческого банка в стране, в никому не известную «Тройку 
Диалог», инвестиционную компанию американца-романтика. 
Продолжение этой истории, думаю, хорошо знакомо 
читателям. Второй путь — в условиях дикого капитализма вести 
себя, как в джунглях, и взять все, что может дать тебе такая 
ситуация здесь и сейчас, не думая о том, что будет завтра. 
Довольно многие предпочли его. Последствия этого выбора 
мы наблюдаем сегодня: высокий уровень персонификации 
и непрозрачности и низкая эффективность бизнеса, построенного 
не на капитализации и дивидендах, а на денежном 
потоке и связях с государством. Неудивительно, что такой 
бизнес испытывает серьезные проблемы, стоит лишь пресечь 
эти потоки и связи. Однако с еще более серьезной проблемой 
собственники столкнутся в ближайшие 10–20 лет, 
ведь им предстоит передать по наследству или продать бизнес 
с сомнительной историей происхождения, основанный 

АНТИ-ТИТАНИК /  
_6

на неформальных договоренностях, которые не могут быть 
не только переданы, но зачастую даже озвучены.
И все же, как и автор книги «Анти-Титаник» Ярослав 
Глазунов, я верю в то, что в ближайшие 25 лет Россия станет 
успешной страной. Произойдет это, разумеется, не само 
собой, по мановению волшебной палочки. Нам предстоят 
фундаментальные изменения, связанные с перераспределением 
собственности, и этот процесс неизбежен, поскольку 
крупнейшие компании в мире не могут оставаться неэффективными 
бесконечно. Мы еще только нащупываем, что 
значит управлять бизнесом эффективно, но тем-то и хороша 
длинная дистанция, что на ней становится понятно, кто на самом 
деле эффективный собственник и менеджер, а кому просто 
повезло. Автор «Анти-Титаника» повествует как раз о тех 
качествах, которые необходимы «марафонцам» бизнеса. Эта 
книга — плод его раздумий и поисков ответа на вопрос о том, 
как ценности и установки лидера помогают ему управлять 
компанией в непростое, турбулентное время.
Нашим соотечественникам, особенно тем, кто родился 
еще в СССР, тема кризиса не кажется оригинальной — мы 
прошли через множество катаклизмов. Возможно, отчасти 
поэтому россияне не любят заглядывать далеко вперед: какой 
смысл думать о том, что будет через 15–20 лет, если нет 
уверенности в завтрашнем дне? В 2012–2013 годах «Левада-
центр» провел опрос, как люди планируют свое будущее. 
Результаты оказались неутешительными: 48% опрошенных 
планируют будущее с горизонтом в один год, 2% планируют 
будущее на более чем один год и 50% вообще не планируют 
свое будущее. То есть половина населения нашей страны 
живет одним днем, но некоторым из тех, кто оказался у руля 
бизнеса, иногда кажется, что этот день будет длиться вечно. 
Режим максимализации в сегодняшнем моменте — так бы 
я охарактеризовал жизнь в России. Поэтому все делается 
разово, даже воруют — и то вкороткую. Управленческие 
решения, принимаемые руководителями с коротким горизонтом 
планирования, всегда поражали меня массой своих 
нестыковок и непоследовательностей. Их компании управляются 
в стиле «нам бы день простоять да ночь продержаться». 
Стоит ли удивляться, что жизнь таких компаний часто 

Предисловие
7_

заканчивается во время очередного кризиса. Но есть и другие — 
те, кто становится лишь сильнее, выдержав шторм. 
В книге Ярослава Глазунова есть много подобных примеров: 
Amazon.com, Starbucks Corporation, Virgin Group, «Магнит», 
РОЛЬФ, X5 Retail Group, Альфа-Банк.
Сегодня мы живем в эпоху текучей неопределенности, 
страх перед изменениями и боязнь за свое будущее заставляют 
людей принимать решения, которые, как им кажется, 
позволят им «жить по-старому», предотвратить перемены, 
сохраниться в собственном пузыре. Но его мнимая надежность 
не выдержит столкновений с реальностью, и никакие 
стены не уберегут нас от глобальных проблем во взаимосвязанном 
и взаимозависимом современном мире. Необходим 
твердый внутренний стержень и в то же время хорошо развитая 
адаптивность, готовность к неизвестному и непонятному, 
для того чтобы быть успешным в эпоху текучей неопределенности. 
Эти качества, так же как и умение планировать и работать 
вдолгую, особенно важны для лидера бизнеса, предпринимателя, 
который в своей готовности выходить из зоны 
комфорта, из зоны предсказуемости сравним с исследователем 
или эмигрантом.
Еще одно важнейшее качество лидера, необходимое ему 
для достижения успеха в XXI веке, когда ключевой ценностью 
становится Человек, — это умение создавать команду. 
По словам известного экономиста, основателя и президента 
Всемирного экономического форума Клауса Шваба, мы переходим 
от капитализма к «талантизму», когда успешность 
любой бизнес-модели в будущем в большей степени связана 
с возможностью собрать вокруг себя и удержать лучших людей, 
а не с концентрацией капитала и прочих ресурсов. 
Рассуждая о качествах, необходимых лидеру, автор «Анти- 
Титаника», на мой взгляд, использует весьма удачный прием: 
он не прибегает к банальным нравоучениям, которыми часто 
грешит управленческая бизнес-литература, а приводит интересные 
аналогии и исторические параллели с судьбой «Титаника». 
В книге есть множество примеров из истории современных 
крупных корпораций и интересных фактов из жизни 
известных лидеров бизнеса, подталкивающих к размышлению. 
Скажу честно, я согласен не со всеми оценками 

АНТИ-ТИТАНИК /  
_8

и выводами автора. Наверное, я слишком хорошо информированный 
оптимист, особенно когда речь идет о некоторых 
конкретных лидерах или возглавляемых ими компаниях, 
о которых повествует «Анти-Титаник». Тем не менее я согласен 
с Ярославом Глазуновым в одном из главных его тезисов: 
я тоже верю во вдохновляющую силу хорошего примера. 
К сожалению, мы не умеем учиться не только на чужих, 
но и на своих ошибках. Я надеюсь, что книга с конкретными 
примерами поможет переломить эту ситуацию. Уверен, что 
время, которое вы посвятите ей, будет потрачено с пользой.

Рубен Варданян,
социальный инвестор и предприниматель

█ 
ВВЕДЕНИЕ

Если вы много путешествуете или часто отправляетесь по делам 
в другие страны, то, очутившись в самолете, вы хотя бы 
раз, но задумались о том, почему садились в самолет, а оказались 
на борту воздушного судна. И почему все самолеты, 
которые вы видите из своего иллюминатора, образуют именно 
воздушный флот.
Хотя морское дело давно утратило ту значительную роль, 
которую по праву играло в начале прошлого века, но с тех пор 
морской лексикон стал неотъемлемой частью нашего языка. 
А вместе с ним и главный корабль в истории человечества. 
Было построено множество кораблей, но существует только 
один, имя которого вспомнит, наверное, каждый человек 
на земле. Это легендарный «Титаник». Его трагическая история 
волнует людей до сих пор, хотя известна нам во множестве 
деталей.
Я обратился к истории «Титаника» потому, что эта история 
не столько о корабле, сколько о людях, о лидерах, их ошибках 
и предубеждениях, которые могут повториться в наше  время. 
О трагедии 1912 года в мире написано свыше 140 000 книг, 
снято множество фильмов, и само его название упоминается 
в нашей жизни очень часто, когда заходит речь о предстоящих 
потрясениях. Я решил, что было бы крайне полезным 
делом соотнести многие известные и малоизвестные истории 
из мира бизнеса с событиями, произошедшими на «Титанике». 

Мой «Анти-Титаник» — книга не только о кораблях, а о людях 
и возглавляемых ими компаниях. Большинству ее героев 
удалось успешно миновать опасные ледяные скалы, но некоторым 
было суждено пойти ко дну за штурвалом своего корабля. 
При написании книги я лично спрашивал многих известных 
руководителей о том, что может и должен сделать 
в условиях кризиса «капитан и его команда». Множество 
примеров я обнаружил, прочитав большое количество превосходных 
книг. Их авторы поделились со мной, а теперь 
и с вами, своим мнением о том, благодаря каким качествам 
и действиям им, по меткому выражению Мураками, удалось 
«выйти из шторма совсем другими, чем они вошли в него».