Руководство для высшего управленческого персонала в XXI веке. В 4-х томах. Т. 2

99(2)116 65.290-2 65.290-80 65.290-86 65.290-5 65.293 65.298  
65.9(2 Poc) 01 66.0 
 
330.322.01 332.1 334 336 338 352 321.6/.8 321.7 324 328 
 
 
XXI : 4-., 6-.. – .: , 2006..2. – 784 . 
 
: , : .. 
: .. 
 
 
, 4-, , , 
. , , , , 
, , The given edition – originally printed as a four – volume publication – has been adapted to 
meet current needs of the Russian works managers, and heads of municipalities, entities 
and federal authorities of the Russian Federation. The edition systematically reviewes the 
analysis and productive efforts aimed at addressing topical corporate managerial challenges 
in close relationship with resolving management problems at municipal, subnational and 
federal levels in the light of mast important features of the modern age, i.e. globalization, 
liberalization, privatization, informatization, innovation and deregulation 
 
: 
-– (IRIAS).  
117312, , .60-, 9. . (495) 137-28-57, (495) 135-24-49 
 
 
 
©  , -, – ..,  
2006, 2002, 1998, 1997, 1996, 1993. 
. 
. , ISBN 5-900003-25-6 (..) 
ISBN 5-900003-27-2 (. 2) 

Ч А С Т Ь  I

СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ  
В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ 
ВАЖНЕЙШИМИ РЕСУРСАМИ

Апостол Павел и св. Златоуст учат, 
что обязанность епископа состоит в том, 
чтобы привлекать людей убеждением, 
а не силой; епископы, добавляют они, 
управляют только теми, кто этого хочет, 
в противоположность государям, 
которые властвуют над теми, 
кто не хочет им подчиняться.

(Гельвеций)

Американцы считают, что добиваться 
единого мнения при принятии 
решений — это все равно, что принимать 
решение о производстве верблюдов, 
когда нужны лошади.

(Оучи)

Как показывает практика, организация хозяйственной деятельности промышленных корпораций может быть основана как на централизованном, 
так и децентрализованном управлении производственными ресурсами. Во втором случае эти ресурсы обычно рассредоточены в относительно автономных 
подразделениях (например, центрах прибыли), производящих подчас конкурирующие между собой продукты. К числу основных ресурсов, имеющих стратегическое значение, следует отнести триаду «труд — основные фонды — капитал». При этом наряду с различиями, которые имеют место для централизованного и децентрализованного управления ресурсами, управление каждым из них 
в отдельности имеет свою специфику, хотя и меняющуюся с изменением экономического окружения, но подчас сходную независимо от используемых организационных подходов (централизованного и децентрализованного). Именно о такого рода специфике, связанной с управлением персоналом, основными 
фондами и финансами и наиболее заметно проявляющейся в последние годы 
в практической деятельности успешных промышленных фирм, и пойдет речь 
в этой книге. 

×ÀÑÒÜ I

6

1.1. ОПЫТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ 
МАТРИЦЫ РЕСУРСНЫХ СТРАТЕГИЙ 
В УПРАВЛЕНИИ ПРОМЫШЛЕННЫМИ 
КОМПАНИЯМИ

На вопрос, что общего имеют такие различные фирмы как 
IBM, General Electric, Shell Oil, Velsicon Chemical и Federal Express, можно по крайней мере ответить, что они имеют одну общую черту — новаторский подход к управлению, основанному на использовании матрицы 
ресурсных стратегий (рисунок 1.1) [1].

Матрица ресурсных стратегий впервые была использована фирмой IBM в 
1972 г., Shell Oil — в 1973 г., Federal Express — в 1974 г., Velsicon Chemical — в 
1979 г. и General Electric — в 1981 г.
Этот подход свободен от некоторых крупных недостатков, связанных с использованием так называемого «портфельного» подхода к управлению.

1.1.1. ПОРТФЕЛЬНЫЙ ПОДХОД  
В УПРАВЛЕНИИ И ОГРАНИЧЕННОСТЬ  
ЕГО ПРИМЕНЕНИЯ

Для того чтобы оценить преимущества использования матрицы ресурсных стратегий, коротко остановимся на важнейших аспектах портфельного 
управления и трудностях его применения в некоторых компаниях. Эта концепция была разработана бостонской консультативной группой (Boston Consulting 
Group) в 60-х гг. и впервые применена в ходе реализации проекта в компании 
«Дженерал электрик» (General Electric) в начале 70-х гг. В соответствии с этим 

Ðèñ. 1.1  Ìàòðèöà ðåñóðñíûõ ñòðàòåãèé

Çàâîäû è 
îáîðóäîâàíèå
Íåäâèæèìîå
èìóùåñòâî
Çàïàñû ñûðüÿ
è ìàòåðèàëîâ
Èññëåäîâàíèÿ
è ðàçðàáîòêè

Ïåðñîíàë

Ðåêëàìà è
ïðîïàãàíäà
Ñèñòåìà
ðàñïðåäåëåíèÿ

Ñòðàòåãèÿ
1

Ñòðàòåãèÿ
2

Ñòðàòåãèÿ
3

ÑÏÅÖÈÔÈÊÀ ÓÏÐÀÂËÅÍÈß Â ÑÎÂÐÅÌÅÍÍÛÕ ÓÑËÎÂÈßÕ ÂÀÆÍÅÉØÈÌÈ ÐÅÑÓÐÑÀÌÈ

проектом стратегический бизнес компании «Дженерал электрик» был подразделен на стратегические хозяйственные центры (СХЦ) (Strategic Business Unit, 
SBU), что и ознаменовало применение портфельного подхода при выработке 
общей стратегии корпорации [1]. При этом в компании использовались координационные механизмы уже не по линии функциональных служб или групп 
однородной продукции, а с помощью СХЦ, представлявших собой общекорпоративные долгосрочные целевые программы продвижения определенной продукции на рынки, где фирме противодействовали конкретные конкуренты. Эти 
центры накладывались на производственно-хозяйственные отделения, состоящие в свою очередь из одного или нескольких заводов. В «Дженерал электрик», 
например, в 70-е гг. было около 200 отделений и 43 СХЦ [2]. Основным принципом, на котором основана деятельность СХЦ, является признание независимости 
одного СХЦ (включая производство и сбыт) от других в рамках данной компании, что предполагает возможность конкуренции между ними подчас на одних 
и тех же рынках, а также ведение между СХЦ борьбы за ресурсы, включая деньги, сырье, заводы, оборудование, человеческие ресурсы и НИОКР.
Концепцию портфельного управления используют многие крупные компании, среди которых имеются и нефтяные. Большинство комплексных нефтяных компаний децентрализовано или функционально, или географически. Деятельность функционально децентрализованных нефтяных компаний обычно 
подразделяется на три основных области: разработка и производство (добыча); рафинирование и сбыт; производство и сбыт химических продуктов. Примером функционально децентрализованной компании является Техасо. Другие 
компании выбрали децентрализованный подход по географическому принципу (Gulf). При этом как фирма Gulf, так и компания Техасо используют портфельный подход к управлению, реализуемый через создание СХЦ.
Однако у некоторых типов компаний, включая нефтяные, существуют очень 
серьезные проблемы с использованием портфельного подхода. Дело в том, что 
хотя многие нефтяные компании считают себя децентрализованными (что является необходимым условием успешного применения портфельного управления), в действительности некоторые из них часто не являются таковыми, если учитывать расположение нефтепромыслов, перерабатывающих предприятий и управленческих подразделений. За редким исключением у большинства 
нефтяных компаний сырая нефть как ресурс контролируется на уровне корпорации. Самостоятельно действующие отделения не могут свободно покупать и 
продавать сырую нефть в зависимости от изменений условий рынка без разрешения центрального управления по снабжению. Контроль на уровне корпорации сохраняется часто и над другими ключевыми (подчас ограниченными) ресурсами. В этих условиях эффективность использования СХЦ как инструмента управления резко снижается.
Именно для таких компаний и был разработан новый отличный от портфельного подход к управлению, основанный на использовании матрицы ресурсных стратегий (рисунок 1.1).

1.1.2. СОДЕРЖАНИЕ МЕТОДА  УПРАВЛЕНИЯ  
С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ МАТРИЦЫ РЕСУРСНЫХ 
СТРАТЕГИЙ

Итак, в корпорациях, в которых преобладают взаимосвязанные 
производства, использующие централизованно контролируемые производственные ресурсы и в то же время производящие конкурирующие между собой 
продукты, применение портфельного подхода к управлению оказалось малоэф

×ÀÑÒÜ I

8

фективным. Это прежде всего относится к вертикально-интегрированным компаниям, производство в которых основано на непрерывных технологических 
процессах: нефтеперерабатывающие, химические, фармацевтические, сталелитейные, электроэнергетические.
Управление, базирующееся на применении матрицы ресурсных стратегий, 
лишено вышеназванных недостатков портфельного подхода. Оно представляет собой такую организацию работ, при которой у одного высшего управляющего сосредоточен штат, включающий управляющих по ресурсам и управляющих по изделиям. Управляющие по изделиям, возглавляющие так называемые 
хозяйственные центры (ХЦ) (Business Unit), подчинены двум начальникам: 
управляющему по группе изделий и управляющему по ресурсам. Матричное 
управление означает принятие решения более широким составом участников и 
ставит во главу угла коллективную работу. Те, кто использует эту систему, имеют возможность реализовать характерную для малых фирм гибкость в рамках 
больших организаций, имеющих сложную структуру.
С помощью матрицы ресурсных стратегий компании решают следующие 
три важнейшие задачи: формирование портфеля, капиталовложений и стратегии бизнеса. Формирование портфеля выявляет операции, которые компания 
планирует осуществить, и пути их финансирования. Планирование капиталовложений касается уровня инвестиций, который должен быть обеспечен в корпорации для реализации всех операций. Определение стратегии бизнеса означает 
ориентацию бизнеса на потребности рынка, выбор  соответствующих стратегий 
маркетинга, производства и организации управления для обеспечения эффективной конкуренции. Формирование портфеля обычно основано на принятии 
решений сверху вниз. С другой стороны, выбор  специальных стратегий бизнеса обычно решается снизу вверх. Планирование капиталовложений характеризуется тем, что окончательные решения обычно принимаются в ходе обсуждений между высшим звеном управления и генеральными управляющими хозяйственных центров. 
Таким образом, двумя ключевыми элементами в матрице ресурсных стратегий являются хозяйственные центры (ХЦ) (Business Unit) и стратегические 
ресурсы. Каждый хозяйственный центр  имеет свою стратегию бизнеса, представляющую собой набор  изделий, которые по своей сути относительно однородны. Изделиями отдельного хозяйственного центра, например, в нефтяной 
компании могут быть нефтяные продукты, химические продукты или комбинация из тех и других. Принципиальная разница между ХЦ и СХЦ видна на примере компании Shell, в которой с самого начала использования матрицы ресурсных стратегий предполагалось, что ХЦ может выпускать товары, продающиеся и как сырая нефть, и как продукты переработки, что недопустимо для СХЦ.

1.1.3. ОПЫТ ПРИМЕНЕНИЯ МАТРИЦЫ 
РЕСУРСНЫХ СТРАТЕГИЙ КОМПАНИЕЙ SHELL

В отличие от большинства других крупных вертикальноинтегрированных нефтяных корпораций, в которых производство нефтепродуктов и химических продуктов организационно разделено, в Shell эти производства управляются как единый интегрированный бизнес. Двумя важнейшими переменными в матрице ресурсных стратегий Shell являются стратегические ресурсы (заводы и оборудование, недвижимое имущество, запасы 
сырья и материалов и т.д.) и стратегии бизнеса (стратегия 1, 2, ...) (рисунок 
1.1), которые вырабатывают для себя относительно независимые хозяйственные центры (ХЦ1, ХЦ2, ...), конкурирующие между собой в получении ре

ÑÏÅÖÈÔÈÊÀ ÓÏÐÀÂËÅÍÈß Â ÑÎÂÐÅÌÅÍÍÛÕ ÓÑËÎÂÈßÕ ÂÀÆÍÅÉØÈÌÈ ÐÅÑÓÐÑÀÌÈ

сурсов для реализации своих стратегий. Хозяйственный центр  Shell — это 
организационная единица, включающая в себя послепроизводственные стадии жизненного цикла родственных продуктов, например, сбыт бензина различных марок, дистиллятов и т.д.
Поскольку производственные издержки относятся на счета централизованных производственных подразделений (прежде всего нефтеперерабатывающих заводов), то генеральные управляющие ХЦ полностью отвечают только за 
движение чистой денежной наличности, вырученной от реализации конечной 
продукции. Ежегодно они составляют пятилетние стратегические планы для 
своих ХЦ, подчиняясь по линии выпускаемой продукции руководителям двух 
продуктовых групп — нефтепродуктов и химических продуктов. Руководители продуктовых групп в свою очередь подчиняются непосредственно исполнительному вице-президенту корпорации. Стратегические планы ХЦ включают 
цели, задачи, стратегии и финансовые расчеты. Отчеты о работе ХЦ представляются управляющим соответствующих продуктовых групп, которые обобщают их и передают на утверждение исполнительному вице-президенту.
Руководство каждым из стратегических ресурсов осуществляется управляющим в ранге вице-президента. Ответственность за обеспечение всех направлений хозяйственной деятельности корпорации стратегическими ресурсами возложена на одного человека. Приоритетность обеспечения хозяйственных центров стратегическими ресурсами зависит от их вклада в поступление денежной наличности. Решение о распределении ресурсов принимается 
с помощью моделирования на ЭВМ на основе линейного программирования. 
Оптимизация денежных поступлений с использованием линейного программирования при краткосрочном распределении ресурсов используется компанией Shell уже более 30 лет.
В случае конфликтов между генеральными управляющими ХЦ и управляющими стратегическими ресурсами функцию верховного арбитра выполняет исполнительный вице-президент, возглавляющий обе продуктовые 
группы (нефтепродуктов и химических продуктов) и координирующий все 
производственно-сбытовые операции.
В расчетах хозяйственных центров за полученные стратегические ресурсы 
используются внутри-фирменные (трансфертные) цены, устанавливаемые на 
основе твердых нормативов. Поэтому чистая денежная наличность, получаемая хозяйственными центрами, является достаточно объективным показателем эффективности использования получаемых ими ресурсов, а также — собственного потенциала.
Таким образом, матрица ресурсных стратегий корпорации Shell позволяет: 
во-первых, делегировать на уровень хозяйственных центров ответственность 
за разработку и реализацию производственно-сбытовой стратегии; во-вторых, 
осуществлять распределение стратегических ресурсов между хозяйственными 
центрами путем децентрализованного заключения сделок генеральных управляющих этих центров с управляющими (в ранге вице-президентов) стратегическими ресурсами; и, в-третьих, централизовать решения, касающиеся выбора наиболее приоритетных объектов инвестирования и определения конкретных объемов капиталовложений в отдельные хозяйственные центры [3].
Применение аналитического метода при стратегическом планировании 
считается важнейшей инновацией компании Shell, благодаря которой (при 
использовании матрицы ресурсных стратегий) осуществляется эффективное 
распределение ресурсов между ХЦ. Но еще более важным, чем решение компанией проблемы распределения ресурсов, является то, что матрица ресурсных 
стратегий помогает осуществить объективную оценку в ценовом выражении 
стратегических ресурсов, которые находятся в дефиците, и дает возможность 

×ÀÑÒÜ I

10

сопоставлять эту оценку с недефицитными ресурсами. Следовательно, решения о капиталовложениях в дополнительные стратегические ресурсы можно рассматривать как одну из альтернатив другим направлениям деятельности, связанным, например, с формированием более рационального портфеля 
ХЦ (речь идет о формировании нового набора операций, которые ХЦ планируют осуществить). Выводы из использования матрицы ресурсных стратегий фирмы Shell можно сформулировать следующим образом. Во-первых, 
это дало возможность генеральным управляющим хозяйственных центров 
крайне децентрализованно разрабатывать и реализовывать стратегии бизнеса. 
Во-вторых, при принятии решений о капиталовложениях или распределении 
стратегических ресурсов стало возможным использовать аналитические методы расчетов альтернативных вариантов деятельности. В-третьих, упростилось принятие решений старшим звеном управления относительно объемов 
дифференцированного финансирования отдельных ХЦ. Благодаря использованию матрицы ресурсных стратегий можно сосредоточить людские ресурсы, исследовательские программы и капиталовложения там, где, как ожидается, они дадут самую высокую прибыль или обеспечат быстрые темпы развития. В целом этот метод приводит к более рациональному корпоративному управлению, чем функциональные структуры.
Как показывает анализ компаний, использующих матрицу ресурсных 
стратегий, многие из них пришли к необходимости применения этого метода управления независимо друг от друга, но по одной и той же причине, а именно, ввиду наличия высокой степени взаимозависимости главных 
направлений деятельности.
Матрица ресурсных стратегий имеет ряд ограничений в применении: 
во-первых, ее применение связано с наличием трудностей в организационных переговорах, что сопряжено с риском, так как можно ошибиться в 
определении компетентного круга лиц; во-вторых, необходимы управляющие, умеющие очень эффективно использовать общение; в-третьих, трудно сформулировать четкие требования к работе управляющих при подобной организации работ; в-четвертых, могут быть трудности с подбором 
управляющих, которые справились бы с удвоенной (двухмерной) нагрузкой управления с использованием матрицы ресурсных стратегий.
Матрица ресурсных стратегий обеспечивает концептуальную основу и 
организационную структуру, адекватные взаимозависимым направлениям бизнеса, конкурирующим между собой за использование одних и тех 
же ресурсов компании для создания разных изделий и услуг. Вооружившись матрицей ресурсных стратегий и хорошо владея принципами управления на уровне фирмы, можно не только улучшить качество постановки вопросов, связанных с взаимозависимыми направлениями бизнеса, но 
и улучшить качество ответов.
Преимущества использования матрицы ресурсных стратегий состоят в 
том, что она обеспечивает:
— повышенную гибкость и способность быстро реагировать на изменения в 
экстремальных условиях;
— эффективное стратегическое планирование в тех секторах экономики, которые характеризуются взаимозависимостью процессов маркетинга и производства;
— стимулирование коллективного управления по отдельным направлениям 
бизнеса и функциям управления;
— вовлечение в процесс стратегического планирования большого числа управляющих уменьшает отчуждение, способствует росту чувства значимости и 
повышает производительность труда управляющих и исполнителей;