Журнал социологических исследований, 2019, № 1

ISSN 2500-0500 
 
ЖУРНАЛ СОЦИОЛОГИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ 
Сетевой научный журнал 
Том 4 
■ 
Выпуск 1 
■ 
2019 
 
Выходит 4 раза в год   
 
 
 
 
 
 
      Издается с 2016 года 
 
 
Свидетельство о регистрации средства 
массовой информации  
Эл № ФС77-63243 от 06.10.2015 г. 
 
Издатель:  
ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М» 
127282, г. Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1 
Тел.: (495) 280-15-96 
Факс: (495) 280-36-29 
E-mail: books@infra-m.ru 
http://www.infra-m.ru 
 
Ответственный редактор:  
Титова Е.Н. 
E-mail: titova_en@infra-m.ru 
 
© ИНФРА-М, 2019 
 
Присланные рукописи не возвращаются.  
 
Точка зрения редакции может не совпадать 
с мнением авторов публикуемых материалов.  
 
Редакция 
оставляет 
за 
собой 
право 
самостоятельно 
подбирать 
к 
авторским 
материалам иллюстрации, менять заголовки, 
сокращать тексты и вносить в рукописи 
необходимую 
стилистическую 
правку 
без 
согласования 
с 
авторами. 
Поступившие 
в редакцию материалы будут свидетельствовать 
о 
согласии 
авторов 
принять 
требования 
редакции.  
 
Перепечатка 
материалов 
допускается 
с письменного разрешения редакции.  
 
При цитировании ссылка на журнал «Журнал 
экономических исследований» обязательна.  
 
Редакция 
не 
несет 
ответственности 
за 
содержание рекламных материалов.  
 
САЙТ: http://naukaru.ru/ 
E-mail: titova_en@infra-m.ru 

СОДЕРЖАНИЕ 
 
Социология управления
Чуланова О.Л., Васильева М.Н. Формирование и 
управление проектными командами в 
волонтёрской деятельности 
 
Социальная структура, социальные институты 
и процессы
Балич Н.Л. Социологический мониторинг 
эффективности развития сельских регионов 
Беларуси в контексте реализации человеческого, 
социального, культурного, экономического 
потенциала 
 
Семёнова А.В. Миграционный потенциал 
населения сельских регионов современной 
Беларуси 
 
Малинина К.О., Блынская Т.А., Максимов А.М. 
Ценностные ориентации населения арктических 
территорий Архангельской области  
 
Социальная психология
Черниковская М.В., Моисеева С.А. Причины 
возникновения 
конфликтных 
ситуаций 
в 
межвозрастных группах 
 
Макарова С.Н., Обыдина А.И. Особенности 
проявления гендерных стереотипов у юношей и 
девушек в студенчестве 
 
Социологическое образование 
Иванова А.Д. Интерактивные методы обучения в 
высшей школе на занятиях по социологическим 
дисциплинам 
 
Труды молодых ученых
Кудрин С. К., Соснин В. А. Сомнение в наличии 
абсолютного: подходы Рене Декарта и ДзенБуддизма 
 
Кудрин 
С.К. 
Критика 
определения 
понятия 
искусство у Артура Данто 
 

Формирование и управление проектными командами 
в волонтёрской деятельности 
 
Formation and management of project teams in volunteer 
activities 
 
Чуланова О.Л. 
Д-р экон. наук, доцент, профессор кафедры государственного и муниципального управления 
и управления персоналом Сургутского государственного университета 
e-mail: chol9207@mail.ru 
 
Chulanova O.L. 
Doctor of Economics, Associate Professor, Professor of the Department of State and Municipal 
Management and Personnel Management, Surgut State University 
E-mail: chol9207@mail.ru 
 
Васильева М.Н. 
Студентка 4 курса направления «Управление персоналом» Сургутского государственного 
университета 
e-mail: mariya.vasileva.2015.14rus@mail.ru 
 
Vasilyeva M.N. 
4th year student of the direction "Personnel Management", Surgut State University 
e-mail: mariya.vasileva.2015.14rus@mail.ru 
 
Аннотация 
В статье рассмотрены подходы к формированию проектных команд на основе методологии 
И.К. Адизеса и Р.М. Белбина. Представлены достоинства и риски каждого подхода к 
формированию команд. Рассмотрена возможность формирования проектных команд в 
волонтерской деятельности на основе данных подходов.  
Ключевые слова: волонтерская деятельность, формирование проектных команд, подход 
И.К. Адизеса, теория Р.М. Белбина. 
 
Abstract 
The article discusses the approaches to the formation of project teams based on the methodology of 
IK Adizes. and R.M. Belbin. The advantages and risks of each approach to the formation of teams 
are presented. The possibility of forming project teams in volunteering based on these approaches is 
considered. 
Keywords: volunteer activities, the formation of project teams, the approach of IK Adizes. theory 
R.M. Belbin. 

Существует множество моделей командообразования. В нашем исследовании рассмотрим 

два подхода формирования проектных команд. 

Первый подход – функциональный подход И.К. Адизеса [1]. Согласно его теории, для 

роста и развития компании необходимы 4 функции: интеграция, администрирование, 
предпринимательство и производство. По этому подходу у каждого человека существует 
одна доминирующая черта, которая определяет человека как руководителя определённой 
топ-команды, каждая команда – определённый тип:  

1. Производитель (P). Этот менеджер принимает решения на основе технологии 

производства, следит за выполнением задач в срок. Менеджер, который даёт результат. Он 

нетерпелив, стремится действовать, а не размышлять. Этому типу сложно делегировать 
полномочия и поддерживать баланс между личной жизнью и работой. 

2. Администратор (А). Этот менеджер оптимизирует, систематизирует и упорядочивает 

все процессы. Он внимателен к деталям, мыслит системно, видит все риски, которые 
приносят те или иные решения, любит цифры, точные расчёты, отчёты и таблицы, стремится 
следовать правилам. Больше размышляет, чем действует. 

3. Предприниматель (Е). Этот менеджер придумывает и внедряет новое, внедряет новые 

идеи, обладает бурной фантазией. Предприниматели являются творческими людьми с 
сильной харизмой. Недостатком этого типа является то, что эти люди не соблюдают графики 
(не стремятся выполнить все в срок).  

4. Интегратор (I). Этот менеджер формирует корпоративную культуру, поддерживает 

единство команды. Умеет создавать и поддерживать атмосферу доверия и оказывает 
поддержку любому, кто в ней нуждается. Он рассудителен и избегает конфликтов. 
Недостатком является то, что они не умеют принимать отказы, стараются всем угодить.  

Структура приоритетов, фокусов, процесс принятия и скорость решения представлены на 

рис. 1. 

 
Рис. 1. Структура приоритетов по Адизесу [1] 
 
Ориентация типов по Адизесу идёт либо на продукт деятельности, либо на 

эффективность. Действие идёт либо на краткосрочный, либо на долгосрочный период. 
Адизес утверждает, что идеального руководителя не существует, ведь невозможно 
совмещать в себе все типы одновременно в одинаково приоритетном виде. Считается, что 
хороший руководитель в своём коде должен иметь 2 либо 3 прописные буквы (PAEI) и не 
иметь прочерков [1]. 

Вторым подходом построения команд стала идея Р.М. Белбина [2]. 
Роли членов эффективной команды по Белбину выражены в табл. 1. 

Таблица 1 

Роли членов эффективной команды по Белбину 
Тип 
Черты 
Положительные 
качества 
Приемлемые 
недостатки 

Реализатор 
Консервативный, 
исполнительный 
Организаторские 
способности, 
практичность, 
энергичность, 
самодисциплина 

Недостаток 
гибкости, 
невосприимчивость к 
непроверенным идеям

Координат
ор 
Спокойный, 
уверенный 
в 
себе, 
управляемый 

Способность 
без 
предубеждения 
выслушивать 
и 
рассматривать 
и 
оценивать достоинства 
всех 
предложений. 
Сильная мотивация на 
достижение 
поставленных целей 

Обычные с точки 
зрения интеллекта и 
творческих 
способностей 

Мотиватор 
Очень 
нервный, 
отзывчивый, 
динамичный 

Внутренний импульс 
и готовность бороться с 
инертностью, 
бездейственностью 

Склонность 
к 
недовольству, 
раздраженности 
и 
нетерпению 

Генератор 
идей 
Индивидуалист, 
серьёзный 
Одарённость, 
избирательность, 
интеллект, знания 

«Витает 
в 
облаках», 
недооценивает 
практические детали 
или 
необходимость 
протокола 

Снабженец 
Экстраверт, 
увлечённый, 
пытливый, 
общительный 

Хорошо 
контактирует с людьми 
и разрабатывает что-то 
новое. 
Проявляет 
стойкость в сложной 
обстановке 

Теряет интерес к 
работе, 
когда 
проходит 
её 
первоначальная 
привлекательность 

Аналитик 
Благоразумный, 
невозмутимый, 
предусмотрительный 

Рассудительность, 
проницательность, 
хорошие 
умственные 
способности 

Отсутствие 
вдохновения 
или 
способности 
мотивировать других 

Вдохновите
ль 
Социально 
ориентированный, 
спокойный, 
чувствительный 

Способность 
нести 
ответственность 
за 
людей и отвечать за 
ситуацию, создавать и 
поддерживать 
командный дух 

Нерешительность в 
решающие моменты 

Контролёр 
Скрупулёзный, 
организованный, 
добросовестный, 
эмоциональный, 
неустойчивый. 

Способность 
завязывать 
дружеские 
отношения, стремление 
добиваться 
совершенства во всем. 

Тенденция 
беспокойства 
по 
поводу 
мелочей. 
Отвращение 
к 
выражению «выкинь 
из головы». 

Основные роли по Белбину: реализатор, координатор, мотиватор, генератор идей и 

снабженец. Этих ролей достаточно для того, чтобы справиться с возникающими 
проблемами. Все остальные роли относятся к группе недостающих. Они позволяют 
нивелировать проблемы, порождаемые обладателями основных проблем [3]. 

Изучив оба подхода, можно сделать вывод, что у каждой из них присутствуют как 

достоинства, так и недостатки (табл. 2). 

Таблица 2 

Достоинства и недостатки методологий И.К. Адизеса и Р.М. Белбина 
Методолог
ия (Автор) 
Достоинства 
Недостатки/ 
Риски 
Способы 
минимизации 

И.К. Адизес 
Каждый 
занимается 
той сферой, в которой он 
лучше всех разбирается 
 

Финансовые затраты 
на 
содержание 
сотрудников 
Риск, 
что 
у 
нескольких менеджеров 
совпадут 
доминирующие типы  
Сложность 
справедливой 
и 
объективной 
оценки 
сотрудников 
Не 
всегда 
есть 
возможность 
переместить 
человека 
по служебной лестнице, 
хотя вы и видите, что 
это необходимо 

Сокращение 
работников 
с 
одинаковыми 
типами 
Можно 
нанять 
людей 
для 
независимой 
оценки 
типов 
сотрудников. 
Но 
это 
влечёт 
дополнительные 
затраты 
 

Р.М. Белбин 
Существуют 
роли, 
которые 
взаимодополняют 
друг 
друга, 
тем 
самым 
приводят компанию к 
нужному результату. 

В реальной жизни не 
находятся 
«чистые 
роли», поэтому между 
членами 
команды 
всегда 
возникают 
конфликтные ситуации 
Отсутствие какой-то 
роли 
в 
команде 
обязательно приведет к 
какому-нибудь 
недостатку в работе. 

Обучение 
определённых 
ролей до уровня 
специалистов 

Таким образом, можно сказать, что нет абсолютно идеальной системы формирования 

проектной команды.  

Рассмотрим работу и управление командой в волонтёрской деятельности на разных 

этапах: 

1.Планирование работы проектной команды волонтеров. Планирование деятельности 

должно начинаться до поступления инвестиций для реализации проекта. Первым шагом 
является 
определение 
необходимого 
количества 
и 
качества 
состава 
команды 
и 

второстепенного персонала для реализации проекта. В дальнейшем все участники команды 
должны принимать активное участие в планировании. 

2. Организация работы команды проекта. Далее необходимо распределить обязанности 

между членами команды в зависимости от их умений и знаний. Каждый из них должен нести 

ответственность за свои решения и достижения целей в своей сфере. Таким образом, для 
эффективной организации работы команды необходимы: 

1) четкое распределение ролей и обязанностей; 
2) осознание всеми членами команды задач и целей проекта; 
3) необходимо учитывать профессиональные и личностные качества специалистов, 

составляющих команду; 

4) необходимо создать дружескую и доверительную рабочую атмосферу в команде. 
При управлении такой командой необходимо не забывать о том, что все люди разные и 

участвуют в этом проекте из-за различных мотивов. Некоторые из членов уже участвовали в 
подобных проектах, другие же принимают участие впервые и не имеют опыта. Также 
существует риск, что члены команды до этого не были знакомы. 

Необходимо прописать определённые инструкции по работе и создать структуру работы 

для всех. Миссией инструкции является предоставление работникам больше деталей, чем 
они могли бы знать до этого. Инструкция должна быть понятна для всех и кратка и лучше её 
составлять для каждого этапа работы. 

Контролировать весь процесс выполнения целей и заниматься координацией деятельности 

каждого участника должен менеджер проекта и заказчик. 

3. Развитие команды проекта. Для дальнейшего развития команды проекта необходимы 

навыки межличностных отношений (сопереживание, умение повлиять, умение решать 
конфликты). 

Если члены команды проекта не обладают необходимыми для исполнения целей 

навыками, то это необходимо предусматривать как часть работы проекта и составить план 
обучения (либо найти замену этому работнику). 

Чтобы скрепить связи между участниками команды необходимо проводить мероприятия 

по укреплению. Это могут быть определённые тренинги, обсуждения, совместная работа над 
мелкими задачами. 

Также необходимо совместно прописать время работы и отдыха, чтобы все члены 

команды придерживались этому времени, а также прописать систему поощрений и 
наказаний. 

4. Урегулирование возникающих конфликтов. Можно применять различные методики 

урегулирования конфликтов. При этом необходимо учитывать, что в процессе конфликта 
может сосуществовать как активная, так и пассивная стороны, вовлеченные в конфликт уже 
в его процессе.   

Существуют несколько стилей решения конфликтных ситуаций: 
1. Уклонение. Человек в этом стиле старается уйти от конфликта. Один из способов 

разрешения конфликта – не попадать в конфликтную ситуацию. 

2. Сглаживание. Этот стиль характеризуется тем, что «сглаживатель» успокаивает все 

стороны конфликта, после чего ни одна сторона не выпускает наружу признаки агрессии и 
все стремятся к солидарности. Таким образом, конфликт принимает пассивную форму, но 
проблема чаще всего не решается. 

3. Принуждение. Этот стиль подразумевает собой принятие одной стороной конфликта 

точку зрения другой стороны. Лицо, использующее такой стиль, ведёт себя агрессивно, 
влияя на других путём принуждения. Этот стиль может быть эффективным, когда 
руководитель имеет значительную власть над подчинёнными.   

4. Компромисс. Этот стиль подразумевает собой принятие точки зрения другой стороны, 

но со своими собственными поправками. Такая способность к компромиссу ценится в 
управлении командой и к этому необходимо стремиться. Однако, использование метода 
компромисса на ранней стадии конфликта может помешать диагнозу проблемы и сократить 
время поиска альтернатив [4]. 

После того, как изучены и расписаны все вышеперечисленные команды проекта, можно 

приступать к работе над первым этапом. Система должна повторяться перед каждым этапом 

до того момента, как команда проекта не добьётся необходимых целей и не выполнит все 
задачи. 

В дальнейшем в нашем исследовании мы ставим задачи рассмотреть оптимальные методы 

формирования проектных команд в волонтерской деятельности в зависимости от видов 
волонтерских проектов.  Важной задачей исследования является баланс и грамотное 
сочетание классического подхода к реализации проектной деятельности с реализацией 
волонтерских проектов на основе ценностей и методологии гибкого управления проектами 
Agile.  Одной из задач дальнейшего исследования остается выбор оптимального варианта 
управления и сопровождения проектных команд в волонтерской деятельности. Гипотеза 
нашего исследования предполагает, что оптимальным инструментарием сопровождения 
проектной деятельности команд волонтеров будет Agile–коучинг [5, 6]. 

Литература 
1. 
Адизес И.К.- «Идеальный руководитель», 2007. – С. 37.  URL: http://www.al24.ru/wp
content/uploads/2014/03/%D0%B8%D0%B4%D0%B5_1.pdf  
2. 
Руденко В., Чекулаева М.  Командные роли доктора Белбина  [Электронный ресурс]// 
психологический справочник – 2016. URL: http://brainmod.ru (дата обращения 12.03.2017) 
3. 
Технологии командообразования: Учеб.пособие для студентов вузов / Ю. М. Жуков, 
А. В. Журавлев, Е. Н. Павлова. – М.: Аспект Пресс, 2012. – 320 с. 
4. 
Шархов 
Ф.И., 
Сперанский 
В.И. 
ОбщаяконфликтологияURL: 
http://www.e
reading.club/bookreader.php/1042262/_-_Obschaya_konfliktologiya.html
5. 
Чуланова О.Л., Глухова Т.Ю. Agile-коучинг в сопровождении проектных команд; 
понятие, задачи, виды//Материалы Ивановских чтений. – 2018. – № 4 (22). – С. 172–123 
6. 
Чуланова О.Л., Глухова Т.Ю. Эффективные команды проекта в классическом и 
инновационном проектном подходе//Материалы Ивановских чтений. – 2018. – № 4 (22). – С. 
180–193. 
 
 
 
 

Социологический мониторинг эффективности развития 
сельских регионов Беларуси в контексте реализации 
человеческого, социального, культурного, 
экономического потенциала 
 
Sociological effectivenessmonitoring of the development  
of rural regions of Belarus in the context of the realization  
of human, social, cultural, economic potential 
 
 
Балич Н.Л. 
канд. социол. наук, доцент, заведующий отделом региональной социологии Института 
социологии Национальной академии наук Беларуси 
e-mail: nlrminsk@mail.ru 
 
Balich N.L. 
Candidate of Sociological Sciences, Docent, Head ofDepartment of Regional Sociology, Institute 
of Sociology of the National Academy of Sciences of Belarus 
e-mail: nlrminsk@mail.ru 
 
Аннотация 
В статье рассматривается человеческий потенциал сельских регионов как совокупность 
ресурсов (социальных, экономических, культурных), обеспечивающих определенный 
уровень развития и функционирования экономической, культурной и социальной, 
демографической сфер в конкретном регионе и стране. Обосновывается необходимость 
проведения социологического мониторинга на основе данных официальной статистики в 
контексте административно-территориальных единиц и данных опросов общественного 
мнения.  
Ключевые слова: человеческий потенциал, социально-экономический потенциал, 
культурный потенциал, миграционный потенциал, социологический мониторинг, сельские 
регионы. 
 
Abstract 
The article deals with the human potential of rural regions as a complex of resources (social, 
economic, cultural) that provide defined development and functioning of the economic, cultural 
and social, demographic spheres in a particular region and country. The importance of 
thesociological monitoring based on official statistics in the context of administrative territories, 
and public opinion surveys data is justified. 
Keywords: human potential, social and economic potential, cultural potential, migration 
potential, sociological monitoring, rural regions. 
 
 
Методология оценки человеческого, социального, культурного, экономического 
потенциала в контексте категориального подхода основывается на определении данных 
видов потенциала в качестве социологических категорий и объектов статистического и 
социологического изучения.  
Широкая трактовка понятия «человеческий потенциал» позволяет применять его в 
различных направлениях социально-гуманитарных и технических наук.  

В толковом словаре С.И. Ожегова, потенциал определяется в трех значениях: 1) 
физическая величина, характеризующая силовое поле в данной точке; 2) степень 
мощности, совокупность каких-либо средств, возможностей; 3) внутренние возможности, 
духовный потенциал человека [1]. 
В социально-гуманитарных науках понятия «человеческий потенциал» и 
«человеческий капитал» часто рассматриваются как синонимичные. 
К основоположникам теории человеческого капитала относят Т. Шульца, Г. 
Беккера. Г. Беккер обосновывал экономическую целесообразность капиталовложений 
(государственных, частных) в человеческий капитал. Врожденные способности, 
приобретенные знания, мотивации индивидов могут способствовать увеличению дохода 
как самого индивида, так и предприятия. На примере подготовки специалистов на 
рабочем месте Г. Беккер пытался доказать «характер воздействия человеческого капитала 
на заработки, занятость и другие экономические переменные» [2, с. 52]. 
Признанной в мировом сообществе стала концепция развития человеческого 
потенциала, разработанная экспертами Программы развития ООН (ПРООН). В рамках 
данной концепции экономический рост рассматривается как средство развития 
человеческого потенциала: учитываются ВВП, параметры здоровья, образование, доступ к 
получению информации. 
Интегральный показатель для определения базового развития человека включает 
индекс человеческого развития (ИЧР) и положен ООН в основу сопоставления 
рейтинговых оценок различных стран по развитию человеческого потенциала. На основе 
ИЧР измеряются достижения страны по трем основным направлениям «с точки зрения 
состояния здоровья, получения образования и фактического дохода её граждан, для 
которых оцениваются свои индексы: 
1. 
Индекс ожидаемой продолжительности жизни: здоровье и долголетие, 
измеряемые показателем средней ожидаемой продолжительности жизни при рождении. 
2. 
Индекс образования: доступ к образованию, измеряемый средней 
ожидаемой продолжительностью обучения детей школьного возраста и средней 
продолжительностью обучения взрослого населения. 
3. 
Индекс валового национального дохода: достойный уровень жизни, 
измеряемый величиной валового национального дохода (ВНД) на душу населения 
в долларах США по паритету покупательной способности (ППС)» [3].  
С 
2010 
г. 
Индекс 
подвергся 
корректировке. 
К 
сводным 
показателям 
среднестрановых статистических данных были введены три новых индикатора: «Индекс 
человеческого 
развития, 
скорректированный 
с учётом 
социально-экономического 
неравенства (ИЧРН), Индекс гендерного неравенства (ИГН) и Индекс многомерной 
бедности (ИМБ)» [3]. 
Рейтинг по индексу человеческого развития ежегодно рассчитывается Программой 
развития ООН на основе сравнительного анализа 187 государств – членов ООН. С 1995 г. 
издаются национальные доклады о человеческом развитии – в том числе, во всех 
государствах Европейского региона ПРООН. 
По сравнению с данными доклада, за 2016 и 2017 г. индекс человеческого развития 
для Беларуси в 2017 г. увеличился с 0,732 до 0,756.  
В рейтинге государств по индексу человеческого развития Беларусь занимает 65-е 
место и лидирует среди стран СНГ (Российская Федерация находится на 66-м месте, 
Казахстан – на 68-м, Украина – на 76-м месте). Данных показателей удалось достигнуть за 
счет роста основных компонентов индекса. Так, показатель валового национального 
дохода на душу населения вырос с 12 926 долл. США в докладе 2010 г. до 13 439 долл. 
США в докладе 2011 г., показатель средней ожидаемой продолжительности жизни при 
рождении увеличился с 69,6 лет до 70,3 лет [4].  

При всем многообразии подходов к определению человеческого потенциала в них 
нет противоречивости, поскольку все они отражают его сущностные характеристики, 
связанные с качеством и уровнем жизни населения. 
Человеческий потенциал можно определить как множество ресурсов (социальных, 
экономических, культурных), обеспечивающих определенный уровень развития и 
функционирования экономической, культурной и социальной, демографической сфер в 
конкретном регионе и стране. 
Категориальный подход позволяет рассматривать человеческий потенциал в 
контексте развития и повышения эффективности управления сельскими регионами 
страны.  
Оценка текущего потенциала региона может быть основой дальнейшего 
формирования и совершенствования программ социально-экономического развития 
данных территориальных подразделений. 
Методология оценки социально-экономического, культурного, миграционного 
потенциалов в контексте категориального подхода основывается на определении данных 
видов потенциала в качестве объектов статистического и социологического изучения. 
Среди критериев оценки развития сельских регионов следует выделить: 
человеческий, социальный, экономический, культурный, демографическо-миграционный 
потенциал и эффективность использования его ресурсов; определение приоритетных 
направлений развития сельских регионов в контексте развития данных видов потенциала. 
Критерии оценки развития потенциала региона в контексте категориального подхода 
представлены на рис. 1. 
 

 
Рис. 1. Критерии оценки потенциала сельских регионов 
 
Основные принципы развития человеческого потенциала в контексте категории 
«качество 
жизни» 
изложены 
в 
Программе 
социально-экономического 
развития 
Республики Беларусь на 2016–2020 гг., утвержденной Указом Президента Республики 
Беларусь от 15.12.2016 г. № 466. Развитие человеческого потенциала и повышение 
качества жизни населения – приоритетная задача социальной, экономической, культурной 

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ 
РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА 
РЕГИОНА

Экономический потенциал. 
Приоритетные направления 
развития

Социальный потенциал. 
Приоритетные направления 
развития

Культурный потенциал. 
Приоритетные направления 
развития

Демографическомиграционный потенциал. 
Приоритетные направления 
развития

политики белорусского государства, реализация которой основывается на комплексном 
решении следующих задач: улучшение демографического потенциала и укрепление 
здоровья населения; обеспечение эффективной занятости; рост реальных денежных 
доходов; совершенствование системы социальной поддержки социально уязвимых 
категорий граждан; развитие физической культуры и спорта; рост качества и доступности 
образования; развитие национальной культуры и творческого потенциала; обеспечение 
безопасности жизнедеятельности населения. 
Данные принципы были положены в основу разработки показателей и индикаторов 
социологического измерения культурного, экономического, социального, миграционного 
потенциала социальных групп сельского сообщества с учетом теоретических наработок в 
области социально-гуманитарных наук, данных официальной статистики и опросов 
населения о качестве жизни в конкретном регионе. Принципы развития человеческого 
потенциала сельских регионов на основе Программы социально-экономического развития 
на 2016–2020 гг. представлены на рис. 2. 
 

 
Рис. 2. Принципы развития человеческого потенциала сельских регионов на основе 
Программы социально-экономического развития на 2016–2020 гг. 
 
Вышеобозначенные принципы по реализации государственной программы 
социально-экономического развития Республики Беларусь на 2016–2020 гг. положены в 
основу разработки социологического мониторинга и индикаторов экономического, 
социального, культурного развития сельских регионов в рамках реализации Программы 
социально-экономического развития Республики Беларусь на 2016–2020 гг., а также 

ПРИНЦИПЫ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО 
ПОТЕНЦИАЛА

Улучшение 
демографического 
потенциала

Эффективная занятость 
населения

Рост денежных доходов

Социальная поддержка 
уязвимых категорий 
граждан

Развитие физической 
культуры, спорта

Рост качества и 
доступности образования

Развитие национальной 
культуры, творческого 
потенциала

Обеспечение безопасности 
жизнедеятельности 
населения