0+
Эффективные коммуникации
Покупка
Основная коллекция
Тематика:
PR (Паблик рилейшнз)
Издательство:
Альпина Паблишер
Год издания: 2018
Кол-во страниц: 200
Возрастное ограничение: 0+
Дополнительно
Вид издания:
Практическое пособие
Уровень образования:
ВО - Кадры высшей квалификации
ISBN: 978-5-9614-6593-8
Артикул: 691587.02.99
Harvard Business Review - главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии "HBR: 10 лучших статей" посвящен вопросам эффективных коммуникаций.
Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике.
Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей. Узнаете, отчего подчиненные охотнее слушают руководителей, которые проявляют к ним искренний интерес и симпатию. И почему начальство просто обязано поддерживать постоянную связь с сотрудниками. И главное: благодаря использованию методик, описанных в сборнике, вы сможете находить общий язык практически с любым собеседником в любой бизнес-ситуации.
Тематика:
ББК:
УДК:
ОКСО:
ГРНТИ:
Скопировать запись
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов.
Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в
ридер.
Эффективные коммуникации
On Communication
Перевод с английского МОСКВА 2018 Эффективные коммуникации
УДК 159.9; 316.77 ББК 88.5; 60.254 Э94 Эффективные коммуникации / Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2018. — 200 с. — (Серия «Harvard Business Review: 10 лучших статей».) ISBN 978-5-9614-6593-8 Harvard Business Review — главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций. Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике. Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по-разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей. Узнаете, отчего подчиненные охотнее слушают руководителей, которые проявляют к ним искренний интерес и симпатию. И почему начальство просто обязано поддерживать постоянную связь с сотрудниками. И главное: благодаря использованию методик, описанных в сборнике, вы сможете находить общий язык практически с любым собеседником в любой бизнес-ситуации. УДК 159.9; 316.77 ББК 88.5; 60.254 Э94 Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ, для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru © Harvard Business School Publishing Corporation, 2013 Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia) © Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2018 ISBN серии (978-5-9614-5626-4) ISBN 978-5-9614-6593-8 (рус.) ISBN 978-1-4221-8986-3 (англ.)
Оглавление НАЧНИТЕ УБЕЖДАТЬ ПО-НОВОМУ ......................................... 7 Гэри Уильямс и Роберт Миллер ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НАУКИ УБЕЖДЕНИЯ ..........................33 Роберт Чалдини СИЛА РЕЧИ ................................................................................................53 Дебора Таннен НЕОБХОДИМОЕ ИСКУССТВО УБЕЖДЕНИЯ ......................77 Джей Конджер МОЛЧАНИЕ УБИВАЕТ ВАШУ КОМПАНИЮ? ............... 103 Лесли Перлоу и Стефани Уильямс КАК НАУЧИТЬСЯ ВЫСТУПАТЬ ЕСТЕСТВЕННО ..........117 Ник Морган МАСТЕРСТВО РАССКАЗЧИКА ................................................... 127 Стивен Деннинг
ОГЛАВЛЕНИЕ КАК ПРОДАТЬ БЛЕСТЯЩУЮ ИДЕЮ................................... 145 Кимберли Элсбах ПЯТЬ ПОСЫЛОВ, КОТОРЫМИ ДОЛЖНЫ УПРАВЛЯТЬ ЛИДЕРЫ ..................................................................... 161 Джон Хэмм ИЗБАВЬТЕ ОТ НАПРЯЖЕНИЯ СЛОЖНЫЕ РАЗГОВОРЫ ............................................................................................. 181 Холли Уикс ОБ АВТОРАХ ............................................................................................ 197
С Начните убеждать по-новому Гэри Уильямс и Роберт Миллер С ВАМИ И РАНЬШЕ ЭТО случалось. Вы организуете встречу, чтобы попытаться убедить начальника и коллег в том, что компании необходимо сделать важный шаг, например финансировать рискованное, но многообещающее предприятие. Ваши аргументы вески, логика неопровержима, а данные надежны. Однако спустя две недели вы узнаете, что ваше блестящее предложение отложено на неопределенный срок. Что пошло не так? Очень часто люди совершают ошибку, уделяя слишком много внимания содержанию своих аргументов и недостаточно — подаче идей. Очень многие решения идут не тем путем, потому что информация была представлена неэффективно. Судя по нашему опыту, люди могут значительно повысить шансы, что их предложения примут, выяснив, кто из руководителей высшего звена, которых они пытаются убедить, принимает решение, и скорректировав свои аргументы в соответствии со стилем принятия решения данного лидера. Если говорить более конкретно, мы обнаружили, что руководители, как правило, попадают в одну из пяти категорий принятия
ГЭРИ УИЛЬЯМС И РОБЕРТ МИЛЛЕР решений. Харизматики поначалу могут бурно реагировать на новую идею или предложение, но принимают окончательное решение на основе сбалансированной информации. Мыслители во время встречи демонстрируют противоречащие друг другу точки зрения и нуждаются в тщательной проработке всех вариантов, прежде чем придут к решению. Скептики крайне подозрительно относятся к данным, не соответствующим их представлениям, и принимают решения интуитивно. Последователи принимают решения, исходя из того, как другие руководители или они сами принимали аналогичные решения в прошлом. Наконец, контролеры сосредоточены на голых фактах и аналитике решения по причине собственных страхов и неуверенности. Эти пять стилей охватывают множество моделей поведения и характеристик. Например, контролеры всячески избегают риска, харизматики стремятся к нему. Несмотря на различия, люди часто пользуются универсальным методом, пытаясь убедить своих начальников, коллег и других сотрудников. Они доказывают свою правоту мыслителю так же, как доказывали бы скептику. Однако менеджерам следует корректировать свои презентации для руководителей, которых они стараются убедить, используя подходящие ключевые слова, чтобы донести необходимую информацию в наиболее эффективной последовательности и формате. В конце концов, Билл Гейтс принимает решения не так же, как Ларри Эллисон. Понимая это, можно добиться впечатляющих результатов. Пять подходов к принятию решений Руководители высшего звена занимают свои должности во многом благодаря тому, что умеют эффективно принимать решения. Учась в основном на опыте, они устанавливают для себя ряд критериев, которыми при этом руководствуются. На каждое решение влияют как аргументы, так и эмоции, но вес каждого из этих элементов может варьироваться в зависимости от конкретного человека. В течение двух лет мы изучали стили принятия решений более 1600 руководителей высшего звена, работающих в различных отраслях. Мы рассматривали, как эти люди принимают решения
НАЧНИТЕ УБЕЖДАТЬ ПО-НОВОМУ о покупке, но уверены, что результаты имеют более широкое применение. Во время интервью мы спрашивали участников о различных сторонах процесса принятия решений. Насколько сильно им хотелось, чтобы другие рассказывали о подробностях, связанных с конкретным решением? Насколько они были готовы изменить существующее положение вещей? При каком уровне риска они чувствовали себя комфортно, принимая решение? Эти характеристики и предпочтения часто возникают в начале карьеры и развиваются, исходя из опыта. Иначе говоря, у людей имеется Идея вкратце Вы организуете встречу, чтобы попытаться убедить своего начальника в том, что компании необходимо сделать важный шаг. Ваши аргументы вески, логика неопровержима, а данные надежны. Однако спустя две недели вы узнаете, что ваше блестящее предложение отложено на неопределенный срок. Что пошло не так? «Вероятно, предложение не было скорректировано в соответствии со стилем принятия решений вашего начальника», — говорят консультанты Гэри Уильямс и Роберт Миллер. В ходе исследования, длившегося несколько лет, авторы выяснили, что у руководителей имеется стиль принятия решений, сформировавшийся в начале их карьеры. Этот стиль укрепляется после ряда успехов или меняется после нескольких неудач. Авторы утверждают, что, как правило, руководители попадают в одну из пяти категорий принятия решений. Харизматиков интригуют новые идеи, но опыт подсказывает им, что решения следует принимать на основе сбалансированной информации, а не эмоций. Мыслители избегают риска и нуждаются в максимальном количестве данных, прежде чем придут к решению. Скептики подозрительно относятся к данным, не соответствующим их представлениям о мире, и принимают решения интуитивно. Последователи принимают решения, исходя из того, как другие руководители или они сами принимали аналогичные решения в прошлом. Наконец, контролеры сосредоточены на голых фактах и аналитике решения по причине собственных страхов и неуверенности. Но большинство презентаций, к сожалению, разработано без учета этих стилей. В этой статье авторы описывают тонкости пяти стилей принятия решений и рассказывают, как лучше всего убедить руководителей, относящихся к каждой из групп. Зная склонность руководителей к определенным типам информации на конкретных этапах процесса принятия решений, вы можете повысить свою способность влиять на результат, утверждают авторы.
ГЭРИ УИЛЬЯМС И РОБЕРТ МИЛЛЕР естественная склонность к определенному стилю принятия решений, который укрепляется, если оказывается успешным, или меняется после ряда неудач. Наше исследование не следует путать со стандартными личностными тестами вроде теста Майерс — Бриггс. Мы делим людей Идея на практике Пять стилей принятия решений Давайте рассмотрим вымышленный сценарий. Вице-президент по продажам и маркетингу Мэри Флад знает, что ее компания должна стать более клиентоориентированной. Она рекомендует децентрализовать операции и передать полномочия региональным командам, работающим с клиентами, но ей нужно заручиться поддержкой генерального директора. Вот какие аргументы она могла бы привести в зависимости от его стиля принятия решений. Стиль Характеристики лица, принимающего решения Стратегия лица, пыта ющегося убедить его Примеры ХАРИЗМАТИК Ли Якокка, Херб Келлехер Легко увлекается, но принимает окончательные решения на основе сбалансированной информации. Подчеркивает итоговые результаты Уделяйте внимание результатам. Приводите прямые аргументы. Подчеркивайте преимущества с помощью визуальных средств. Используйте следующие ключевые слова: доказано, действия, легко, ясно Демонстрирует с помощью диаграмм текущую организацию и проблемы, предложенную реструктуризацию и преимущества, особенно повышение конкурентоспособности. Объясняет потенциальные проблемы (нежелание сотрудников переезжать) и риск бездействия (потеря крупнейших клиентов). Предоставляет генеральному директору подробный отчет, чтобы он мог просмотреть его после презентации МЫСЛИТЕЛЬ Майкл Делл, Билл Гейтс Сложнее всех поддается убеждению. Рассудительный, мыслит логически. Избегает риска. Нужно много подробностей Представьте маркетинговые исследования, опросы клиентов, кейсы, анализ экономической эффективности. Используйте следующие ключевые слова: качество, цифры, специалисты, доказательства На первой встрече представляет три подробных варианта. Объясняет методы сбора данных. Представляет кейсы аналогичной реструктуризации. На второй встрече заполняет пробелы в аргументации и рекомендует оптимальный план. Неделями или месяцами ждет решения генерального директора
НАЧНИТЕ УБЕЖДАТЬ ПО-НОВОМУ на категории только в зависимости от того, как они принимают решения. Конечно, это не всегда происходит одинаково, многое зависит от ситуации. Но наше исследование показало, что, когда нужно сделать выбор в жестких условиях, когда ставки высоки, когда нужно учесть множество факторов и решение повлечет за собой СКЕПТИК Ларри Эллисон, Том Сибел Оспаривает каждый пункт данных. Решает интуитивно Установите доверие, сославшись на мнение человека, которому доверяет генеральный директор. Используйте следующие ключевые слова: уловить суть, сила, подозревать, доверять Проводит презентацию вместе с доверенным операционным директором. Подчеркивает надежность источников информации. Льстит («Вы, вероятно, видели это исследование…»). Поддерживает аргументы примерами из реальной жизни ПОСЛЕДОВАТЕЛЬ Питер Курс, Карли Фиорина Опирается на собственные или чужие прошлые решения, делая выбор в настоящем. Поздно принимает новые идеи Пользуйтесь доказательствами низкого риска. Представляйте инновационные, однако доказавшие свою эффективность решения. Используйте следующие ключевые слова: опыт, аналогичный, инновационный, предыдущий Приводит исследования из других отраслей, но отмечает: «В нашей отрасли мы могли бы быть первыми». Не упоминает случаи неудачной реструктуризации (но хранит эту информацию, на случай если генеральный директор запросит ее). Представляет три варианта реструктуризации. Ссылается на множество людей, чтобы склонить генерального директора к предпочтительному для нее варианту, подчеркивает доступность своего варианта КОНТРОЛЕР Росс Перо, Марта Стюарт Неэмоциональный, аналитический. Ненавидит неопределенность. Осуществляет только собственные идеи Представьте высокоструктурированные аргументы. Заставьте его признать идею своей. Избегайте агрессивной защиты собственного мнения. Используйте следующие ключевые слова: факты, причины, сила, просто взять и сделать В течение нескольких месяцев постоянно посылает генеральному директору отчеты, маркетинговые исследования, финансовые прогнозы. Выделяет данные, подчеркивающие проблемы компании. Указывает на противоречия в данных, давая генеральному директору проанализировать их. Ждет, когда генеральный директор попросит о встрече после ухода крупных клиентов
Пять стилей принятия решений и способы влияния на каждый В НАШЕМ ИССЛЕДОВАНИИ МЫ ОБНАРУЖИЛИ, что, как правило, у руководителей имеется стиль принятия решений, которым они пользуются по умолчанию, и в зависимости от стиля они делятся на пять категорий: харизматики, мыслители, скептики, последователи и контролеры. С января 1999 г. по июнь 2001 г. мы и наши коллеги из Miller-Williams опросили 1684 руководителей с целью изучения их процессов принятия решений. Участники опроса относились к различным отраслям (включая автомобильную, розничную торговлю и технологии) и отвечали на вопросы по электронной почте, лично или по телефону. Участники описывали нашим исследователям, как они принимают решения, например, сколько им требуется времени, насколько они хотят, чтобы другие посвящали их в подробности вопросов, связанных с решением, и т. д. Мы провели групповой анализ этих данных и обнаружили, что поведение руководителей можно разделить на пять групп, описанных ниже. Точность результатов опросов, изложенных в этой статье, — например, что 25% руководителей, с которыми мы провели интервью, относятся к харизматикам, — составляет плюс-минус 2,9%. Многих из упомянутых здесь известных генеральных директоров мы отнесли к той или иной категории на основе личных наблюдений и опыта общения, других — на основе вторичных источников, включая материалы СМИ. Харизматики Мыслители Скептики Последователи Контролеры Описание На харизматиков приходится 25% всех опрошенных руководителей. Их легко заинтриговать и увлечь новыми идеями, но опыт научил их принимать окончательные решения на основе сбалансированной информации, а не эмоций. На мыслителей приходится 11% опрошенных нами руководителей, и, возможно, убедить их будет сложнее всех. На них производят впечатление аргументы, подкрепленные данными. Они всячески избегают риска и могут подолгу принимать решение. На скептиков приходится 19% руководителей, участ вовавших в опросе. Они с подозрением относятся к представляемым им данным, особенно если они не соответствуют их представлениям. Они часто ведут себя агрессивно и почти воинственно, о них обычно говорят, что они все берут под свой контроль. На последователей приходится 36% руководителей, принявших участие в опросе. Они принимают решения, исходя из того, как делали выбор в аналогичных случаях в прошлом или как его делали руководители, которым они доверяют. Обычно избегают риска. На контролеров приходится 9% руководителей, с которыми мы провели интервью. Они ненавидят неопределенность и двусмысленность и обращают внимание на чистые факты и аналитику.