Ключевые модели менеджмента. 77 моделей, которые должен знать каждый менеджер

КЛЮЧЕВЫЕ МОДЕЛИ
МЕНЕДЖМЕНТА

GERBEN VAN DEN BERG
PAUL PIETERSMA

Harlow, England • London • New York • Boston • San Francisco • Toronto • Sydney • Auckland • Singapore 
Hong Kong • Tokyo • Seoul • Taipei • New Delhi • Cape Town • Säo Paulo • Madrid • Mexico City 
Amsterdam • Munich • Paris • Milan

Key management 
models

The 75+ models every

manager needs to know

3rd edition

7-е издание, электронное

Перевод с английского
В. Н. Егорова

Г. ван ден Берг
П. Питерсма

КЛЮЧЕВЫЕ МОДЕЛИ
МЕНЕДЖМЕНТА

77 МОДЕЛЕЙ,
КОТОРЫЕ ДОЛЖЕН ЗНАТЬ
КАЖДЫЙ МЕНЕДЖЕР

Москва
Лаборатория знаний
2021

УДК 65.0
ББК 65.290-2
Б48

Берг ван ден, Г.
Б48
Ключевые модели менеджмента. 77 моделей, которые должен 
знать каждый менеджер / Г. ван ден Берг, П. Питерсма ;
пер. с англ. В. Н. Егорова ; агентство «Berenschot». — 7-е изд.,
электрон. — М. : Лаборатория знаний, 2021. — 403 с. — Систем.
требования: Adobe Reader XI ; экран 10". — Загл. с титул. экрана. — 
Текст : электронный.
ISBN 978-5-93208-522-6
Скорее всего, вы уже слышали о бережливом подходе, SWOT-анализе
и ключевых компетенциях. А что вы думаете об анализе рисков и вознаграждений, 
инновационном цикле и стратегическом планировании человеческого
капитала? Даже если вы слышали об этих моделях, действительно ли вы
знаете, что они собой представляют и как вы могли бы их применить на
практике? В этом дополненном издании бестселлера «Ключевые модели
менеджмента» описываются уже не 60, а 77 моделей менеджмента. По
каждой ключевой модели дается руководство, когда и как этой моделью
лучше всего воспользоваться, указываются степень реальной работоспособ-
ности модели, ее преимущества и недостатки. Книга содержит множество
иллюстраций, помогающих понять сущность предложенных моделей.
Независимо от вашего опыта и имеющихся знаний, эта книга познакомит
вас с десятками новых способов, помогающих сделать ваш бизнес лучше.
Для менеджеров среднего и высшего звена, бизнес-консультантов,
а также всех тех, кто интересуется моделями менеджмента.
УДК 65.0
ББК 65.290-2

Деривативное издание на основе печатного аналога: Ключевые моде-
ли менеджмента. 77 моделей, которые должен знать каждый менеджер /
Г. ван ден Берг, П. Питерсма ; пер. с англ. В. Н. Егорова ; агентство
«Berenschot». — 6-е изд. — М. : Лаборатория знаний, 2019. — 400 с. : ил. —
ISBN 978-5-00101-180-4.

В соответствии со ст. 1299 и 1301 ГК РФ при устранении ограничений, установленных
техническими средствами защиты авторских прав, правообладатель вправе требовать
от нарушителя возмещения убытков или выплаты компенсации

ISBN 978-5-93208-522-6

© Berenschot BV 2003, Berenschot BV 2009,
2015 (print and electronic). This translation
of Key Management Models, 3rd Edition
is published by arrangement with Pearson
Education Limited.

© Перевод на русский язык, оформление.
Лаборатория знаний, 2016

Оглавление

Об авторах 
8

Выражение признательности издателя 
9

Предисловие
12

Как пользоваться книгой 
17

Часть I. Корпоративная и бизнес-стратегия 
21

1. Матрица Ансоффа (матрица «продукция – рынки»)
22

2. Матрица BCG
30

3. Стратегический диалог
35

4. Амбициозная стратегическая цель
44

5. Стратегия голубого океана
47

6. Канва бизнес-модели
51

7. Матрица Абеля
56

8. Конкурентный анализ: пять сил Портера
59

9. Ключевые компетенции
66

10. Стратегия интернационализации
71

11. «Дорожная карта»
77

12. Сценарное планирование
83

13. Стратегические карты
88

14. SWОT-анализ
92

15. Ценностные дисциплины
98

Часть II. Компания и управление ею 
105

16. Модель 7S
106

17. Cбалансированная система показателей
111

18. Бенчмаркинг
116

19. Модель роста Грейнера
122

20. Офшоринг / аутсорсинг
128

21. Организационные конфигурации Минцберга
132

22. Анализ накладных расходов
137

23. Управление рисками
141

24. Цепочка создания ценности
145

Оглавление

Часть III. Финансы 
151

25. Функционально-стоимостной анализ
152

26. Модель ценообразования активов
156

27. Дисконтированный поток денежных средств
и чистая приведенная стоимость 
160

28. Анализ DuPont
164

29. Экономическая добавленная стоимость и средневзвешенная
стоимость капитала 
169

30. Анализ финансовых соотношений: ликвидности,
платежеспособности и показателей рентабельности 
174

31. Этапы инвестирования
177

32. Теория реальных опционов
181

33. Анализ рисков и вознаграждений
186

34. Управление, осуществляемое с учетом стоимости компании    190

Часть IV. Маркетинг и продажи 
195

35. Маркетинг-микс, или 4Р Котлера
196

36. Пентаграмма брендинга
201

37. Потребительская пирамида Карри
205

38. Краудсорсинг
208

39. Карта путешествия клиента
211

40. Анализ МАВА
217

41. Анализ социальных сетей
220

42. Управление отношениями с заинтересованными сторонами     224

Часть V. Операции, управление цепью поставок и снабжение 
229

43. Реинжиниринг бизнес-процессов
230

44. Дом закупок и снабжения
234

45. Кайдзен / гемба
238

46. Бережливый подход / «точно в срок»
243

47. Модель закупок Кралича
249

48. Анализ основных причин / анализ Парето
253

49. Шесть сигм
257

50. Модель совершенства Европейского фонда
управления качеством 
262

51. Карта потока создания ценности
267

Оглавление  
7 

Часть VI. Инновации, управление технологиями и е-бизнес 
271

52. Диффузная модель Басса
272

53. Прорывные инновации
275

54. Цикл зрелости технологии
279

55. Инновационный цикл
283

56. Библиотека инфраструктуры информационных
технологий (ITIL®)
288

57. Модель поэтапного процесса реализации
292

58. Модель стратегического соответствия информационных
технологий
297

59. Моделирование корпоративной архитектуры
по методике Open Group
301

Часть VII. Человеческие ресурсы и управление изменениями 
307

60. Квадранты изменений
308

61. Модель вознаграждения
314

62. Восемь фаз изменений по Коттеру
317

63. Роли службы персонала
322

64. Механизмы мотивации
326

65. Шесть шляп мышления
334

66. Изменения, обусловленные социальным инжинирингом
338

67. Командные роли по Белбину
342

68. Цикл Деминга
347

Часть VIII. Лидерство и межкультурный менеджмент 
351

69. Основание пирамиды
352

70. Модель различий CAGE
356

71. Конкурирующие ценности
359

72. Ведущие секторы
363

73. Культурные измерения по Хофстеде
367

74. Культурные измерения по Тромпенаарсу
372

75. Матрица «сфокусированность — энергичность»
378

76. Семь навыков высокоэффективных людей
383

77. Ситуационное лидерство
388

Приложение. Матрица моделей 
392

Об авторах

Гербен ван ден Берг (Gerben van den Berg) — магистр, старший кон-
сультант, специализирующийся на стратегиях бизнеса в голландском 
агентстве Berenschot. Он проводит консультации по всей Европе. Его 
клиенты — представители самых разных отраслей. Основными на-
правлениями его консалтинговой деятельности являются разработка 
стратегий, обеспечение конкурентоспособной позиции, корпоратив-
ное управление и сложные организационные трансформации. Осо-
бый интерес Берг проявляет к фирмам, предоставляющим специ-
альные профессиональные услуги. Автор многочисленных книг 
и статей по вопросам стратегии и менеджмента, которые переведены 
более чем на 10 языков.

Пауль Питерсма (Paul Pietersma) — магистр бизнес-администри-
рования и магистр массовых коммуникаций, консультант по вопро-
сам стратегии и директор-распорядитель группы, которая занимается 
стратегиями, финансированием и инновациями в голландском агент-
стве Berenschot. В 2006 г. получил престижную награду за высокие 
достижения в управленческом консалтинге — Dutch Professionals 
Award for Management Consultancy. Автор многочисленных книг 
и статей по вопросам стратегии и менеджмента, в том числе предыду-
щего издания «Ключевых моделей менеджмента» (2-е издание), став-
шего бестселлером. Мировую славу ему принесла его работа «8 шагов 
к стратегическому успеху» (The 8 Steps to Strategic Success), а также 
ряд книг, изданных на голландском языке.

Выражение признательности 
издателя

Мы благодарны следующим организациям и лицам за предоставле-
ние нам разрешения опубликовать свои материалы.

Рис. 1.1 и 1.2 взяты из книги: Ansoff, H. I. Corporate Strategy. 
Penguin Books, 1987 (переработанное издание), с разрешения Ansoff 
Family Trust; 

рис. 2.1 — Product Portfolio Matrix (Henderson, B.) © The Boston 
Consulting Group, 1970; 

рис. 6.1 и 6.2 взяты из: The Business Model Canvas, www.
businessmodelgeneration.com; 

рис. 7.1 взят из книги: Abell, D. F. Defining the Business: the 
Starting Point of Strategic Planning. 1st ed. Prentice Hall, 1980. 
© Перепечатано и воспроизведено в электронном виде с разрешения 
Pearson Education, Upper Saddle River, New Jersey; 

рис. 13.1 взят из книги: Kaplan R., Norton, D. Strategy Maps: Con-
verting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Harvard Business 
School Press, 2004. © Harvard Business School Publishing Corporation, 
2004, все права защищены. Воспроизведено с разрешения Harvard 
Business School Press; 

рис. 15.1 взят из статьи: Treacy, M., Wiersema, F. Customer 
Intimacy and Value Discipline // Harvard Business |Review. 1993. 
January; 

рис. 16.3 взят из книги: Pascale, R. T. Managing on the How 
Successful Companies Use Conflict to Stay Ahead. Simon and Schuster, 
1990; 

рис. 21.1 взято из книги: Mintzberg, H. Structure in Fives: De-
signing Effective Organizations. 2nd ed. 1992. Р. 154. Перепечатано 
с разрешения Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, NJ, 
и автора; 

Выражение признательности издателя

рис. 31.1 взят из: Robert Bosch Venture Capital GmbH, http://
www.rbvc.eom/en/investment_strategy/investment_strategy_page.
html;

рис. 34.1 взят из статьи: Ittner, C. D., Larcker, D. F. Assess-
ing empirical research in managerial accounting: based management 
perspective // Journal of Accounting and Economics. 2001. Р. 349–410;

рис. 35.1 взят из книги: Kotler, Ph.; Keller, K. L. Marketing 
Management: Analysis, Planning, Implementation and Control. 12th ed. 
© 2006. Перепечатано с любезного разрешения Pearson Education; 

рис. 44.1 взят из: House of Purchasing and Supply. © A.T. Kearney, 
Inc., 2002, все права защищены, перепечатано с разрешения; 

рис. 47.1 взят из статьи: Kraljic, P. Purchasing must supply 
management // Harvard Business Review. Issue 9/1/83. © 1983, все 
права защищены. 

рис. 50.1 взят из: The EFQM Excellence Model. EFQM: Brussels, 
1992; 

рис. 58.1 взят из статьи: Henderson, J. C., Venkatraman, N. 
Understanding strategic alignment // Business Quarterly. 1991. 
Vol. 55 (3). Р. 72; 

рис. 62.1 взят из книги: Kotter, J. P. A Force for Change: How 
Leadership Differs from Management. The Free Press, 1990. © John 
Kotter, Inc., 1990, все права защищены. Перепечатано с разрешения 
The Free Press, подразделения Simon and Schuster, Inc., и автора; 

рис. 65.1 взят из книги: De Bono, E. 6 Thinking Hats. Little Brown, 
1985; 

рис. 73.1 взят из книги: Hofstede G., Hofstede G. J. Cultures and 
Organizations: Software of the Mind. 2nd ed. New York: McGraw-Hill 
USA, 2005. Перепечатано с разрешения авторов и обладателя копи-
райта; 

рис. 76.1 взят из книги: Covey, S. R. The Seven Habit: Highly Effec-
tive People. Simon & Schuster, 1989.

Выражение признательности издателя   
11 

В некоторых случаях мы не смогли выяснить, кто является 
владельцем материалов, защищенных авторским правом, и поэ-
тому мы будем благодарны любой информации, которая поможет 
нам в этом.

Предисловие

Мы с гордостью представляем последнее издание книги «Ключевые 
модели менеджмента». Это третье издание (пятое русскоязычное) 
посвящено моделям управления, их внедрению в практику, лучшим 
их качествам, которые заслуживают похвалы, и тем свойствам, кото-
рые вызывают критические замечания. При отборе моделей для этой 
книги мы постарались включить в нее в первую очередь самые попу-
лярные, однако читатели познакомятся и с малоизвестными. Вполне 
вероятно, они могут вас чем-то удивить.
Эта книга посвящена моделям менеджмента. В нашей консалтин-
говой практике мы часто слышим фразы наподобие «Мы были готовы 
к укреплению позиций нашего конкурента, так как анализ, прове-
денный нами с помощью модели Портера, показал, что...», или «Мы 
очень старались понизить наши цены, чтобы не отставать от других 
в нынешних условиях жесткой ценовой конкуренции, но, как пока-
зали результаты анализа BCG, мы...», или даже «Это решение было 
поддержано благодаря модели стратегического диалога, предложен-
ной агентством Berenschot». Когда события развиваются таким обра-
зом, что появляется риск банкротства, или когда организации и ме-
неджеры зацикливаются на повседневных операционных вопросах 
бизнеса, многие специалисты обращаются к моделям менеджмента, 
чтобы с их помощью разобраться в происходящем, порой полагая, что 
эти модели являются единственным спасением и что только они помо-
гут принять окончательное решение. Для нас же модели менеджмен-
та служат всего лишь полезными инструментами, которыми можно 
воспользоваться для решения проблем, проведения анализа, полу-
чения поддержки и содействия процессу принятия решений и / или 
для улучшения эффективности и результативности организаций 
и команд. Другими словами, модели менеджмента являются, по наше-
му мнению, инструментами для решения обычных проблем и задач, 
относящихся к бизнесу. К сожалению, ни одна модель менеджмента 
(и даже совокупность таких моделей) не может гарантировать того, 
что менеджер или консультант станет объективно и на пределе своих 
профессиональных способностей заниматься возникшей в организа-
ции проблемой. В лучшем случае эти модели помогут их пользовате-
лям по-новому посмотреть на ситуацию, благодаря чему произойдут 
положительные изменения.

Предисловие  
13 

Тем не менее даже с учетом сказанного модели могут предоста-
вить ценную информацию и создать прочную основу для принятия 
решений, полезных для бизнеса. Модели менеджмента и теоретичес-
кие разработки могут помочь менеджерам и консультантам лучше 
разобраться в конкретном бизнесе, добившись этого за счет сни-
жения сложности и неопределенности, которые его сопровожда-
ют, — ни больше ни меньше. Кризис 2007–2014 гг. все это явно 
продемонстрировал. Все знали, что крах финансовой системы, все-
мирный экономический кризис, продолжающаяся глобализация 
и тот факт, что Интернет по-прежнему будет оказывать свое мощное 
влияние, — те вызовы, с которыми нужно справиться. Однако раз-
личным видам бизнеса нужны разные бизнес-модели и разный учет 
требований к достоверности (делать именно то, о чем вы заявляете), 
прозрачности (предоставлять доказательства того, что вы делаете 
именно то, о чем заявляете) и гибкости (способности быстро менять 
свои практические приемы). При правильном выборе моделей менед-
жмента развитие событий и их влияние можно предвидеть заранее, 
а анализ и оценка основных угроз и возможностей, связанных с этими 
событиями, помогут определить те варианты и решения для вашей 
организации, которыми она может воспользоваться на практике.
Вместе с тем огромное количество предлагаемых моделей менед-
жмента порой может приводить в замешательство не только менед-
жеров, но и консультантов. Будучи широкодоступными эти модели 
используются очень часто, но при этом столь же часто пользователи 
ограничиваются лишь небольшим числом моделей, прежде всего 
теми, которые хорошо известны во всем мире, например моделями, 
созданными такими знаменитыми специалистами, как Майкл Пор-
тер, или крупными фирмами, вроде McKinsey & Co. или Бостонская 
консалтинговая группа. А что можно сказать об остальных моделях? 
Являются ли они неизвестными? Наверное, нет, о них в общем знают, 
чего не скажешь о способах их практического применения, которые 
остаются для многих тайной за семью печатями. Может быть, такое 
положение дел объясняется и тем, что потенциальным пользовате-
лям этих моделей неясны до конца их предназначение или то, в каком 
контексте их лучше всего (или, наоборот, не следует) использовать.
При подготовке этого издания мы исходили из результатов ком-
плексного отбора моделей, проводившегося для предыдущих изда-
ний этой книги. Хотя в описание некоторых моделей были внесе-
ны уточнения и обновления, в целом книга осталась обобщающей 
антологией моделей менеджмента. В первом издании «Ключевых 
моделей менеджмента», опубликованном в 2003 г., наши колле-
ги (Стивен тен Хаве и Вутер тен Хаве, а также внесший свой вклад