Руководство по управлению проектами на основе стандарта ISO 21500

Москва
Лаборатория знаний
2021 

 

ПРОЕКТЫ

ПРОГРАММЫ

ПОРТФЕЛИ

А. В. Шаврин

Руководство  
по управлению проектами 
на основе стандарта

ISO 21500

2-e издание, электронное 

УДК 65.0
ББК 65.290-2
Ш14

С е р и я о с н о в а н а в 2010 г.
Шаврин А. В.

Ш14
Руководство
по
управлению
проектами
на
основе 
стандарта ISO 21500 / А. В. Шаврин. — 2-е изд.,
электрон. — М. : Лаборатория знаний, 2021. — 113 с. —
(Проекты, программы, портфели). — Систем. требования: 
Adobe Reader XI ; экран 10". — Загл. с титул.
экрана. — Текст : электронный.
ISBN 978-5-00101-155-2
В книге рассматривается современный подход управления
проектами в соответствии с недавно принятым стандартом
ISO 21500:2012. Подробно описываются все процессы управления 
проектами, приводятся рекомендации по документальному 
оформлению
результатов процессов, а также дается
обзор наиболее авторитетных международных сертификаций
по управлению проектами.
Для топ-менеджеров компаний, руководителей проектов
и проектных офисов, специалистов по развертыванию корпоративной 
системы управления проектами, студентов, аспирантов 
и преподавателей вузов экономико-управленческого
профиля.
УДК 65.0
ББК 65.290-2

Деривативное
издание
на
основе
печатного
аналога:
Руководство

по
управлению
проектами
на
основе
стандарта
ISO
21500
/
А. В. Шаврин. — М.
:
Лаборатория
знаний,
2017. — 110 с. : ил. — (Проекты, программы, портфели). —
ISBN 978-5-906828-53-8.

В
соответствии
со
ст. 1299
и
1301
ГК
РФ
при
устранении
ограничений, установленных техническими средствами защиты
авторских прав, правообладатель вправе требовать от нарушителя
возмещения убытков или выплаты компенсации

ISBN 978-5-00101-155-2
© Лаборатория знаний, 2017

ПРЕДИСЛОВИЕ

2011–2016 гг. ознаменовались важными событиями в жизни мирового 
и российского проектного сообщества: в очередной раз 
обновился стандарт PMI PMBOK; вышли первые российские 
ГОСТы по управлению проектами, программами и портфелями; 
обновились требования к компетенциям по управлению проектами 
ICB IPMA и НТК СОВНЕТ; ISO выпустила свой первый 
стандарт по управлению проектами ISO 21500 : 2012 «Guidance 
on Project Management». К моменту появления ISO 21500 [1] 
сферы влияния существующих «процессных» стандартов по 
управлению проектами были фактически поделены: наиболее 
популярными и распространенными сейчас, пожалуй, явля-
ются американский PMI PMBOK [2] и британский PRINCE2 
(ICB и НТК в расчет не берем, так как они являются не стан-
дартами управления, а требованиями к компетенциям) [3]. Тем
не менее ISO решила вмешаться в дележ пирога, разработав 
свой стандарт по управлению проектами. Выход стандарта вы-
звал крайне неоднозначную реакцию проектного сообщества. 
Налицо высокий уровень схожести с американским стандар-
том, и это неудивительно, так как изначально разработчиками 
был взят за основу именно PMI PMBOK. Подробный сравни-
тельный анализ РМВОК и ISO 21500 был проведен С. Гаши-
ком [5]. Из анализа следует, что ISO 21500 более чем на 80% 
в той или иной мере повторяет РМВОК. В результате возникает 
логичный вопрос: «А в чем ценность стандарта ISO, зачем он 
нужен, если есть РМВОК?».
Итак, перечислим возможные преимущества ISO 21500.
1. Основа для взаимодействия организаций с различными 
методологиями управления проектами. Поскольку стандарт 

ПРЕДИСЛОВИЕ

международный, он может стать точкой соприкосновения для 
компаний любой страновой принадлежности, исповедующих 
различные подходы в проектном менеджменте или не имею-
щих таковых.
2. Интеграция с другими стандартами ISO. Компаниям не 
составит особого труда встроить стандарт в систему управления 
предприятием, если она уже ориентирована на стандарты ISO. 
3. Относительная простота и практичность. Стандарт не пе-
регружен информацией «на все случаи жизни», как, например, 
РМВОК. В стандарте можно быстро найти самую необходимую 
информацию. Стандарт дает широкие возможности для его бы-
строй адаптации к конкретным условиям реализации проектов 
и построения корпоративной системы управления проектами.
4. Стандарт применим к любым проектам в любых органи-
зациях. 
Довольно часто слышишь вопрос: «А можно ли будет офи-
циально сертифицировать компанию или специалиста по дан-
ному стандарту?». Аккредитованные ISO сертификационные 
центры категорично отвечают: «Нет, так как данный стандарт 
является „руководством“, а не „требованием“, т. е. носит не 
обязательный, а рекомендательный характер». 
В 2014 г. на основе ISO 21500 : 2012 был введен в действие 
идентичный российский стандарт ГОСТ Р ИСО 21500-2014 
«Руководство по проектному менеджменту» [6], который фак-
тически заменил собой ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный ме-
неджмент. Требования к управлению проектом» и стал еще од-
ним ориентиром для российских компаний и организаций при 
разработке собственных методологий и создании корпоратив-
ных систем управления проектами. 
Несмотря на спорный перевод ряда терминов и определе-
ний и присутствие местами необъяснимых ошибок, текст рос-
сийского стандарта был взят за основу при написании данной 
книги. Рассмотрение процессов управления идет последова-
тельно по группам: инициации, планирования, исполнения, 
контроля, завершения. Такой подход удобен тем, что позволяет 
условно наложить рассматриваемые процессы на ось време-
ни жизненного цикла проекта. Поскольку книга рассчитана 
на широкий круг читателей и специалистов, в ней содержатся 

ПРЕДИСЛОВИЕ 
5

толкование наиболее важных, с точки зрения автора, момен-
тов без нарушения целостности методологии, рекомендации по 
практическому применению стандарта, а также примеры неко-
торых проектных документов.
В последней главе книги дан сравнительный анализ наибо-
лее распространенных сертификаций в области проектного ме-
неджмента. 

ГЛАВА 1

Основные концепции, 
определения и понятия 
управления проектами

1.1.  Проект и управление проектом

Удивительно, но стандарт не дает четкого определения, что же 
такое проект. Вместо этого перечисляются его отличительные 
признаки, а именно:

 проект состоит из набора уникальных процессов;
 в ходе проекта получают определенные результаты (уни-
кальные);
 проект имеет определенное время начала и окончания;
 проект, как правило, делится на фазы;
 проект выполняется временной командой;
 проекты не повторяют друг друга;
 при реализации проекта может действовать множество 
ограничений (например, длительность или целевая дата 
окончания проекта; доступность бюджета проекта; доступ-
ность человеческих ресурсов, оборудования, материалов, 
инструментов и других ресурсов, необходимых для выпол-
нения проекта в соответствии с существующими требова-
ниями; факторы, связанные с обеспечением безопасности 
труда; допустимый уровень риска проекта; потенциальные 
социальные и экологические последствия проекта; зако-
ны, законодательные акты и другие регламентирующие 
документы).

Особо подчеркивается уникальность каждого проекта и при -
водятся признаки, по которым, казалось бы, схожие проекты 
мо гут отличаться друг от друга:

 получаемые результаты;

Основные концепции, определения и понятия...  
7

 состав заинтересованных лиц, влияющих на проект;
 используемые ресурсы;
 существующие ограничения;
 особенности применения процессов управления проектами.

Данные признаки позволяют также идентифицировать про-
ектную деятельность, если она находится на грани с операци-
онной.
Управление проектами (или проектный менеджмент) пред-
ставляет собой применение определенных методов, инструмен-
тов, навыков и компетенцией. Управление проектами осущест-
вляется на основе процессного подхода. В каждом конкретном 
проекте используется свой набор процессов управления. Сле-
дует заметить, что процессы управления проектом являются 
лишь частью процессов, используемых при реализации проек-
та. Наглядно эта совокупность процессов показана на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Процессы реализации проекта

Процессы управления проектом — это процессы, опреде-
ляющие, каким образом должны управляться работы проекта. 
Производственные процессы — это процессы создания 
продукта, которые не являются уникальными для управления 
проектами и направлены на определение требований и созда-
ние конкретного продукта, услуги или результата. Состав таких 
процессов определяется набором требований к конечному ре-
зультату. 

ГЛАВА 1

Обеспечивающие процессы — это процессы, способству-
ющие выполнению процессов управления проектами (логисти-
ка, бухгалтерский учет, безопасность, финансы, делопроизвод-
ство и пр.). Данные процессы не являются уникальными.
Несколько особняком стоит руководство (или корпоратив-
ное управление) проектами. Руководство проектами охватыва-
ет такие вопросы, как: 
 определение структуры управления; 
 определение применяемых руководящих установок, про-
цессов и методов; 
 границы полномочий при принятии решений; 
 ответственность и подотчетность заинтересованных лиц; 
 способы взаимодействия, такие как предоставление отчет-
ности и эскалация проблем или рисков [6]. 
Руководство проектами, как правило, осуществляется кура-
тором, управляющим комитетом проекта или заказчиком (если 
проект внутренний).

1.2.  Жизненный цикл проекта

Под жизненным циклом понимается продолжающаяся от на-
чала до конца проекта совокупность логически последователь-
ных фаз (этапов), каждая из которых заканчивается измери-
мым и проверяемым результатом. Как правило, каждая фаза 
проекта представляет собой своего рода мини-проект, в кото-
ром решаются конкретные задачи за строго определенный срок 
и с использованием определенных ресурсов. Другими словами, 
фаза проекта сама по себе имеет все признаки проекта. Про-
цессы управления проектом реализуются и в каждой фазе про-
екта. Например, если в проекте есть фаза проектирования, то 
ее, как и весь проект, необходимо инициировать, спланиро-
вать, исполнить, проконтролировать и завершить.
Жизненный цикл проекта неотделим от жизненного цикла 
его продукта или результата. Создав продукт в рамках проек-
та, мы передаем его в операционную деятельность, в результате 
чего инвестиции, вложенные в проект, возвращаются вместе 
с прибылью. Далее возможно несколько вариантов развития 
событий. 

Основные концепции, определения и понятия...  
9

1. Продукт снимается с серийного производства, и фикси-
руется прибыль. Затем инициируется новый проект для создания 
нового продукта.
2. В ходе серийного производства возникает необходимость 
внести изменения в продукт, в связи с чем запускается новый 
проект, в результате которого мы имеем на выходе обновленный 
продукт. В данном случае возможно несколько итераций.
Взаимосвязь жизненных циклов продукта и проекта наглядно 
показана на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Жизненный цикл продукта и проекта 

Как правило, в жизненный цикл проекта не включается фаза 
эксплуатации. Вместе с тем в ряде организаций часть этой 
фазы включают в жизненный цикл проекта. Фактически данная 
фаза характеризуется тем, что происходит начальная эксплуатация 
продукта проекта, в ходе которой демонстрируются 
его характеристики и осуществляется постепенная передача 
продукта от исполнителя заказчику. Пример такого жизненного 
цикла приведен на рис. 1.3.
Особняком стоят проекты, где велика уникальная составляющая. 
Например, проекты, связанные с запуском космических 
межпланетных аппаратов, включают весь период эксплуатации 
этих объектов до момента их безвозвратной потери.

ГЛАВА 1

В последнее время получила популярность гейтовая модель, 
смысл которой заключается в расстановке между фазами проекта 
так называемых ворот принятия решений, или гейтов (от 
англ. gate — «ворота»). На выходе каждой фазы мы должны 
получить конкретный, заранее оговоренный результат. На воротах 
принятия решений этот результат всесторонне оценивается 
и анализируется на предмет соответствия требованиям, 
и ответственное лицо (гейткипер) принимает одно из нескольких 
решений: переходить к следующей фазе; не переходить 
к следующей фазе и вернуть результат на доработку; не переходить 
к следующей фазе и досрочно завершить проект 
(рис. 1.4).

Рис. 1.4. Гейтовая модель жизненного цикла проекта

1.3.  Процессы управления проектом

Стандарт рассматривает исключительно процессы управления 
проектами, оставляя за скобками производственные и обеспечивающие 
процессы. При реализации проектов рекомендуется 
использовать все процессы, описанные далее, каждый в необходимом 
объеме. Вместе с тем руководитель проекта не ограничивается 
в своем праве использовать произвольный набор 
процессов управления. Следует помнить, что процессы управления 
используются не только применительно ко всему проекту 
в целом, но и к фазам (этапам) проекта. 

Рис. 1.3. Пример жизненного цикла проекта