Инновационный бизнес: стратегическое управление развитием

МОСКВА

ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ «ДЕЛО»

2015

О Б Р А З О В А Т Е Л Ь Н Ы Е  И Н Н О В А Ц И И

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА 
И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ 
ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

А.Е. Какаева,   Е.Н. Дуненкова 
 

ИННОВАЦИОННЫЙ 

БИЗНЕС 

 
стратегическое 
управление развитием 
 

ISBN 978-5-7749-1021-2
© ФГБОУ ВПО «Российская академия 
народного хозяйства и государственной 
службы при Президенте Российской 
Федерации», 2010, 2012, 2014. 2015

Какаева, Е.А., Дуненкова, Е.Н.
Инновационный бизнес: стратегическое управление развитием: 
учеб. пособие / Е.А. Какаева, Е.Н. Дуненкова. — М.: Издательский 
дом «Дело» РАНХиГС, 2015. — 176 с. — (Образовательные инновации).

ISBN 978-5-7749-1021-2

Рассмотрены основные категории стратегического управления 
бизнесом (организация, внешняя среда, конкуренция, стратегия), 
уровни детализации стратегии, формы разработки стретегических 
решений (предпринимательская, плановая, обучающая), а также этапы и особенности стратегического управления инновационным бизнесом. Описаны различные классификационные единицы стратегии 
организации, факторы и риски их использования. Проанализированы этапы стратегического управления в инновационном бизнесе, 
подходы к разработке миссии и целей инновационной компании, 
представлены матричные методы выбора стратегии, а также стратегические рисунки различных этапов жизненного цикла, приведена 
краткая характеристика процесса внедрения стратегии.
Учебное пособие предназначено для слушателей программ профессиональной подготовки и переподготовки.
УДК 334.7 
ББК 65.291.213

УДК 334.7 
ББК 65.291.213 
        К16

К16

«» 

ОГЛАВЛЕНИЕ

Глава 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ИННОВАЦИОННОМ

БИЗНЕСЕ ........................................................................................................5

1.1. Основные категории стратегического менеджмента ............................. 5
1.2. Уровни детализации стратегии .............................................................. 9
1.3. Формы разработки стратегии ................................................................11
1.4. Этапы и особенности стратегического управления ................................13
Контрольные вопросы и задания ...................................................................16
Рекомендуемая литература .............................................................................16

Глава 2. СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ ........................................................17

2.1. Дерево стратегий.......................................................................................17
2.2. Корпоративные стратегии ........................................................................19
2.3. Стратегические альянсы и коллективные стратегии ..............................36
2.4. Конкурентные (бизнес-) стратегии .........................................................46
2.5. Функциональные стратегии .....................................................................56
2.6. Стратегии активной конкуренции (военные стратегии) ........................80
Контрольные вопросы и задания ...................................................................84
Рекомендуемая литература  ............................................................................85

Глава 3. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
В ИННОВАЦИОННОМ БИЗНЕСЕ ................................................86

3.1. Разработка бизнес-модели инновационного бизнеса .............................86
3.2. Разработка миссии и стратегических целей инновационно 
ориентированной организации ................................................................88
3.2.1. Понятие миссии, ее виды и основные элементы. Разработка
продуктовой и ценностной компонент миссии ..............................88
3.2.2. Виды стратегических целей. Основные принципы и области
постановки целей. Разработка системы стратегических целей ......94
3.3. Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации .... 106
3.3.1. Анализ общего внешнего окружения ............................................ 106
3.3.2. Анализ отраслевого окружения ...................................................... 114
3.3.3. Стратегический анализ внутренней среды организации .............. 137

Оглавление

3.3.4. SWOT-анализ .................................................................................. 148
3.4. Матричные методы выбора стратегических решений .......................... 153
3.4.1. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) .............. 153
3.4.2. Матрица «Мак-Кинзи – Дженерал Электрикс» ............................ 156
3.4.3. Разработка стратегии на различных стадиях развития
организации. Составление стратегического плана развития
организации .................................................................................... 158
3.5. Разработка мероприятий по реализации стратегии .............................. 162
3.5.1. Способы внедрения стратегии в деятельность организации ........ 162
3.5.2. Планирование реализации стратегии ............................................ 163
3.5.3. Планирование ресурсного обеспечения, сроков и бюджета
реализации стратегии ..................................................................... 166
Контрольные вопросы и задания ................................................................. 169
Рекомендуемая литература ........................................................................... 171

Глава 1

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
В ИННОВАЦИОННОМ БИЗНЕСЕ

1.1

ОСНОВНЫЕ КАТЕГОРИИ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Понятие «стратегия» впервые появилось в военной науке и буквально означало «маневрирование войск на выгодные позиции до 
того, как враг действительно нападет». Принципы ведения военных 
действий стали востребованы в экономической сфере с появлением в промышленном производстве конкуренции. Военное происхождение стратегического управления повлекло за собой специфический понятийный аппарат.
Основной задачей стратегического управления признается создание конкурентного преимущества в условиях рынка, адаптация 
организации к непрерывно меняющейся среде.
Определяющими категориями стратегического управления 
становятся такие понятия, как «организация», «внешняя среда», 
«конкуренция», «стратегия».
Организация как производственно-хозяйственная система – совокупность обособившихся в результате общественного разделения труда ресурсов, направленных на выпуск определенной специализированной продукции (оказание специализированных услуг).
Инновационно активная организация – компания, создающая 
конкурентные преимущества на основе внедрения инноваций. 
Инновационно активные организации можно разделить на два 
типа: 
1) предпринимательские инновационные организации – компании, созданные с нуля на основе инновационной идеи. 
Стратегическое управление такой организацией характеризуется повышенной неопределенностью. От уровня предварительного анализа стратегия организации перемещается к 
уровню создания собственной внешней среды;

Глава 1. Стратегическое управление в инновационном бизнесе

2) инновационные организации традиционного типа – это 
действующие компании, которые внедряют инновации для 
улучшения собственной деятельности и повышения конкурентоспособности, вводят новые бизнес-направления на 
основе инновационных идей.

Внешняя среда – совокупность факторов, влияющих на деятельность производственно-хозяйственной системы, и объектов, 
на которые производственно-хозяйственная система оказывает ограниченное влияние. Внешняя среда структурируется на две 
крупные подсистемы – общее внешнее окружение (макросреда), 
на которое организация не может оказывать влияния или влияет незначительно, и ближайшее внешнее (отраслевое) окружение, 
на которое организация может оказывать влияние. К последнему 
относят конкурентную среду, потребителей и поставщиков организации.
Конкуренция – борьба между предприятиями, выпускающими 
сходную продукцию, оказывающими одинаковые услуги и работающими на одном сегменте рынка, за максимизацию объемов 
продаж определенным потребителям либо за доступ к определенным ресурсам. Организации конкурируют за потребителя (предлагая сходную продукцию на одних и тех же рыночных сегментах) и за ресурсы (приобретая сырье, материалы, комплектующие, 
энергию у одних и тех же поставщиков).
Стратегия – понятие более сложное и контекст ее рассмотрения зависит от научной школы.
Наиболее полное обобщение всех определений стратегии было 
сделано американским ученым Г. Минцбергом. Он сформулировал пять тезисов, комплексно характеризующих стратегию, – так 
называемую концепцию 5Р1 (рис. 1.1).
1. Стратегия как модель – неизменное в течение долгосрочного периода состояние системы «продукт – ресурсы». Стратегическая модель задает перспективное направление деятельности 
организации, которое позволит как можно дольше не изменять 
ресурсный потенциал.
Под потенциалом организации следует понимать совокупность 
возможностей по производству продукции (оказанию услуг). Воз
1 Концепция 5Р получила наименование по первым буквам англоязычных названий типов стратегии – pattern (модель), position (позиция во внешней среде), perspective (перспектива), ploy (работа), plan (план).

1.1. Основные категории стратегического менеджмента 
7

можности организации определяются ресурсами (факторами производства), которые находятся в ее распоряжении. 
Выделяют следующие виды ресурсов: 

материально-технические – здания и сооружения, оборудо• 
вание, сырье, материалы;
энергетические – электроэнергия, вода, сжатый воздух и др.; 
• 
информационные – технологическая информация (спосо• 
бы оказания услуг), маркетинговая информация (сведения о 
внешней и внутренней среде предприятия), финансовая, кадровая, управленческая информация и др.;
кадровые
• 
 – персонал организации, реализующий деятельность во всех функциональных областях;
финансовые
• 
 – денежные средства организации и их эквиваленты. 

Суммарные ресурсы организации представляют собой потенциал для реализации определенных возможностей.
В стратегическом менеджменте к ресурсу организации также 
относят время, поскольку именно оно определяет срок принятия решений.

Рис. 1.1. Определение стратегии по Г. Минцбергу (концепция 5P)

Ñòðàòåãèÿ

Ìîäåëü
ðåñóðñíîãî
ïîòåíöèàëà
îðãàíèçàöèè

Ïîçèöèÿ
ïðåäïðèÿòèÿ
âî âíåøíåé
ñðåäå

Ïåðñïåêòèâà
(êîëëåêòèâíîå
âèäåíèå)

Ïëàí
Ðàáîòà

Глава 1. Стратегическое управление в инновационном бизнесе

2. Стратегия как позиция – долгосрочное положение организации среди других «субъектов» внешней среды. Стратегия рассматривается как ниша, позиция организации среди конкурентов, 
поставщиков и потребителей. Изменение поставщиков ресурсов, 
рыночной ниши, зоны конкуренции организации означает и изменение позиции организации.
3. Стратегия как перспектива (коллективное видение) – субъективное представление о будущем организации, разделяемое всеми 
работниками. Задает желаемое будущее состояние организации,
к которому стремится каждый член трудового коллектива в процессе повседневной индивидуальной деятельности. Пример стратегической перспективы для организации: «Все работники компании стремятся к повышению рентабельности продаж, так как 
видят в этом средство повышения собственного личного дохода, 
залог стабильности и уверенности в завтрашнем дне».
4. Стратегия как работа – совокупность действий, направленных на достижение преимуществ в прямой конкуренции. Определяет все действия, необходимые для трансформации организации 
от одной модели потенциала к другой, из одной позиции во внешней 
среде в другую.
5. Стратегия как план – курс действий и поведения организации в конкретной ситуации; документ, составляемый с целью доказательства возможности достижения основных целей.
Первые три типа относятся к статическим стратегиям, характеризующим постоянство организации в течение определенного 
заранее заданного периода времени. Стратегии как работа и как 
план – это динамические стратегии, подразумевающие действия, 
которые необходимо предпринять для успешного ведения конкурентной борьбы.
Стратегия выступает одновременно в качестве:
инструмента обоснования и реализации долгосрочных целей 
• 
и задач организации;
фактора, регулирующего деятельность организации до тех 
• 
пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты;
средства связи предприятия с внешней рыночной средой;
• 
плана действий по проведению стратегических изменений.
• 

1.2. Уровни детализации стратегии 
9

1.2

УРОВНИ ДЕТАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

При разработке стратегии ее основные составляющие могут 
быть ранжированы по нескольким уровням (рис. 1.2).
Цели – конкретные будущие состояния отдельных характеристик организации. Задают направление развития организации и 
являются обязательной составляющей любой стратегии. Например, перед машиностроительным заводом может стоять цель – 
повысить к концу 2009 г. рентабельность ежегодных продаж с 2 до 
10%; перед районной поликлиникой – повысить качество обслуживания лиц пенсионного возраста.
Политики – основные общие принципы деятельности организации, определяющие правила ведения дел внутри и вне организации (табл. 1.1). Выделяют:
оценочную политику, направленную на установление крите• 
риев, на основе которых оценивается достижение поставленных целей;
внутреннюю политику, содержащую основные принципы 
• 
научно-исследовательской, операционной, маркетинговой, 
кадровой, организационной деятельности;

Öåëè

Ïîëèòèêè

Ïðîãðàììû
Óêðóïíåííûå ïîñëåäîâàòåëüíîñòè
äåéñòâèé äëÿ äîñòèæåíèÿ öåëåé

Ïðîöåäóðû
Äåéñòâèÿ, êîòîðûå íåîáõîäèìî ïðåäïðèíÿòü
â êîíêðåòíîé ñèòóàöèè

Ïðàâèëà
Òî÷íûå ïðåäïèñàíèÿ, îïðåäåëÿþùèå, ÷òî äîëæíî áûòü ñäåëàíî
â êàæäîé êîíêðåòíîé ñèòóàöèè

Рис. 1.2. Уровни детализации стратегии

Æåëàòåëüíûå ðåçóëüòàòû íàèáîëåå âàæíûõ äåéñòâèé è ñðîêè èõ äîñòèæåíèÿ

Îáùèå ïðèíöèïû äëÿ äåéñòâèé
è ïðèíÿòèÿ ðåøåíèé
Îáÿçàòåëüíûå ñîñòàâëÿþùèå 
ñòðàòåãèè

Глава 1. Стратегическое управление в инновационном бизнесе

внешнюю политику, отражающую основные принципы взаи• 
модействия организации с потребителями, партнерами, поставщиками и конкурентами;
финансовую политику, определяющую приоритеты расходо• 
вания денежных средств, привлечения кредитных ресурсов.

Таблица 1.1 
Политики организации
(на примере машиностроительного завода и районной поликлиники)

Политика
Машиностроительный завод
Поликлиника

Îöåíî÷íàÿ
Êðèòåðèé äîñòèæåíèÿ öåëåé – 
ïîâûøåíèå ðåíòàáåëüíîñòè 
ïðîäàæ

Êðèòåðèè äîñòèæåíèÿ öåëåé – ñîêðàùåíèå êîëè÷åñòâà æàëîá ïåíñèîíåðîâ; ñîîòâåòñòâèå ìåäèöèíñêèõ 
óñëóã ïðèíÿòûì ìåæäóíàðîäíûì 
ñòàíäàðòàì

Âíóòðåííÿÿ
Ïðè âûõîäå íà íîâûé ðûíîê 
èñïîëüçîâàòü òîëüêî ìàëîáþäæåòíóþ ðåêëàìíóþ êàìïàíèþ. 
Èñïîëüçîâàòü àâòîìàòèçèðîâàííûå òåõíîëîãè÷åñêèå 
ïðîöåññû íà âñåõ ñòàäèÿõ ïðîèçâîäñòâà. 
Îñóùåñòâëÿòü îáó÷åíèå ïåðñîíàëà íå ðåæå äâóõ ðàç â ãîä.
Âåñòè îáíîâëåíèå ïðîäóêöèè çà 
ñ÷åò ñîáñòâåííîé ðàçðàáîòêè  

 ïðîöåññå ïîâûøåíèÿ êà÷åñòâà 
îáñëóæèâàíèÿ ñëåäóåò ðóêîâîäñòâîâàòüñÿ ñëåäóþùèìè ïðèíöèïàìè: èñïîëüçîâàòü ñïåöèàëüíûå 
ïðîãðàììû îáñëåäîâàíèÿ è ëå÷åíèÿ 
ëþäåé ïåíñèîííîãî âîçðàñòà, 
ïðèâëå÷ü äëÿ ðàáîòû ñ ïîæèëûìè 
ëþäüìè ñïåöèàëüíî îáó÷åííûõ 
âðà÷åé, âåñòè ïðèåì ïåíñèîíåðîâ â 
îòäåëüíûõ ñïåöèàëüíî îáîðóäîâàííûõ êàáèíåòàõ 

Âíåøíÿÿ
Íå âñòóïàòü â ïðÿìóþ êîíêóðåíòíóþ áîðüáó. 
Ïðèîáðåòàòü êîìïëåêòóþùèå 
ñòðàòåãè÷åñêîãî çíà÷åíèÿ òîëüêî ó ïðîâåðåííûõ ïîñòàâùèêîâ. 
Ðàçðàáàòûâàòü ïðîäóêöèþ ïîä 
íóæäû êîíêðåòíûõ ïîòðåáèòåëåé

Äëÿ ïîâûøåíèÿ êà÷åñòâà îáñëóæèâàíèÿ ïëàíèðóåòñÿ ñîòðóäíè÷àòü 
ñ äðóãèìè ïîëèêëèíèêàìè, ÷òî 
ïîçâîëèò ïîâûñèòü ñïåöèàëèçàöèþ 
ëå÷åáíûõ ó÷ðåæäåíèé ïî îáñëóæèâàíèþ ïîæèëûõ ëþäåé

Ôèíàíñîâàÿ
10% èíâåñòèöèé íà îðãàíèçàöèþ âûïóñêà íîâîé ïðîäóêöèè 
çàèìñòâîâàòü, 90% âêëàäûâàòü 
èç ñîáñòâåííûõ ñðåäñòâ  

Ïîâûøåíèå êà÷åñòâà îáñëóæèâàíèÿ 
îñóùåñòâëÿåòñÿ çà ñ÷åò ñðåäñòâ 
ôîíäà îáÿçàòåëüíîãî ìåäèöèíñêîãî 
ñòðàõîâàíèÿ

Программы – укрупненные пошаговые последовательности 
действий, необходимых для достижения стратегических целей.
Пример программы для производственной организации.

1. Разработка нового продукта, рассчитанного на новый рыночный сегмент.
2. Проведение рекламной кампании.
3. Организация производства нового продукта.
4. Проведение комплексного сокращения производственных 
издержек.

1.3. Формы разработки стратегии 
11

Процедуры – действия, которые необходимо предпринять в 
рамках каждого отдельного шага программы.
Пример процедуры организации производства нового продукта.
1. Разработка технологического процесса производства продукции с использованием автоматизированного оборудования.
2. Составление спецификации производственного оборудования. Выбор поставщиков, проведение предварительных 
переговоров с поставщиками.
3. Приобретение и поставка оборудования.
4. Прием, установка, пусконаладка оборудования.
5. Организация выпуска пробных партий продукта.
6. Обучение персонала выпуску нового продукта.
7. Организация вспомогательных производственных процессов.
8. Выпуск пробных партий продукции.

Правила – точные предписания, определяющие, что должно 
быть сделано в каждой конкретной ситуации. Например, в процессе пусконаладки оборудования необходимо запустить оборудование, отработать технологический режим, провести записи в 
журнале о работе оборудования, зафиксировать основные сбои, 
провести процедуру отладки и регулирования, провести повторное выполнение проблемной технологической операции и т.д.
В результате разработки целей, политик, программ, процедур и 
правил формулируется детальная стратегия организации.
Детализация стратегии зависит от сроков, имеющихся у организации на разработку стратегического решения, а также от 
квалификации исполнителей. До уровня правил стратегия детализируется только в тех случаях, когда организация располагает достаточным временным ресурсом либо когда квалификация 
исполнителей не позволяет выполнить стратегию без детальных 
предписаний.

1.3

ФОРМЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ

Под формой разработки стратегии понимается способ представления результата процесса стратегического управления.

Глава 1. Стратегическое управление в инновационном бизнесе

Стратегия как плановый документ (плановая стратегия) – форма представления стратегии, в которой стратегическое решение 
документируется в специально разработанном стратегическом 
плане. Стратегический план содержит детальную и всестороннюю 
информацию о перспективах развития организации и способах достижения целей. Как правило, он формируется на долгосрочную 
перспективу. Его разработке предшествует фаза анализа информации о состоянии внешней и внутренней среды. Кроме этого формулирование стратегического плана и реализация стратегии рассматриваются как строго последовательные процессы: вначале 
планирование, затем фактические действия по реализации плана. 
В процессе усложнения внешней среды, ее динамичного развития 
долгосрочные стратегические планы адаптируют к фактической 
конкурентной ситуации с помощью так называемых корректирующих планов:
сценарных – плановых документов, рассматривающих не• 
сколько возможных вариантов стратегического развития организации в зависимости от наиболее вероятных ситуаций во 
внешней среде. Основой для разработки сценарных стратегических планов служат ситуационные прогнозы изменения 
внешней среды. Каждый сценарий представляет собой полноценный стратегический план, поэтому процесс сценарного планирования более трудоемкий, чем составление обычного стратегического плана; 
адаптивных – кратких документов, содержащих изменения 
• 
и дополнения к основному стратегическому плану. Адаптивный план разрабатывается в случае непредвиденных изменений во внешней среде. Он дополняет и корректирует основной план с учетом таких изменений.

Стратегия как предпринимательское решение (предпринимательская стратегия) – субъективное представление руководителя (собственника) организации о ее будущем. Вырабатывается на 
основе опыта лидера и формализуется в вербальной форме устных 
директив для исполнителей. Остальные работники организации 
не принимают участия в процессе разработки стратегических решений.
Стратегия как модель обучения на опыте – результат деятельности всех работников организации. Считается, что работники 
организации – квалифицированные специалисты, обладающие