Как достичь цели: Четыре дисциплины исполнения

Шон Кови
Крис Макчесни
Джим Хьюлинг

Как 
достичь цели

Четыре 
дисциплины исполнения

Chris McChesney
Sean Covey
Jim Huling

4
 Disciplines 

of Execution

Achieving Your Wildly 
Important Goals

Free Press
New York London Toronto Sydney New Delhi

The

Шон Кови
Крис Макчесни
Джим Хьюлинг

Как 
достичь цели

Четыре 
дисциплины исполнения

МОСКВА
2013

Перевод с английского

ISBN 978-5-9614-4426-1 (рус.)
ISBN 978-1-4516-2705-3 (англ.)

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы то ни было 
форме и какими бы то ни было средствами, включая 
размещение в сети Интернет и в корпоративных 
сетях, а также запись в память ЭВМ для частного 
или публичного использования, без письменного 
разрешения владельца авторских прав. По вопросу 
организации доступа к электронной библиотеке издательства 
обращайтесь по адресу lib@alpinabook.ru.

© 2012 by FranklinCovey Co.
© Издание на русском языке, перевод, оформление. 
ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2013
 
Логотип и торговая марка FranklinCovey and the 
FC принадлежат компании FranklinCovey Co. 
и используются с её разрешения

УДК 174.8; 331.1
ББК 65.291.66; 88.59
 
К56

Переводчик Е. Бакушева
Редактор П. Суворова

Кови Ш.

Как достичь цели: Четыре дисциплины исполнения / Шон Кови, Крис Макчесни, 
Джим Хьюлинг ; Пер. с англ. — М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2013. — 308 с.

ISBN 978-5-9614-4426-1

Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («вихрь неотложных 
дел») и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо 
для нормальной деятельности компании. Однако эти понятия кардинально различаются 
и, что гораздо важнее, соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание. 
Если руководитель и его команда будут работать только в авральном режиме, прогресса 
достичь не удастся — все силы уйдут на то, чтобы удержаться на плаву. Авторы 
предлагают проверенный набор практик, которые были опробованы сотнями 
организаций и тысячами команд. Суть «четырех дисциплин исполнения» довольно 
проста, однако они кардинально изменят ваш подход к реализации целей и позволят 
применять на практике испытанные приемы, раз за разом доказывающие свою эффективность.


УДК 174.8; 331.1
ББК 65.291.66; 88.59

К56

Содержание

Предисловие .................................................................................................................... 9

Стратегия и реализация ........................................................................................... 13

Письмо ...........................................................................................................................15

Истинная проблема с реализацией .........................................................................17

Часть первая
Четыре дисциплины исполнения ........................................................................35

Дисциплина № 1: 
Сосредоточьтесь на критически важных целях ........................................ 37

Дисциплина № 2
Руководствуйтесь опережающими показателями ....................................58

Дисциплина № 3
Пользуйтесь информационным табло ..........................................................79

Дисциплина № 4
Разработайте график отчетности ............................................................. 91

Часть вторая
Внедрение 4ДИ в вашей команде ......................................................................117

Чего следует ожидать ............................................................................................119

Внедрение дисциплины № 1
Сосредоточьтесь на критически важных целях ......................................132

Внедрение дисциплины № 2
Руководствуйтесь опережающими показателями ..................................148

Внедрение дисциплины № 3
Пользуйтесь информационным табло ........................................................167

Внедрение дисциплины № 4
Разработайте график отчетности ...........................................................182

Автоматизация 4ДИ .................................................................................... 203

Содержание

Часть третья
Внедрение 4ДИ в вашей организации .............................................................213

Лучшие методы для самых лучших .............................................................215

Нацеливание организации на критически важное
(в соавторстве со Скоттом Тилом) .......................................................... 238

Разворачивание 4ДИ по всей организации ................................................. 252

Часто задаваемые вопросы по 4ДИ ........................................................... 263

4ДИ в домашних условиях ............................................................................ 285

Итак, что теперь? ....................................................................................... 293

Глоссарий .................................................................................................................... 296

Благодарности ...........................................................................................................301

Об авторах ................................................................................................................ 305

Посвящается Джиму Стюарту, нашему другу, коллеге 
и основоположнику изложенных в книге идей, человеку 
блестящего ума, страстно преданного высочайшему 
качеству работы. Да благословит тебя Господь 
в твоих новых чертогах. 

1946–2006

Предисловие

Книга «Как достич цели: Четыре дисциплины исполнения» предлагает 
нечто большее, чем теории для стратегических организационных 
перемен. Авторы объясняют не только что такое эффективная 
реализация, но и как она достигается. Они приводят многочисленные 
примеры компаний, которым удалось воплотить это на практике, 
и не один, а десятки раз. Эту книгу в обязательном порядке 
должен прочесть каждый руководитель!
Клейтон Кристенсен, профессор Гарвардской школы бизнеса 
и автор книги «Дилемма инноватора»

Энди Гроув, который принимал участие в создании Intel, а затем возглавлял 
компанию на посту генерального директора и председателя совета 
директоров, преподал мне парочку бесценных уроков. Один из них имел 
место на собрании, где он сам и несколько его сотрудников обсуждали 
запуск микропроцессора Celeron. Я присутствовал на совещании в качестве 
консультанта. Теория подрывных инноваций вскрыла нависшую над 
Intel угрозу: две компании — AMD и Cyrix — атаковали нижний сегмент 
рынка микропроцессоров, продавая более дешевые чипы компаниям, 
производящим компьютеры минимальной конфигурации. Они сумели 
отхватить довольно большую долю рынка и уже подбирались к его верхнему 
сегменту. Intel нужно было отреагировать.
Во время перерыва Гроув спросил меня:
— Как же мне это сделать?
Я с готовностью посоветовал ему создать независимое подразделение 
с собственной структурой расходов и собственными торговыми 
агентами.
На что Энди в типичной для него резкой манере ответил:
— Ты такой наивный ученый. Я спросил, как мне это сделать, а ты 
говоришь, что мне следует делать. — Он чертыхнулся и повторил: — 
Я знаю, что нужно делать, но не представляю, как.
Мне показалось, передо мной возникло божество, а мне негде от него 
спрятаться. Гроув был прав. Я действительно был наивным ученым и только 
что продемонстрировал полное непонимание разницы между что и как.

Как достичь цели

Возвращаясь в Бостон, я думал о возможности изменить направление 
моих научных изысканий и попытаться разработать теорию как. 
Однако потом я отверг эту идею, поскольку понятия не имел, как к ней 
подступиться.
Поэтому мои исследования, оказавшиеся весьма продуктивными, 
были посвящены ответам на вопрос «что» в бизнесе, иными словами, 
стратегии. Большинство исследователей, консультантов и писателей, занимающихся 
вопросами стратегии, предлагают нам их статическое видение — 
моментальный снимок технологий, компаний и рынков. Эти 
снимки отражают характеристики и практику успешных компаний или 
руководителей по сравнению с проблемными компаниями и руководителями 
в некий конкретный момент времени, момент снимка. Явным 
или косвенным образом они утверждают: если вы желаете добиться такого 
же успеха, какого добились самые успешные люди и компании, 
то должны во всем им подражать.
Мы с коллегами далеки от фотографии. Вместо снимков мы создаем «
фильмы» о стратегиях. Правда, они не похожи на те, которые 
показывают в кинотеатре и в которых воплощается фантазия продюсеров 
и сценаристов. В Гарварде мы создаем необычные фильмы — 
теории, которые описывают и объясняют причины тех или иных событий. 
Эти теории составляют сюжеты наших фильмов, которые, 
в отличие от картин, показываемых в кинотеатрах и наполненных 
интригами и неожиданностями, совершенно предсказуемы. В них 
можно заменить актеров — различных людей, компании и отрасли — 
и смотреть фильм заново. Вы можете выбирать действия, совершаемые 
актерами. Но поскольку сюжеты фильмов строятся на теориях 
причинно-следственных связей, результаты их действий всегда прогнозируемы.
«
Скучно», — скажете вы. Возможно, но лишь тем, кто жаждет развлечений. 
Однако руководители, которым необходимо знать, является ли выбранная 
стратегия — что их работы — верной или неверной, нуждаются 
в максимальной определенности. Поскольку теория служит сюжетом, 
вы можете по желанию перематывать кино и многократно пересматривать 
прошлое, чтобы понять, чем обусловлено что и почему. Еще одна 
отличительная черта таких фильмов — возможность просматривать будущее 
еще до того, как оно произойдет. Вы можете менять свои планы 
на основании различных ситуаций, в которых можете оказаться, и просматривать 
в фильме, что случится в результате.
Не хвастаясь, думаю, будет справедливо утверждать, что наши исследования 
в вопросах стратегии, инноваций и развития помогли руково-

Предисловие 
11

дителям, не пожалевшим времени на ознакомление с теориями стратегии, 
добиваться успеха гораздо чаще, чем ранее.
Остается только как управления компанией в периоды перемен. 
Этому вопросу практически не уделялось внимания, за исключением 
настоящей книги.
Причину, по которой тщательные исследования того, почему как проявлялось 
так долго, требуют отдельных масштабных исследований. Теории 
причинно-следственных связей, касающиеся стратегии, т. е. отвечающие 
на вопрос «что», обычно возникают в результате глубокого изучения 
компании, как было в случае с моим исследованием дисководов. 
Напротив, как стратегических изменений возникает непрерывно в каждой 
компании. Развитие теории как означает, что вы не можете изучать 
данный феномен одномоментно. Нельзя запечатлеть как на мгновенном 
снимке. Вам придется непрерывно и углубленно изучать его на протяжении 
многих лет во многих компаниях. Масштабы такого мероприятия — 
вот причина, по которой я и другие ученые игнорировали как 
стратегических изменений. Мы просто не потянули бы такой проект. 
Для него требуются перспектива, проницательность и возможности такой 
компании, как FranklinCovey.
Вот почему я так обрадовался выходу этой книги. В ней нет историй 
о компаниях, добившихся успеха единожды. Скорее она содержит теорию 
причинно-следственных связей о том, как добиваются эффективной 
реализации целей. Авторы предлагают нашему вниманию не моментальные 
снимки, а кинофильмы, которые мы можем перематывать 
и изучать сколько угодно и в которые вы, руководитель, можете включать 
свою компанию и сотрудников в качестве актеров. К тому же у вас 
есть возможность просматривать будущее еще до того, как оно наступит. 
Эта книга — плод глубоких исследований многих компаний, осваивавших 
новые способы реализации как, магазин за магазином, гостиница 
за гостиницей, подразделение за подразделением.
Надеюсь, от чтения этой книги вы получите не меньшее удовольствие, 
чем я.
Клейтон Кристенсен, Гарвардская школа бизнеса