Управление результативностью
Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами
Покупка
Основная коллекция
Издательство:
Альпина Паблишер
Автор:
Кокинз Гэри
Перевод:
Тимофеев П. В.
Год издания: 2020
Кол-во страниц: 316
Дополнительно
Вид издания:
Практическое пособие
Уровень образования:
Дополнительное образование
ISBN: 978-5-907274-62-4
Артикул: 099413.05.99
Доступ онлайн
В корзину
Управление результативностью — это процесс управления стратегией организации при помощи полностью интегрированной системы методологий улучшения бизнеса. Управление результативностью включает методологии,
измерение, процессы, программные средства и системы управления деятельностью организации. Признанный эксперт современных систем управления стоимостью и повышения результативности Гэри Кокинз в своей книге показывает, как корпорации могут использовать инструменты управления результативностью, и существующие издавна, и созданные в последние годы.
Сбалансированная система показателей, концепция «шесть сигм» и процессно-ориентированное управление позволяют собирать данные, преобразовывать и трансформировать их в информацию, полезную при принятии решений.
Тематика:
ББК:
УДК:
ОКСО:
ГРНТИ:
Скопировать запись
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов.
Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в
ридер.
ГЭРИ КОКИНЗ УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ
PERFORMANCE MANAGEMENT FINDING THE MISSING PIECES (TO CLOSE THE INTELLIGENCE GAP) GARY COKINS
Перевод с английского 3-е издание УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ КАК ПРЕОДОЛЕТЬ РАЗРЫВ МЕЖДУ ОБЪЯВЛЕННОЙ СТРАТЕГИЕЙ И РЕАЛЬНЫМИ ПРОЦЕССАМИ ГЭРИ КОКИНЗ Москва 2020
УДК 65.011 ББК 65.291 К59 ISBN 978-5-907274-62-4 (рус.) ISBN 0-471-57690-5 (англ.) © John Wiley & Sons, Inc., 2004 © Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Интеллекту аль- ная Литература», 2020 Перевод на русский язык издан по лицензии John Wiley & Sons, Inc. УДК 65.011 ББК 65.291 К59 Кокинз Г. Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами / Гэри Кокинз; Пер. с англ. — М.: Интеллектуальная Литература, 2020. — 316 с. ISBN 978-5-907274-62-4 Управление результативностью — это процесс управления стратегией организации при помощи полностью интегрированной системы методологий улучшения бизнеса. Управление результативностью включает методологии, измерение, процессы, программные средства и системы управления деятельностью организации. Признанный эксперт современных систем управления стоимостью и повышения результативности Гэри Кокинз в своей книге показывает, как корпорации могут использовать инструменты управления результативностью, и существующие издавна, и созданные в последние годы. Сбалансированная система показателей, концепция «шесть сигм» и про- цессно-ориентированное управление позволяют собирать данные, преобразовывать и трансформировать их в информацию, полезную при принятии решений. Переводчик П. Тимофеев Научный редактор П. Лекомцев Редактор В. Григорьева Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru
ОГЛАВЛЕНИЕ Введение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 Направление, мощность и скорость организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 Постоянная необходимость достигать результатов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Согласование поведения работников и стратегии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 Развитие инновационных и информационных технологий . . . . . . . . . . . . . . . .15 Сбалансированная система показателей: миф или реальность? . . . . . . . . . . . .16 Лидерство начинается c определения рисков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17 Точка зрения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18 Зачем нужны информационные технологии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 Обзор книги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 О веб-сайте . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21 1. УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ — СИСТЕМА . . . . . . . . . . . . . . . 23 Концентрация на целях, результатах, конфликтах, ограничениях и компромиссах. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Почему уходят топ-менеджеры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Ложные обещания информационных технологий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Кардинальный переворот в цепочке создания стоимости . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 Замена материальных активов нематериальными . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32 Стимулирование роста акционерной стоимости требует компромиссов . . . 34 Чего не хватает? Управление результативностью как коммуникационный мост. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Управление как научная дисциплина находится на самой ранней стадии развития . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Управление результативностью — инструмент управления многообразием людей, процессов, товаров и клиентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41 Часть первая ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ . . . . . . . . . . 45 2. ИНТЕГРАЦИЯ ПРОВЕРЕННЫХ МЕТОДИК . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47 Люди и культура . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52 Теория против практики . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ Управление результативностью основано на моделировании . . . . . . . . . . . . . 54 Неужели управление результативностью — это старое вино в новой бутылке? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 3. ПОДДЕРЖКА СО СТОРОНЫ ФАКТИЧЕСКИХ ДАННЫХ И ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Роль надежных фактических данных — определение затрат . . . . . . . . . . . . . . 58 Роль информационных технологий и хранения данных . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Переход власти от ИТ-директора к бизнес-функциям. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Часть вторая СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ И КАРТЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67 Связь между стратегией и ее успешной реализацией 4. ПРОБЛЕМЫ ИЗМЕРЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Как вы определяете качество работы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Кадры — головная боль начальства . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Что затрудняет деятельность организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 5. РЕШЕНИЕ: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ И КАРТЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Плохое согласование стратегий и показателей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 6. ДВИЖУЩИЕ МЕХАНИЗМЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ Каскадирование показателей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 7. РЕЦЕПТ СОСТАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ . . . . . . . . . . . . . . . .87 Цикл процесса управления результативностью в действии . . . . . . . . . . . . . . . 95 8. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ АСПЕКТ СОТРУДНИЧЕСТВА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Кто должен определять стратегию — руководители или подчиненные?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Ответственность. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Мотивация работников к общению. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Открытость или засекреченность: надо ли открывать доступ к чужим показателям? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Система показателей эффективности или табель успеваемости? . . . . . . . . . 104 9. ФАКТИЧЕСКИЕ ДАННЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 10. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ И СБАЛАНСИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ Необходимые элементы управления результативностью . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110
ОГЛАВЛЕНИЕ 7 Часть третья ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДАННЫХ ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113 11. ЕСЛИ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ — ОТВЕТ, ТО КАКОВ ВОПРОС?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115 Процессно-ориентированное управление открывает глаза . . . . . . . . . . . . . . .118 Накладные расходы приходят на смену прямым . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119 Влияние разнообразия товаров, услуг, каналов и клиентов . . . . . . . . . . . . . . 122 Расходы и затраты — не одно и то же! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Процессы ABM означают действие. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Стратегическое и операционное процессно-ориентированное управление. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 12. МОДЕЛЬ И ПРИНЦИПЫ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ Ключ к успеху. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Как сделать процессно-ориентированный учет затрат более точным . . . . . 134 Эволюция взглядов по вопросам отнесения затрат . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 13. ОПЕРАЦИОННОЕ (ЛОКАЛЬНОЕ) ПРОЦЕССНО- ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНО НА НЕПРЕРЫВНОЕ ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ . . . . . . . . . . . . .143 Объединение операционных моделей в общую модель . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Анализ операционной модели процессно-ориентированного управления: пример содержания автомобильной дороги . . . . . . . . . . . . . . . . .145 Анализ процессов для оптимизации структуры расходов . . . . . . . . . . . . . . . . .147 Использование свойств (атрибутов) в процессно-ориентированном учете затрат . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 14. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА РЕНТАБЕЛЬНОСТИ КЛИЕНТОВ И КАНАЛОВ ДИСТРИБУЦИИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Все ли клиенты приносят вам прибыль? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 В поисках правды о прибыли. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Подводная часть айсберга: нереализованные возможности получения прибыли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Соотношение объема продаж клиентам и прибыли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Отчет о прибылях и убытках в формате ABM с раздельным учетом прибыли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Переход клиентов в категорию более прибыльных . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Сегментация клиентов на основе спроса и необходимости обслуживания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Возможные варианты подъема кривой прибыли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Опасайтесь конкурентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ 15. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И УЧЕТ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА ПРЕДВИДЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .167 Утомительная ежегодная подготовка бюджета: недовольство и сопротивление клиентов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Процессно-ориентированный учет как основа процессно-ориентированного планирования и бюджетирования . . . . . . . . 171 Место процессно-ориентированного планирования и бюджетирования . . 172 16. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ. . . . . . . . . . . 180 Процессно-ориентированное управление и его завтрашний день . . . . . . . . 181 Часть четвертая ИНТЕГРАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ С ОСНОВНЫМИ ИНФОРМАЦИОННО- АНАЛИТИЧЕСКИМИ ПРИЛОЖЕНИЯМИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Пять систем управления результативностью . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Кто имеет право на стоимость . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 17. СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КЛИЕНТСКИМИ БАЗАМИ ДАННЫХ И ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С КЛИЕНТАМИ (CI/CRM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Что такое рентабельность инвестиций в маркетинг?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Клиент — основной источник экономической стоимости. . . . . . . . . . . . . . . . .191 Необходимость в системах CI/CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Непрерывный цикл CI/CRM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Взаимозависимость между информационно-аналитической системой управления клиентскими базами данных и взаимоотношениями с клиентами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 Интеграция показателя рентабельности клиентов с системами CI/CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Измерение потребительской ценности по показателю стоимости клиента для компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 Сравнение прогнозируемого CLV и фактической прибыльности клиента. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Новое поколение систем управления взаимоотношениями с клиентами как конкурентное преимущество . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Системы CI/CRM, акционерная стоимость и процессно-ориентированное управление. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211 18. БИЗНЕС-АНАЛИТИКА ПО ПОСТАВЩИКАМ Управление экономической прибылью в цепочке создания стоимости. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 Анализ цепочки приращения стоимости . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Взаимодействие методов анализа цепочки приращения стоимости с принципами процессно-ориентированного управления . . . . . . . . . . . . . . . 215
ОГЛАВЛЕНИЕ 9 Прибыль и затраты в цепочке приращения стоимости. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 Сотрудничество может решить многие проблемы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .219 Интернет меняет все . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .219 Давление на цены. Как на него отреагируют поставщики? . . . . . . . . . . . . . . 221 Совместное использование информации всеми участниками цепочки создания стоимости. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 Анализ цепочки создания стоимости аккумулирует постпроизводственные издержки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Надежная информация об издержках — залог правильных решений . . . . . 232 19. БИЗНЕС-АНАЛИТИКА ПО ПРОЦЕССАМ С КОНЦЕПЦИЯМИ КАЧЕСТВА, «ШЕСТЬ СИГМ» И «БЕРЕЖЛИВОЕ МЫШЛЕНИЕ» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 Комплексное управление качеством. Что такое качество? . . . . . . . . . . . . . . . 237 Насколько важна концепция комплексного управления качеством? . . . . . . 237 Появление концепции «шесть сигм» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 Концепция комплексного управления качеством с финансовой точки зрения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 Концепция «шесть сигм» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 Классификация затрат на качество — ключевой элемент для измерения прогресса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 Анализ затрат на обеспечение качества . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 Концепция «шесть сигм» и процессно-ориентированное управление . . . . . 247 Концепция «бережливое производство». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 В фокусе бережливого производства процессы, а не производственные мощности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 Бережливый учет в сравнении с учетом, нацеленным на повышение бережливости . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 Время, издержки и качество . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 20. БИЗНЕС-АНАЛИТИКА АКЦИОНЕРОВ Какие инвестиции приносят прибыль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 Разумное управление денежными потоками позволяет управлять экономической стоимостью. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 Управление курсом акций или управление стоимостью? . . . . . . . . . . . . . . . . 256 Эволюция показателя учетной прибыли: управление экономической стоимостью . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 Методы оценки бизнеса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 Истоки метода дисконтированного денежного потока и экономической прибыли. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 Создание экономической стоимости предприятия путем эффективных капитальных вложений и быстрого оборота денежных средств . . . . . . . . . . 264 Экономическая прибыль, эффективность капитала и декомпозиционный анализ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 Не следует полагаться только на один показатель при управлении экономической стоимостью . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 Процессно-ориентированное управление позволяет использовать декомпозиционный анализ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ Принятие решений. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 Анализ решений: разделите победителей и побежденных . . . . . . . . . . . . . . . 272 Управление экономической стоимостью дает более полную общую картину . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .274 21. АНАЛИТИЧЕСКИЕ ДАННЫЕ ПО ПЕРСОНАЛУ Управление человеческим капиталом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 Человеческий капитал — нематериальный актив . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 Удержание работников в компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 Планирование человеческих ресурсов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 От чего зависит планирование трудовых ресурсов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 Системы управления взаимоотношениями с сотрудниками — элемент управления человеческим капиталом. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 Не реагировать на события, а опережать их . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 Часть пятая УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ, БИЗНЕС-АНАЛИТИКА И ТЕХНОЛОГИИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 22. ПОИСК И УПРАВЛЕНИЕ ДАННЫМИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ . . . . . . . . . . . . . . . 289 Расширение аналитических возможностей систем обработки данных и баз данных . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 Практичность программных средств управления данными нового поколения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 Практичность программных средств обработки и анализа данных . . . . . . 295 Использование преобразованных данных . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296 Различие между управлением и лидерством: отношение к риску. . . . . . . . . 297 Стадии развития информационных систем. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 На какой ступени развития находится ваша организация? . . . . . . . . . . . . . . 300 23. ПОСЛЕДНИЕ ЗАМЕЧАНИЯ О связи клиентов и акционеров. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302 Стратегия на одной странице . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 Модель организации с точки зрения расходов ресурсов . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 Исследование карты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 От клиентов к акционерам. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308 О самом важном . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309 Послесловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312 Об авторе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
ВВЕДЕНИЕ В предисловии к одной из моих предыдущих книг «Процессно-ориентиро- ванное управление затратами: справочник руководителя» я писал: «Ино- гда счастливый случай может сыграть более важную роль, чем все тщательно разработанные планы. В своей профессиональной карьере я был достаточно удачлив: начав ее в 1973 г. в качестве бухгалтера, впо следствии я занялся управлением производства и консультированием в области менеджмента. Сам того не замечая, в процессе освоения разного рода профессий и предоставления консультационных услуг в сфере управления я приобрел репутацию эксперта в области процессно-ориентированного управления затратами. На самом деле я постоянно узнаю новое о создании и использовании систем управления. Сомневаюсь, что кто-то может назвать себя настоящим экспертом в области процессно-ориентированного управления затратами. Просто мне посчастливилось работать с этой системой с 1988 г., когда я познакомился с ней». Работая в сфере организации производства и исследования операций, я смог представить функционирование организации в виде ряда систем, каждая из которых связана со всеми другими — как зубчики в шестеренках. Начиная с 1990 г. возникавшие у меня во время работы идеи стали складываться в единую стратегию и концепцию нефинансовых показате- лей эффективности. Эта книга отражает мои наблюдения и наблюдения людей, с которыми мне было чрезвычайно приятно сотрудничать. НАПРАВЛЕНИЕ, МОЩНОСТЬ И СКОРОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ Направление, мощность и скорость. Когда вы едете на велосипеде или автомобиле, вы напрямую контролируете все эти показатели. Можно повернуть руль, чтобы изменить направление. Можно переключить передачу, чтобы увеличить мощность на крутом подъеме. Можно нажать на газ, чтобы увеличить скорость. Однако руководители старшего звена, управляющие организациями, не в состоянии напрямую контролировать мощность, направление и ско-
УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ рость своей организации. Почему? Потому, что улучшение этих показателей достигается путем воздействия на людей, сотрудников. А работники склонны вести себя, как дети: иногда они не делают того, что им говорят, а иногда делают прямо противоположное! Цель этой книги: дать менеджерам и группам сотрудников всех уровней возможность улучшить «направление», «мощность» и «скорость» и, что еще важнее, двигаться в верном направлении. Линия движения должна быть четкой и сфокусированной, как лазерный луч, и указывать на определенную стратегию. ПОСТОЯННАЯ НЕОБХОДИМОСТЬ ДОСТИГАТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ Стремясь выровнять и усилить мощь организации, менеджеры постоянно сталкиваются с препятствиями и проблемами. Поскольку экономика не прощает ошибок, всем руководителям приходится отвечать на следующие вопросы: ● Исполнительные директора спрашивают: «Как добиться выгодного роста компании, связав нашу стратегию с ежедневными операциями? Как внедрить инновации, не потеряв при этом контроля? Как достичь победы?» ● Финансовые директора задаются вопросами: «Как выйти за рамки политики снижения затрат, чтобы нас рассматривали в качестве серьезного стратегического партнера? Как поставлять надежную информацию о доходах и издержках, а не искаженную неверным, произвольным распределением прямых затрат? Как добиться большей прозрачности?» ● Руководители департаментов персонала и информационных технологий интересуются: «Как предоставлять услуги и установить соглашения об уровне сервиса со справедливыми расценками для наших пользователей? Как мы можем доказать свою ценность для органи- зации?» ● Руководители отдела сбыта и маркетинга думают: «Как выделить и сохранить наших наиболее выгодных клиентов? Как можно эф- фективно расширить спектр предоставляемых услуг, чтобы выгодно отличаться от конкурентов?» Каждый из этих вопросов обусловлен сложностью современных орга- низаций, но сами по себе эти вопросы не новы. Что появилось нового, так это необходимость верных ответов в условиях постоянно усложняющихся и взаимозависимых процессов. Более того, положение осложняется инфор-
ВВЕДЕНИЕ 13 мационными технологическими системами, которые были разработаны как решения, а стали проблемами из-за разнообразных нестандартных пакетов программ, отсутствия преемственности и несовместимых ком- пьютерных платформ. Но менеджеры и работники, от которых руководители требуют улуч- шения результатов, тоже сталкиваются с проблемами: ● как сократить бюджет, сохраняя прежнее качество услуг; ● какой должна быть квалификация, чтобы справиться с возможной рабочей нагрузкой или новой программой при том же объеме бюд- жетных ресурсов; ● как мне выйти из этого положения (я отвечаю за процесс, но при этом у меня минимум влияния и контроля); ● должен ли я расширять площади складских помещений, ожидая ро- ста объемов товарооборота, или напрямую отправлять их заказчику; что лучше; ● что будет, если прекратить производство одного из товаров; изме- нить частоту и маршруты поставок; какой эффект произведет новая упаковка; ● кто в цепи поставок приводит к значительным затратам; кто из нас выполняет лишнюю работу. Проблема менеджеров заключается в том, что они не могут получить ответы на эти вопросы при помощи своих операционных систем, основан- ных на сделках. Их рабочие системы годятся для обработки и выполнения заказа, но не могут указывать, что надо усовершенствовать и что изменить для лучшего согласования работы подчиненных и стратегии всей органи- зации. Системы планирования ресурсов предприятия стали популярны как инструмент выполнения заказов и попытки их планирования. Хотя эти системы обеспечивают некоторую прозрачность операций, затрагивающих разные функции, они не предоставляют аналитическую информацию, ко- торая необходима для управления результативностью. Системы планирова- ния ресурсов предприятия предоставляют работникам огромное количество данных, но не всегда предоставляют интеллектуальные ресурсы, которые могут помочь принять решение. СОГЛАСОВАНИЕ ПОВЕДЕНИЯ РАБОТНИКОВ И СТРАТЕГИИ «Согласование» — ключевое понятие, к которому я буду часто обращаться. Его суть можно выразить при помощи классической максимы: «Сначала сделай то, что надо, потом сделай это хорошо». Это означает, что резуль-
УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ тативность работы гораздо важнее эффективности процесса ее выполне- ния. Организации, которые хорошо, очень хорошо справляются с не очень важными задачами, никогда не станут лидерами рынка. Принцип соот- ветствия работы стратегии, миссии и видению означает концентрацию на главном. Только потом в дело вступает экономика. Другая проблема связана с распространением стратегии, разработан- ной топ-менеджментом, на нижестоящие уровни. Это проиллюстрировано на рисунке. Большинство рядовых работников и менеджеров, если спро- сить их о стратегии организации, не смогут ясно ее выразить. Многие со- трудники даже не имеют понятия о стратегии организации, в которой ра- ботают. Зачастую им приходится решать проблемы, которые возникают ежедневно. Иными словами, между видением или миссией топ-менедж- мента и ежедневными действиями персонала существует коммуникаци- онный разрыв. Управление результативностью может устранить этот разрыв. Страте- гическое планирование и карты показателей результативности (рассмат- риваются в части второй) превращают стратегию в дело каждого сотруд- ника. Управление результативностью позволяет руководителям передавать свое видение всей команде и ориентирует менеджмент и группы сотруд- ников на создание стоимости. Традиционный командно-приказной стиль Многие начальники не могут передать свое видение всем остальным, что могло бы направить организацию в нужном направлении. Не хватает дисци- плины, которая превращала бы индивидуальное видение во всеобщее. Питер Сэнге. Пятая дисциплина Проблема сообщения Действия персонала Коммуникационный разрыв Миссия или видение
ВВЕДЕНИЕ 15 руководителей, пытающихся контролировать своих подчиненных при по- мощи жестких систем управления, уже не может служить средством дости- жения выдающихся результатов. Управление результативностью создает такую рабочую атмосферу, в которой менеджеры и персонал проявляют неподдельную заинтересованность и ведут себя так, словно весь бизнес принадлежит им. На смену деструктивным взглядам и неписаным прави- лам, которые обычно именуются культурой организации (вроде «всегда проси немного больше, чем тебе надо на самом деле»), приходят руково- дящие принципы. Но возможен не только коммуникационный разрыв, но и информаци- онный. Даже достаточно просвещенные организации, осознающие потен- циальную ценность своих знаний о бизнесе и активах, зачастую с трудом воспринимают ее с экономической точки зрения. Большинство компаний до сих пор не в состоянии добывать необходимую им информацию о биз- несе; информация, которую они получают, доходит до них недостаточно быстро, соответственно, уже не может приниматься в расчет. Такие ме- тодологии, как процессно-ориентированное управление (рассматривается в части третьей), дают надежное, основанное на фактах представление с финансовой точки зрения о затратах выполняемых процессов, их про- дуктов, услуг и клиентов. РАЗВИТИЕ ИННОВАЦИОННЫХ И ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ Почему курсы акций некоторых самых успешных мировых компаний, ли- дирующих на рынке, вдруг резко упали? Почему компании периодически массово увольняют своих служащих, чтобы достичь своего так называе- мого предполагаемого уровня прибыли или превысить его? Почему они выбирают эти меры, а не добиваются увеличения прибыли путем увели- чения количества продаж? Очевидно, проблема состоит в том, что многие компании сталкиваются со снижением доходности и меньшей предсказу- емостью финансовых результатов. Эта проблема обусловлена скоростью изменений. Жизненный цикл технологий, организационных структур, процессов, стратегий и процедур постоянно сокращается. Так, годовой бюджет теряет свою актуальность еще до его окончательного согласования и, конечно, после публикации, поэтому его часто замещают скользящими ежеквартальными прогнозами. Другим примером могут послужить сокращающиеся жизненные циклы товаров и услуг. Все чаще товары воспринимаются как предметы потреб- ления, которые могут быть быстро скопированы и изготовлены конкурен- тами вскоре после выпуска на рынок. Следовательно, увеличение числа
УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ модификаций товара открывает дорогу увеличению количества допол- нительных услуг в попытке сохранить становящихся более требователь- ными клиентов. Компаний, адекватно измеряющих стоимость обслужи- вания клиентов разных категорий, значение которой постоянно растет, немного, т. е. большинство компаний не знают, какую прибыль приносит им та или иная группа клиентов. Технологические инновации — особенно в сфере связи и вычислитель- ной техники — обеспечили небывалые прибыли в 1990-х гг., привели к появлению организаций нового типа — сторонних фирм-поставщиков и субподрядных компаний, в которых крайне сжатые сроки разработки биз- нес-планов и циклы принятия решений. Тенденции, ранее прослеживавшиеся в течение нескольких кварталов, теперь меняются еженедельно. Вчерашний день стремительно уходит в историю и не всегда сулит безоблачное завтра. Предприятия, в которые информация поступает не своевременно, быстро расплачиваются за это. Цена за неполную или непрофессионально подготовленную информацию может быть огромной. Речь идет не только об упущенных доходах, но и о реальных денежных расходах, которые придется понести из-за узкоспециа- лизированных товаров и несовместимых приложений, интеграция и под- держание которых обходится дорого. И что еще хуже, новые программные системы зачастую не предоставляют единую последовательную версию действительности, а в результате людей, принимающих решения, одоле- вают сомнения относительно будущего их предприятий. Короче, неадек- ватная бизнес-информация приводит к принятию необоснованных реше- ний и дезориентации в выполнении стратегии. СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ: МИФ ИЛИ РЕАЛЬНОСТЬ? В этой книге будет рассказано, как стратегические карты и карты по- казателей становятся для организации своего рода дорожными знаками. Стратегические карты помогают разобраться в причинно-следственных связях, что облегчает процесс принятия решений. Выбрав на основе стра- тегических карт соответствующие стратегические цели и способы их до- стижения, менеджеры и группы сотрудников без труда расставляют при- оритеты и в соответствии с этим строят свои планы. У людей недостаточно времени, чтобы делать все и везде, хотя некоторые и пытаются. Стратегические карты и соответствующие карты показателей позволяют рационально распределять время путем фокусирования внимания. Не прошедшие испытания «любимые» проекты отклоняются. Карты показателей составляются на основе стратегических карт, а не являются, как счита-
Доступ онлайн
В корзину