Управление IT-проектами

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЮРИДИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ  
имени О.Е. КУТАФИНА (МГЮА)

Т. Л. Мартынова

УПРАВЛЕНИЕ 
IT-ПРОЕКТАМИ 

Уч е бн о е  п о с о би е

Москва 
Издательский центр  
Университета имени О.Е. Кутафина (МГЮА)
2022

УДК [005+004](07)
ББК (65.291.2:16)я73
          М294

Мартынова Т. Л. 
Управление IT-проектами : учебное пособие / Т. Л. Мартынова. — М. : Издательский 
центр Университета имени О.Е. Кутафина (МГЮА), 2022. — 75 с. 

ISBN 978-5-906685-97-1

В учебном пособии рассмотрены основные положения теории управления 
проектами, принципы управления проектом, объекты, субъекты и процессы 
проектного управления согласно методологии проектного менеджмента, инвариантной 
к любой предметной области проектной деятельности, в том числе 
к управлению IT-проектами. Представлена общая характеристика IT-проектов.
Учебное пособие предназначено для обучающихся всех форм обучения, преподавателей, 
представителей смежных дисциплин, занимающихся проектированием 
информационных технологий и систем, развитием цифровой экономи-
ки и информационного общества.

УДК [005+004](07)
ББК (65.291.2:16)я73

М294

ISBN 978-5-906685-97-1
© Университет  имени О.Е. Кутафина  
(МГЮА), 2022

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Глава.1..ОБЩАЯ.ХАРАКТЕРИСТИКА.УПРАВЛЕНИЯ.ПРОЕКТАМИ

1.1. Роль и значение проектного управления в IT-сфере  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.1.1. Предпосылки востребованности методов 
и моделей управления IT-проектами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.1.2. Преимущества использования методов  
и моделей проектного управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2. Общие принципы внедрения управления проектами  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.3. Принципы управления проектом согласно PMBoK  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
1.4. Принципы управления проектами  
согласно 7-й версии PMBоK PMI  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
1.5. Стандарты в области управления проектами  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
1.5.1. Международные стандарты в области управления проектами . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.5.2. Национальные стандарты Российской Федерации  
в области управления проектами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.5.3. Отраслевые стандарты и стандарты  
организации  по управлению проектом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Контрольные вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Задания для самостоятельной работы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Глава.2..ПРОЕКТ.КАК.ОБЪЕКТ.УПРАВЛЕНИЯ 

2.1. Понятие объектов проектного управления  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
2.2. Проект как основной объект проектного управления  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
2.3. Основные понятия управления IT-проектами  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23
2.3.1. Цели и содержание проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.3.2. Ограничения IT-проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.3.3. Требования к IT-проекту . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.3.4. Жизненный цикл проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.3.5. Окружение проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.3.6. Критерии оценки результатов выполнения проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.3.7. Общая характеристика IT-проектов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Контрольные вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Глава.3. СУБЪЕКТЫ.УПРАВЛЕНИЯ.ПРОЕКТАМИ

3.1. Организационная структура управления проектом  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39
3.2. Заинтересованные стороны проекта  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40

3.3. Менеджер проекта  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42

Контрольные вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Задание для самостоятельной работы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Глава.4. ПРОЦЕССЫ.УПРАВЛЕНИЯ.ПРОЕКТОМ

4.1. Процессный подход  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
4.2. Процессы управления проектами  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45
4.3. Процессы управления предметными областями проекта  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48

Контрольные вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Список рекомендуемых источников . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52

Приложение 1  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

Приложение 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62

ВВЕДЕНИЕ

Целями освоения учебной дисциплины «Управление IT-проектами» 
магистерской программы IT-Law является приобретение компетенций 
в области управления проектами, получение системного представле-
ния о современной методологии управления проектами, комплексном 
подходе к процессам проектного управления на основе национальных 
и международных стандартов проектного менеджмента, требованиях к 
управлению проектами, применении информационных систем управле-
ния проектами (ИСУП).
В учебном пособии рассмотрены основные положения теории управ-
ления проектами, принципы управления проектом, объекты, субъекты 
и процессы проектного управления согласно методологии проектного 
менеджмента, инвариантной к любой предметной области проектной 
деятельности, представлена общая характеристика IT-проектов.
Изучение материалов учебного пособия позволит:
— сформировать умения и готовность в процессе своей профессио-
нальной деятельности оперировать понятийным аппаратом методо-
логического, методического и нормативно-технического обеспечения 
проектного менеджмента;
— получить исчерпывающее представление о процессном подходе к 
проектному менеджменту;
— приобрести способности использовать методы, процессы проект-
ного управления для решения профессиональных организационно-управ-
ленческих, административных, консультационных и информационно-
аналитических задач деятельности по управлению проектами в общем 
случае на основе национальных стандартов по проектному менеджменту 
и требований к управлению проектами.
Помимо основного назначения, данное пособие также представляет 
интерес для широкого круга студентов и преподавателей как руковод-
ство по применению проектного менеджмента.

Глава.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА 
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1.1. РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В IT-СФЕРЕ

Цель управления проектом — достижение заданных для проекта ре-
зультатов при выполнении определенных требований в условиях уста-
новленных проектных ограничений с применением знаний, методов, 
технологий управления проектной деятельностью.
Основная задача управления проектом состоит в управлении его жиз-
ненным циклом, применяя основные процессы, такие как инициация, 
планирование, организация исполнения, контроль и завершение проекта, 
и процессы управления предметными областями знаний проектной 
деятельности.
Методология и технологии управления проектами широко применя-
ются во всех сферах деятельности: государственном управлении, госу-
дарственном и корпоративном секторах экономики, здравоохранении, 
социальной сфере, образовании, в различных отраслях промышленности 
и т.д. Методология проектной деятельности положена в основу цифровой 
трансформации экономики и государственного управления.

1.1.1. Предпосылки востребованности методов 
и моделей управления IT-проектами
Причины, обуславливающие необходимость и востребованность управ-
ления проектами и проектной деятельностью в России, связаны с особенно-
стями современных IT-проектов и условий их реализации, а именно:

— рост сложности и масштаба проектов;
— огромный объем знаний и информации, необходимый для реали-
зации проектов;
— увеличение числа проектов;
— строгие требования к срокам выполнения проектов, влекущие 
необходимость сокращения жизненного цикла продукта;
— требования к качеству и безопасности IT-продуктов и IT-услуг как 
выхода IT-проектов;
— требования к бюджету проектов;
— ориентированность на заказчика проекта, позволяющая учитывать 
все требования заказчика и адаптацию к изменениям во внешней и вну-
тренних средах управления в течение жизненного цикла проекта;
— высокая конкуренция на рынке информационных систем, цифровых 
технологий и платформ;

ГЛАВА.1...ОБЩАЯ.ХАРАКТЕРИСТИКА.УПРАВЛЕНИЯ.ПРОЕКТАМИ

— наличие санкций на поставку программных продуктов, необходи-
мых для экономических и социальных проектов;
— нестабильность политического и экономического окружения;
— недостаток квалифицированных специалистов в области системной 
и программной инженерии, а также сертифицированных специалистов 
в области управления проектами.
Статистика успешного управления проектами показывает, что приме-
нение методов и моделей управления проектами позволяет завершать 
75 % всех проектов в соответствии с установленными требованиями 
качества. По данным исследовательской компании Standish Group, око-
ло 35 % проектов, реализуемых во всем мире, являются успешными, а 
65 % — неуспешными. Проектные организации, использующие проект-
ное управление, завершают 75 % всех проектов с требуемым качеством.
В современных условиях проектное управление является ответом на 
существующие проблемы и объективные изменения, которые происходят 
в проектной деятельности.
Применение методологии проектного управления позволяет снизить 
негативное влияние традиционного способа выполнения проекта, базируется 
как на общих для всех типов проектов моделях управления, так 
и на специальных, предназначенных для различных профессиональных 
областей проектирования.

1.1.2. Преимущества использования методов 
и моделей проектного управления
Управление проектами как специальная дисциплина обеспечивает руководство 
и участников проектов набором методов и моделей для создания 
конкретных систем управления проектами (СУП), а также практическим 
инструментарием информационно-технологического обеспечения проектного 
управления в виде класса ИСУП.

Использование проектного управления позволяет:
— оценить и обосновать бизнес-идею и концепцию проекта;
— определить и согласовать цели, содержание и условия реализации 
проекта;
— разработать план проекта и оценить потребность в ресурсах;
— определить и отслеживать контрольные точки проекта;
— создать команду для реализации проекта;
— привлечь необходимых специалистов и подрядчиков, организовывать 
и контролировать их работу;
— оценить и контролировать риски проекта;
— обеспечить эффективное взаимодействие участников проекта, 
контроль выполнения проекта и управление изменениями;
— обеспечить получение и сдачу результатов проекта заказчику и 
качественное закрытие проекта.

УПРАВЛЕНИЕ IT-ПРОЕКТАМИ

В результате применения проектного управления:
— обеспечивается достижение целей проекта;
— снижается риск неэффективного использования ресурсов (людских, 
финансовых, технологических и т.д.);
— соблюдаются сроки в рамках жизненного цикла проекта;
— соблюдается бюджет проекта;
— повышается мотивация команды проекта;
— достигаются ключевые показатели проекта;
— достигаются требуемые показатели качества проекта;
— снижаются неопределенности в проекте;
— минимизируются риски низкой эффективности реализации мероприятий 
государственных программ и проектов и недостижения запланированных 
результатов их выполнения.
Управление проектами давно присуще проектно-ориентированным 
организациям, действующим в строительстве, архитектуре, консалтинге, 
в сфере IT-разработок и т.д. В настоящее время компании, деятельность 
которых традиционно связана с промышленной индустрией, оказанием 
государственных услуг, производством транспортных средств, компьютерной 
техники, с социальной сферой (образование, здравоохранение 
и т.д.), все шире применяют проектное управление.
Профессиональное проектное управление сертифицированными специалистами 
позволяет:
— экономить до 30 % времени и до 20 % бюджета проекта;
— обеспечить соответствие проекта стратегическим целям;
— эффективно управлять инвестициями и инновациями;
— снизить риски неуспешного завершения проекта;
— эффективно распределять ответственность и обязанности между 
участниками проекта;
— сделать проект прозрачным и контролируемым для его руководства 
и участников.

1.2. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ВНЕДРЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Общие принципы внедрения и применения управления проектами — 
это общие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении 
которых обеспечивается эффективное создание проекта как объекта 
управления. Использование принципов проектного управления позволяет 
более эффективно достигать поставленных целей во всех видах деятельности. 
Общие принципы парадигмы проектного управления инвариантны 
по отношению к различным методам и моделям управления проектами.
1. Принцип целевой направленности и связи с базовыми страте-
гиями государства, общества и бизнеса. IT-проекты России увязаны со 
следующими базовыми стратегиями государства:

ГЛАВА.1...ОБЩАЯ.ХАРАКТЕРИСТИКА.УПРАВЛЕНИЯ.ПРОЕКТАМИ

— Стратегия развития информационного общества в Российской 
Федерации на 2017–2030-е годы;
— Национальная стратегия развития искусственного интеллекта на 
период до 2030 года;
— Национальная программа «Цифровая экономика Российской Феде-
рации»;
— Стратегия развития электронной промышленности Российской 
Федерации на период до 2030 года;
— Федеральный проект «Цифровое государственное управление»;
— планы мероприятий (дорожные карты) Национальной технологи-
ческой инициативы и иные национальные проекты (программы), феде-
ральные и региональные проекты.
2. Принцип системности и комплексности. Принцип системности 
определяет системный подход к управлению проектами, выделяя про-
ект и проектную деятельность как объекты управления и собственно 
СУП. Согласно принципу системности организация рассматривается как 
система взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи 
и технология, которые ориентированы на достижение определенных 
целей в условиях меняющейся внешней среды управления.
Комплексность обеспечивает разделение проекта на подсистемы и 
исследование их взаимосвязей, поскольку каждая из них влияет как на 
все другие подсистемы, так и на весь проект в целом. Системный подход 
обязывает включать в сферу управления проектами внешнюю и вну-
треннюю среды проекта.
3. Принцип обеспеченности проекта ресурсами. Все процессы, кото-
рые предусмотрены проектом, должны быть укомплектованы разными 
видами ресурсов, которые необходимы для его реализации. Следует 
создавать планы процессов закупки и поставки в проекте.
4. Принцип конкуренции проектов и ресурсов между собой. Про-
екты различаются по классификационным признакам, таким как срок 
выполнения проекта, масштаб, а также жизненным циклам. От мене-
джера проектов требуется наличие умения ведения планов различных 
проектов с возможностью оптимального распределения ресурсов между 
конкурирующими проектами с использованием ИСУП.
5. Принцип экономической эффективности достигаемых резуль-
татов.
6. Принцип иерархичности выполняемых задач. Данный прин-
цип обязывает выполнять иерархическую, или сетевую, декомпозицию 
задач процессов реализации проектной системы на подзадачи. Создается 
иерархическая структура работ проекта (WBS) как основа планирования.
7. Принцип матричного подхода к планированию и организации 
управления IT-проектами. Матричный подход реализуется на основе ма-
триц, отображающих пересечение организационной структуры проектной 

УПРАВЛЕНИЕ IT-ПРОЕКТАМИ

команды с функциональными процессами управления проектом, а также 
процессами соглашения, процессами организационного обеспечения, 
процессами реализации проектной системы и техническими процессами.
Матричные модели представляют взаимосвязи компонентов про-
дуктов, организационные группы проектной команды, задачи проекта.
8. Принцип открытости для изучения и развития реализационного 
опыта заключается в ведении базы знаний проектного опыта на основе 
документирования выполненных проектов:
— концепций проектов,
— документов обследования объектов автоматизации,
— технических заданий,
— технических и рабочих проектов.
9. Принцип стандартизации передового опыта (best practice). 
Формализация успешного уникального практического опыта в форме 
стандартов позволяет организациям:
— внедрять, поддерживать и улучшать применяемую ими систему 
проектного менеджмента;
— оценивать используемую ими политику в области проектного ме-
неджмента путем сопоставления ее с общими требованиями;
— продемонстрировать заинтересованным сторонам проекта нали-
чие у организации корпоративных стандартов управления проектами, 
соответствующих общепринятым принципам и требованиям.
Наличие стандартов дает возможность организациям и лицам выпол-
нять обучение, консультирование и сертификацию профессиональных 
менеджеров проекта.
Принцип применения национальных стандартов по управлению про-
ектами, портфелями и программами и методических документов по их 
применению позволяет создать наилучшие условия для эффективной 
работы руководства и команды проекта.
Функции Центра компетенций проектной деятельности выполняет 
РАНХиГС при Президенте Российской Федерации. В соответствии с наде-
ленными полномочиями Центр компетенций проектного управления 
готовит методическую базу для внедрения системы управления проектами 
в государственном управлении, проводит обучение кадров для органов 
государственной власти, собирает, анализирует и систематизирует 
опыт реализации национальных проектов, участвует в их мониторинге, 
оказывает консультационную поддержку проектным командам.
10. Принцип сбалансированности налагаемой ответственности и 
предоставляемых полномочий находит свою реализацию в обязательности 
разработки матрицы распределения ответственности участников 
проектного управления, матрицы разделения задач управления, матрицы 
взаимодействия с заинтересованными сторонами проекта и т.д.

ГЛАВА.1...ОБЩАЯ.ХАРАКТЕРИСТИКА.УПРАВЛЕНИЯ.ПРОЕКТАМИ

Матрица распределения ответственности (RACI) — это способ определения 
ролей и обязанностей в проектной команде по любой задаче, 
вехе или ожидаемому результату проекта. Матрица RACI устанавливает 
следующие функциональные роли в управлении проектами:
— ответственное лицо (responsible) — субъект проекта, являющийся 
единственным лицом, ответственным за выполняемую задачу (процесс, 
работу);
— подотчетное лицо (accountable) — лицо, которое отвечает за ход 
выполнения задач в целом, хотя при этом может не принимать непосред-
ственного участия в этой работе;
— консультирующее лицо (consulted) — субъект проекта, проверяю-
щий и утверждающий работу перед ее сдачей. У каждой задачи, вехи 
проекта или ожидаемого результата может быть несколько консульти-
рующих специалистов;
— информируемое лицо (informed) — субъект, являющийся кура-
тором проекта, его заинтересованным участником, который должен 
получать информацию о ходе процесса управления проектом, проблемах 
и рисках.
11. Принцип измерения и отслеживаемости результатов проекта 
определяет необходимость разработки системы показателей и постоян-
ного контроля достижения целей и показателей достижения целей. Цели 
должны быть измеримыми, и должна быть предусмотрена возможность 
влияния на их достижение. Цели должны быть приемлемы для различ-
ных групп людей в организации и согласованы с общей стратегической 
целью организации или государственных проектов. Результаты проекта 
оцениваются на основе системы количественных и качественных метрик. 
Качество проекта оценивается, как правило, согласно положениям семей-
ства национальных стандартов ГОСТ Р ИСО 9000, 9001, 9004, 10000.
12. Принцип гибкости управления проектами устанавливает воз-
можность изменения любого плана проекта в зависимости от внешней 
и внутренней ситуации, непредвиденных обстоятельств, выявления 
ранее не идентифицированных неопределенностей в постановке задач 
и процессов управления.
В настоящее время широко используются технологии Agile-модели 
управления IT-проектами.
13. Принцип научной обоснованности, оптимальности и требова-
ний к компетентности. Менеджер проекта и команда проекта должны 
знать и использовать в своей деятельности достижения наук, связанных 
с менеджментом (экономика, информатика, психология, социология 
и др.), основываться на научных представлениях о типе IT-проекта как 
управляемого объекта, стремиться к максимальной рациональности 
действий и решений (экономия всех видов ресурсов) и к их оптимизации 
(максимизация результатов и минимизация затрат).

УПРАВЛЕНИЕ IT-ПРОЕКТАМИ

В соответствии с этим принципом утверждены профессиональные 
стандарты, регулирующие деятельность специалистов в сфере управ-
ления проектами для проектной деятельности в различных профессио-
нальных областях деятельности1.
14. Процессный подход к управлению проектами. В управлении 
проектами определены три подхода: функциональный, проектный, про-
цессный. Общепринятый на современном этапе — процессный подход. 
Основным структурным элементом проектной деятельности и проект-
ного управления является процесс.
Процессный подход в управлении проектами предполагает фокуси-
ровку внимания на результатах реализации процессов управления и 
процессов, относящихся к функциональным областям деятельности про-
екта как предметам управления проектом, т.е. на результатах проектной 
деятельности, а не на результатах работы функциональных подразделе-
ний организации — заказчика проекта и организации — исполнителя 
проекта.

1.3. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ СОГЛАСНО PMBOK

Руководство к своду знаний по управлению проектами (Project 
Management Body of Knowledge, PMBoK) является первоначальным и 
общепризнанным документом для специалистов в области управле-
ния проектами, основным ресурсом знаний эффективного управления 
проектами в любой отрасли. В настоящее время проектное управление 
стало важнейшим фактором успеха проектов в различных предметных 
областях.
В 1986 г. Институт управления проектами (Project Management Institute, 
PMI) впервые опубликовал PMBoK, в 1991 г. методология PMBoK была 
признана национальным стандартом ANSI (American National Standards 
Institute), и в 1994 г. опубликована первая редакция стандарта по управ-
лению проектами.
Актуальная на данный момент 7-я редакция Руководства по своду 
знаний по управлению проектами выпущена в 2021 г.2 В этой редакции 
внесено существенное изменение в стандарт PMI, впервые для этого 
стандарта определен перечень принципов проектного управления.
Стандарт — это фундамент, на котором базируется обширный объем 
знаний, а PMBoK служит для сбора и обобщения этих знаний.
Ключевое изменение — переход от концепции процессов управле-
ния проектами к концепции системы принципов проектного управле-

1. Профессиональный.стандарт.«Специалист.в.сфере.управления.проектами.государственно-
частного.партнерства».(утв..приказом.Минтруда.России.от.20.07.2020.№.431н).//.URL: https://
mintrud.gov.ru/docs/mintrud/orders/1511.(дата.обращения:.23.08.2022).

2. URL: https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards.(дата.обращения:.23.08.2022).