0+
Канбан и «точно вовремя» на Toyota: Менеджмент начинается на рабочем месте
Покупка
Основная коллекция
Тематика:
Организация производства на предприятии
Издательство:
Альпина Паблишер
Год издания: 2016
Кол-во страниц: 214
Возрастное ограничение: 0+
Дополнительно
Вид издания:
Практическое пособие
Уровень образования:
Профессиональное образование
ISBN: 978-5-9614-5636-3
Артикул: 102444.04.99
Доступ онлайн
215 ₽
В корзину
Книга, которую вы держите в руках, — одно из самых читаемых изданий по управлению производством в Японии. В основу книги легли учебные материалы, подготовленные специалистами Toyota к семинарам по производ ственной системе Toyota, которые проходили в середине 1970-х годов. С тех пор прошло немало времени, но книга, неоднократно переиздававшаяся, в том числе и на английском языке, до сих пор служит кратким руководством по снижению затрат на производстве во всем мире. Системы «канбан» и «точно вовремя» — два метода управления производством и запасами, используемые в рамках производственной системы Toyota, — помогают найти лучшие способы повышения производительности процесса и качества продукции. Книга предназначена для руководителей, стремящихся сократить потери на производстве и усовершенствовать производственную систему
своей компании. Она представляет интерес для менеджеров всех уровней и будет интересна студентам, чья специальность лежит в области производства и сферы услуг.
Тематика:
ББК:
УДК:
- 6293: Наземные средства транспорта (кроме рельсовых)
- 65: Управление предприятиями. Организация производства, торговли и транспорта
ОКСО:
- ВО - Бакалавриат
- 38.03.01: Экономика
- 38.03.02: Менеджмент
- 38.03.03: Управление персоналом
ГРНТИ:
Скопировать запись
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов.
Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в
ридер.
КАНБАН И «ТОЧНО ВОВРЕМЯ» НА TOYOTA Менеджмент начинается на рабочем месте
KANBAN JUST-IN-TIME AT TOYOTA Management Begins at the Workplace Revised Edition Edited by the Japan Management Association Translated by David J. Lu Foreword by Norman Bodek Productivity Press
КАНБАН И «ТОЧНО ВОВРЕМЯ» НА TOYOTA Менеджмент начинается на рабочем месте Перевод с английского 4-е издание Москва 2016
УДК 65.011;629.33 ББК 65.290;39.33 К15 ISBN 978-5-9614-5636-3 (рус.) ISBN 0-915299-48-8 (англ.) © Japan Management Association, Tokio, 1985 © Productivity, Inc., 1986, 1989. English translation. All rights reserved. © Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2016 Канбан и «точно вовремя» на Toyota: Менеджмент начинается на рабочем месте / Пер. с англ. — 4-е изд. — М. : Альпина Паблишер, 2016. — 214 с. ISBN 978-5-9614-5636-3 Книга, которую вы держите в руках, — одно из самых читаемых изданий по управлению производством в Японии. В основу книги легли учебные материалы, подготовленные специалистами Toyota к семинарам по производ ственной системе Toyota, которые проходили в середине 1970-х годов. С тех пор прошло немало времени, но книга, неоднократно переиздававшаяся, в том числе и на английском языке, до сих пор служит кратким руководством по снижению затрат на производстве во всем мире. Системы «канбан» и «точно вовремя» — два метода управления производством и запасами, используемые в рамках производственной системы Toyota, — помогают найти лучшие способы повышения производительности процесса и качества продукции. Книга предназначена для руководителей, стремящихся сократить потери на производстве и усовершенствовать производственную систему своей компании. Она представляет интерес для менеджеров всех уровней и будет интересна студентам, чья специальность лежит в области производства и сферы услуг. УДК 65.011;629.33 ББК 65.290;39.33 К15 Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru. Переводчик Е. Пестерева Научный редактор Ю. Адлер Редактор Н. Величенко
Содержание Предисловие к изданию на английском языке ..................................... 9 Предисловие переводчика с японского языка ..................................... 12 Глава 1. Источник прибыли — в производственном процессе ....17 Прибыль коммерческая и прибыль производственная ................. 17 Нельзя руководствоваться одними затратами ............................ 18 Подлинные затраты — не «сама слива, а только ее косточка» ...................................................................... 19 Измените ваши методы производства, сократите свои затраты ................................................................. 21 Методы производства в узком и широком смысле слова ................22 Когда вы говорите «не могу», то расписываетесь в своем невежестве ........................................... 23 Работать и двигаться ....................................................................... 24 Повышение интенсивности труда .................................................. 26 Коэффициент полезности и эффективность .............................. 28 Не заблуждайтесь относительно эффективности ..................... 29 Перепроизводство — это преступление......................................... 31 Устраните все потери ....................................................................... 35 Глава 2. Основные положения производственной системы Toyota.......................................................39 Производственная система Toyota и система канбан .................. 39 Общая характеристика системы Toyota ....................................... 40 Отличительные особенности системы Toyota.............................. 40 Цель — снижение затрат ................................................................ 47 Цель одна — подходов много ............................................................ 48 Избыточная мощность и экономическая выгода .......................... 49 Что такое эффективное использование? ....................................... 50 Потери ли это, если у вас простаивает дорогой станок? ......... 51 Высокая скорость не всегда означает высокие результаты ............52 Потребность в сверхурочных может увеличиться ..................... 53 Как пользоваться показателями ...................................................... 53 Рост эффективности еще не означает снижения затрат ....................................................... 55
КАНБАН И «ТОЧНО ВОВРЕМЯ» НА TOYOTA Коэффициент использования и коэффициент готовности ............56 Сокращение времени выполнения заказа ......................................... 59 Наш вызов устоявшимся представлениям — нулевые запасы ..................60 Может ли производство реагировать на перемены? .................... 61 Глава 3. Выравнивание — сглаживание производственной системы ..................................................................63 Пики и спады в работе ...................................................................... 63 Сувенирные магазины в туристических центрах ........................ 65 На сборочной линии автозавода ...................................................... 66 Процессы взаимосвязаны .................................................................... 67 Выравнивание производства по количеству и видам продукции .............................................................................. 67 Время такта ....................................................................................... 69 Пример производства шестерен ....................................................... 70 Метод производства, сглаживающий нагрузку ............................ 70 Как организовать материальный поток ....................................... 72 Сглаживанию объема работ должен способствовать и план ..............73 Легче разработать стандартные операции ................................ 75 Препятствие под названием «замена пресс-формы» .................... 76 Подготовка и чистка — это ключ к сокращению времени ..................................................... 77 Сэкономить время помогают новые идеи ..................................... 78 Продумываем планы сокращения времени смены пресс-формы ......................................................................................... 79 Указания руководителя производственного отдела по переналадке .................................... 80 Переналадка в одно касание .............................................................. 81 Глава 4. Система «точно вовремя» и автоматизация .......................83 Супермаркет как пример для подражания ..................................... 83 «Точно вовремя» ................................................................................... 84 Транспортировку осуществляет следующий процесс ................... 85 Автоматизация «с человеческим лицом» ....................................... 87 Поделитесь своими знаниями с автоматом ................................. 88 Станки должны останавливаться автоматически ................... 89 Зачем останавливать конвейер ........................................................ 91 Рабочее место, которое легко наблюдать ...................................... 92 Визуальный контроль ....................................................................... 93 «Пусть у вас будет свободное время» .............................................. 94 Метод визуального контроля ........................................................... 95
Содержание 7 Ковбои контролируют аномалии ................................................... 96 Глава 5. Система канбан и управление на рабочем месте .............99 Производственный план Toyota ........................................................ 99 Планы составляют для того, чтобы их менять ....................... 100 Предоставляйте информацию ежеминутно .............................. 101 Различные функции канбан ............................................................ 106 Шесть правил системы канбан ...................................................... 107 Обращение карточек канбан .......................................................... 113 Водяной жук ....................................................................................... 115 Зона хранения под названием «магазин» ...................................... 115 Система полной работы ................................................................. 116 Неожиданные направления использования .................................... 118 Чем меньше, тем лучше .................................................................. 120 Глава 6. Содержание стандартных операций определяется реалиями рабочего места ...........................................121 Три компонента стандартных операций ................................... 121 Как определить время такта ........................................................ 122 Рабочая процедура (последовательность работ) ........................ 123 Нормативный запас ......................................................................... 124 Методы определения стандартных операций ............................ 126 Рабочая компоновка .......................................................................... 135 Общая эффективность и баланс между рабочими..................... 137 Как внедрить стандартные операции ......................................... 138 Перемены в рабочей компоновке ..................................................... 140 Глава 7. Улучшения для сокращения трудозатрат .........................147 Хорошее знание рабочего места ..................................................... 147 Перераспределение работ ................................................................. 149 От улучшения работы к улучшению оборудования ................... 152 Мышление, ориентированное на людей ........................................ 154 От сбережения людей к меньшему числу людей .......................... 155 Как добиться снижения трудозатрат ......................................... 157 Мысли о компоновке ......................................................................... 158 Внедрение улучшений ........................................................................ 160 Глава 8. Высокое качество и безопасность .......................................163 Главная цель — повышение качества .......................................... 163 Проверка не создает добавленной ценности ................................ 166 Качество, встроенное в процесс ..................................................... 167 Не стоит заранее выписывать
КАНБАН И «ТОЧНО ВОВРЕМЯ» НА TOYOTA свидетельство о смерти .................................................................. 168 «Защита от дурака» (пока-ёкэ) .................................................... 169 Безопасность превыше всего ............................................................ 171 Простая автоматизация ведет к травматизму ....................... 173 Опасно ли запускать станок одной кнопкой? ............................ 174 Роль мастеров на рабочем месте .................................................. 176 Управление несоответствиями ...................................................... 177 Когда вы — мастер .......................................................................... 180 Мастер всемогущ .............................................................................. 181 Приложение А Производственное планирование, позволяющее Toyota Motor координировать работу своих дилеров и поставщиков автодеталей .......................................................... 183 Приложение Б Менеджмент Toyota на иностранном предприятии: опыт NUMMI ................................................................................... 201 Список литературы ................................................................................. 209 Предметный указатель ............................................................................ 210
Предисловие к изданию на английском языке М ечтали ли вы когда-нибудь об африканском сафари или поездке по экзотическому Востоку в поисках клада, алмазных копий или бесценного антиквариата — словом, об открытии, которое можно сделать только раз в жизни и которое избавит вас от всех бед и навсегда обеспечит ваше будущее? Сделав такое открытие, возможно, думали вы, можно было бы не работать и ни о чем не беспокоиться до конца своих дней. В поисках знаний нередко главным для нас становится тот единственный «ответ», который решил бы все наши проблемы. Как бы наивно это ни прозвучало, но я верю, что в этой замечательной книге вы найдете этот ответ — магический рецепт, который превратит вашу компанию в лидера мирового рынка, а лично вас — в очень богатого человека. Истина, открытая г-ном Тайити Óно , вице-президентом Toyota Motor и отцом систем канбан и «точно вовремя », заключается в том, что усилия по совершенствованию не должны прекращаться никогда. Она восходит к самурайской традиции, согласно которой воин (менеджер) никогда не перестает повышать свое мастерство (развивать управленческие способности) и оттачивать свой меч (совершенствовать процессы и улучшать продукцию). Поэтому секрет успеха состоит в непрекращающемся поиске лучших способов повышения производительности процесса и качества продукции. Нельзя остановиться и сказать: «Ну вот теперь я сделал это. У меня есть ответ». Ответ заключается только в стремлении к знаниям, в страстном желании найти новые и более простые решения и способы совершенствования. На страницах этой книги вы найдете
КАНБАН И «ТОЧНО ВОВРЕМЯ» НА TOYOTA предельно четкие рекомендации и указания по непрерывному совершенствованию, которые давал своим менеджерам г-н Óно . Путешествовавшие недавно по Японии американцы спросили группу японских менеджеров о том, какую японскую компанию они считают лидером с точки зрения качества и производительности . Все они были единодушны: «Toyota, потому что она никогда не перестает совершенствовать свою систему ». В прошлом году каждый рабочий Toyota внес в среднем 40 предложений по улучшениям. Представьте, каково это — управлять компанией, сотрудники которой постоянно вносят предложения по улучшению собственной работы и деятельности всей компании. От одной мысли об этом захватывает дух. Столь доступно объясняемые в этой книге идеи применяются на всех предприятиях Японии и многими американскими компаниями. Не так давно мне довелось разговаривать с одним из менеджеров компании Omark Industries. В 1983 г. эта компания закупила пятьсот экземпляров книги Сигео Синго «Study of Toyota Production System»* (г-н Синго работал вместе с г-ном Óно над созданием системы Toyota ). Всех менеджеров попросили прочитать эту книгу и приступить к реализации ее идей на своем заводе. Всего через несколько лет были получены потрясающие результаты: • время выполнения заказа (lead time) сократилось с 12 недель до 4 дней; • время переналадки большого вырубного пресса уменьшилось с 8 часов до 1 минуты и 4 секунд; • незавершенное производство на всех заводах сократилось вдвое; • на всех заводах высвободилось 30–40% производственных площадей. Читая эту книгу, вы будете все больше проникаться настоящей магией системы Toyota . Советую вам изучать ее в специальных группах вместе с другими сотрудниками вашей компании. Спросите каждого, как он может использовать эту информацию для улучшения вашей компании. Кроме того, не следует заблуждаться, полагая, что «у нас эти идеи неприменимы». Эти идеи вполне * Синго С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства: Пер. с англ. — М.: ИКСИ, 2006.
Предисловие к изданию на английском языке 11 реализуемы в компаниях обрабатывающей промышленности, фирмах, специализирующихся на ремонте, — практически в любой производственной компании. А если хорошенько подумать, то станет ясно, что они могут принести пользу и в офисе. В данное издание этой книги вошли дополнительные материалы, подготовленные признанным авторитетом в области производственной системы Toyota Ясухиро Монденом. В приложении А описано, как Toyota применяет канбан и современные компьютерные технологии для построения прогрессивных взаимоотношений с дилерами и поставщиками. Приложение Б рассказывает о первом опыте применения производственной системы Toyota в США — на расположенном в г. Фримонт, штат Калифорния, заводе компании New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI ). Многим американским компаниям будет полезно ознакомиться с революционным подходом NUMMI к управлению персоналом и отношениями с поставщиками. Г-н Óно призывает нас отказаться от прежнего взгляда на вещи и постоянно искать способы устранения потерь , совершенствования производственных процессов и повышения качества продукции. Надеюсь, вы, как и я, получите от прочтения этой книги большое удовольствие. Хочу выразить благодарность всем, кто принимал участие в подготовке этого издания: г-ну Тайити Óно , первооткрывателю; менеджерам Toyota, позволившим записать свои слова на диктофон и использовать их в этой книге; Японской ассоциации менеджмента , подготовившей первое японское издание этой книги; Ясухиро Мондену, который предоставил переработанные материалы. Также я хочу поблагодарить переводчика Дэвида Лу , чье знание предмета придало этому материалу особую глубину. Пэтти Слоут занималась всеми вопросами подготовки к печати первого английского издания, а Эсме Мактай отвечала за публикацию второго, переработанного издания; Черил Берлинг редактировала рукопись, а Карен Джонс — переработанные материалы. Мэри Каскус составила указатель, Расс Фанкхаузер придумал дизайн обложки; а персонал Rudra Press выпустил в свет эту книгу. Норман Бодек, председатель правления Productivity, Inc.
Предисловие переводчика с японского языка Я неоднократно бывал на сборочном заводе Toyota, и всякий раз меня поражала та неторопливость, с какой выполняют свою работу ее рабочие. Д-р Уильям Деминг , гуру по вопросам управления качеством, в честь которого названа престижная японская премия, призывал нас работать «не напряженнее, а умнее». Похоже, что, выпуская машины мирового уровня качества, рабочие Toyota руководствуются именно этим принципом. Следует отметить, что путь Toyota к этому этапу развития и совершенствования был довольно тернистым. В 1949 г. компания оказалась на грани банкротства, и в первые послевоенные годы многие в Японии считали, что у национального легкового автомобилестроения нет будущего. Производительность труда в американском автомобилестроении в то время была, по крайней мере, в восемь раз выше, чем в японском. Тем не менее президент Toyota Кийтиро Тоёда поставил перед компанией задачу догнать Соединенные Штаты за три года. «В США производительность труда выше примерно в восемь или девять раз. Однако я не верю, что американцы тратят в десять раз больше физических сил, чем японцы, — подумал Тайити Óно , услышав о поставленной Toёдой задаче. — Возможно, японские системы производства просто связаны с очень большими потерями». И Óно решил создать такую систему производства , которая полностью исключала бы потери. Из этой идеи и родилась производственная система Toyota. Система Toyota снижает запасы практически до нуля благодаря применению системы «точно вовремя ». Чтобы эта система работала бесперебойно, следующий процесс должен сам обратить-
Предисловие переводчика с японского языка 13 ся на предыдущий процесс для «вытягивания» нужного ему количества деталей и материалов, и делать это только тогда, когда он в них нуждается. Предыдущий процесс должен производить только то количество изделий, которое требуется следующему. Для демонстрации того, в чем нуждается каждый процесс, и организации эффективного обмена информацией между разными операциями была создана система канбан . Производственный план компании составляется только для финишной сборочной линии . Когда она обращается за деталями и материалами на предыдущий процесс, информация передается по цепочке всем предшествующим операциям, и каждый процесс автоматически узнает, когда и сколько деталей и материалов он должен произвести. Еще одна особенность системы Toyota — автоматизация с элементами человеческого интеллекта . Машины умеют делать то, что и люди, и автоматически останавливаются, когда начинают производить дефекты. В своем фундаментальном труде «Toyota Production System: Practical Approach to Production Management»* профессор Ясухиро Монден использует для обозначения этого феномена термин «автономизация». Да, машины действительно обучены работать автономно, но этот термин не полностью передает значение открытия г-на Óно . Исходное японское выражение звучит так: «нинбен но цуита дзидока ». Слово «дзидока » означает «автоматизация». Но основную смысловую нагрузку здесь несет первое слово «нинбен» — корень, прибавляемый к китай скому или японскому иероглифу для того, чтобы он стал обозначать человеческое действие. Óно прибавил нинбен ко второму слову «дзидока » (автоматизация), которое само по себе означает «двигаться», но в сочетании с нинбен получает значение «работать». А все выражение приобретает иной смысл, когда машины наделяют элементами человеческого интеллекта и обучают человеческим приемам. Именно поэтому я и предпочел такой вариант перевода, как «автоматизация с элементами человеческого интеллекта (“ с человеческим лицом”)». Станки с подобными способностями автоматически останавливаются, когда происходит что-то аномальное. В огромной сте- * Монден Я. Тойота — методы эффективного управления: Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989.
КАНБАН И «ТОЧНО ВОВРЕМЯ» НА TOYOTA пени этому способствует искусство менеджмента . До тех пор пока станки работают нормально, им не нужны рабочие. Такая потребность возникает только тогда, когда станок останавливается или происходит сбой. Поэтому один рабочий получает возможность последовательно обслуживать несколько станков. Также становится возможным визуальный контроль для выявления скрытых дефектов или ненормальностей. Система Toyota рациональна и эффективна в управлении затратами. Она позволяет не только заменять пресс-формы за один прием, но и производить автомобили различных моделей и модификаций мелкими партиями. Следует отметить, что в середине 1950–1960-х гг., когда темпы роста валового национального продукта Японии исчислялись двузначными цифрами, система Toyota не получила должного признания. Только когда первый нефтяной кризис 1973 г. показал ограниченность японской экономической экспансии, другие отрасли обратили пристальное внимание на те возможности, которые давала система Toyota. В период постепенного роста Toyota служит примером для подражания другим отраслям, доказывая, что прибыль все еще можно получить, изменив методы производства. Книга, перевод которой вы держите в руках, — один из результатов серии семинаров по производственной системе Toyota, проведенных в середине 1970-х гг. Японской ассоциацией менеджмента . Эти семинары вели Тайити Óно , бывший тогда исполнительным вице-президентом Toyota Motor, и сотрудники отдела управления производством этой компании. Эта книга составлена в основном из учебных материалов, подготовленных специалистами Toyota к этим семинарам, которые были переработаны и опубликованы Японской ассоциацией менеджмента. Впервые она увидела свет в 1973 г. К лету 1985 г., когда вышло ее тридцать пятое издание, она стала одной из самых читаемых книг по управлению в Японии. Во многом этому способствовали простота изложения и тот практический здравый смысл, которым пронизан и сам текст, и цитируемые афоризмы Óно . Когда компании, особенно мелкие и средние, занялись поиском способа выживания в трудных социально-экономических условиях, практикуемый компанией Toyota метод управления, начинающегося на производстве, как показано в этой книге, придал этим поискам новое направление и импульс.
Доступ онлайн
215 ₽
В корзину